【正文】 人的業(yè)績。模仿和抄襲成了企業(yè)的常態(tài)，當光明正大地去“偷”東西而不需計算受懲罰的成本時，企業(yè)就像吸毒上癮一樣，欲罷不能?！　?　　產(chǎn)品創(chuàng)新與工業(yè)設計 　　產(chǎn)品同質(zhì)化與超飽和生產(chǎn)所引發(fā)的價格戰(zhàn)、傳播戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)等，已經(jīng)成為企業(yè)決策者每天要面對的難題，但隱藏在競爭背后的深層問題卻是企業(yè)核心技術的缺失，是產(chǎn)品創(chuàng)新設計的短視。筆者認為，當中國企業(yè)面臨全球化的挑戰(zhàn)時，盲目的多元化策略將使眾多企業(yè)陷入品牌價值弱化、增長速度下降、利潤微薄的困境。在面臨市場分眾解構(gòu)的時代，舒爾茨提出的從4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷）到4C（消費者、成本、購買的便利性和溝通）的轉(zhuǎn)變，已成為許多傳統(tǒng)企業(yè)加大自身營銷變革和提升品牌價值的有力武器。與此同時，美國寶潔公司多品牌定位戰(zhàn)略在中國市場的成功，可口可樂在中國各區(qū)域市場的步步為營，海爾家電的穩(wěn)扎穩(wěn)打和品牌價值的不斷提升，成為各自行業(yè)品牌營銷的標桿。 　　進入21世紀的今天，舊方法還在不斷演繹著新的成功故事，聯(lián)想巧用章之怡，波導借力李玟，TCL手機大捧韓國影星金喜善，步步高借助美國影星施瓦辛格，聯(lián)通搬來姚明，不一而足。中國的廣告業(yè)從“質(zhì)量三包、代辦托運”的吆喝，到注重點子創(chuàng)意和平面設計，走過了一段成長之路。尤其是聯(lián)想重新設計企業(yè)標識，可謂是興師動眾，影響極大。但是，CIS理念的導入和實踐，為中國轉(zhuǎn)型中的國企和新興民營企業(yè)的發(fā)展帶來了一縷亮色，成為企業(yè)打造自身品牌形象、獲取市場競爭優(yōu)勢、博得消費者青睞的重要營銷手段。在此期間，健力寶、海爾、萬家樂、科龍和TCL等企業(yè)成為先后成為“吃螃蟹的人”?！　?　　CIS導入與品牌創(chuàng)建 　　進入90年代，由政府主導的重復投資、重復建設和重復生產(chǎn)，使企業(yè)之間并無實質(zhì)區(qū)別。河南鄉(xiāng)村的許多老農(nóng)像朝圣一般，來亞細亞感受他們從來沒有體驗過的神秘。 　　中國的社會變革是從對市場經(jīng)濟的主體──消費者的認同開始的。 　　因此，只有尋根溯源地去了解社會變革初期的中國國情，了解從經(jīng)濟復蘇到經(jīng)濟持續(xù)高速增長的內(nèi)在源泉，了解中國計劃經(jīng)濟的企業(yè)主體是如何真正向市場經(jīng)濟的公司化轉(zhuǎn)變，了解中國市場要素結(jié)構(gòu)的進化，才能在真正意義上理解市場營銷在中國實踐的價值。這是我們真誠而鄭重的態(tài)度。 　　至于同時推出的“中國營銷界十大爭議人物”，是因為我們必須忠實于歷史的真相。其中，“營銷藝術家”是指窮10年以上功夫，營銷整個企業(yè)，在行業(yè)中驅(qū)敵如虎、卓成大器的領袖人物，如倪潤峰、任正非、張瑞敏和李東生。科特勒承認“失言”，華為的游擊術讓思科惱羞成怒，TCL在與湯姆遜、阿爾卡特的合資中占盡主動……如此種種，雖然僅是曦光般的勝利，但是只要我們能及時站到巨人肩上，我們必然可以遐想山那邊別有洞天。 　　但我們不作憑吊，也不膚淺感喟。 　　而在過去的25年或15年里，以“如履薄冰”或慷慨豪邁之心引領中國企業(yè)前進甚至行業(yè)躍進的那些風云人物們，也在相繼步入一個新拐點：全身而退的，心有不甘的，敗走麥城的，身陷囹圄的，改弦易轍的，蟄伏待起的，各有樣板，各有歡歌悲曲，正如古諺所說“橋歸橋，路歸路，各有歸途”。33 / 33影響中國營銷進程的25位風云人物（上）策劃人語 作別英雄，然后大步前進　　20年或者25年，中國企業(yè)正在邁向一個新拐點。 　　《新營銷》一如既往關注各種最新鮮滾燙的營銷事件，關注中國經(jīng)濟的整體營銷進程，也關注全球化營銷的狂飆突進和潤物無聲。因為在作別昔日英雄的同時，我們的時代從來都在毫不猶豫、毫不吝嗇地打出新的大纛，推出新的英雄，加速把今日變成往事，跳過前車傾覆之殘骸，發(fā)出強者聲音。 　　特別令我們欣慰的是，在新浪網(wǎng)、中國營銷傳播網(wǎng)和本刊聯(lián)合推出“影響中國營銷進程的25位風云人物”電子調(diào)查表后，近5000名營銷人士或營銷愛好者熱情參與了評點，很多讀者還提出了寶貴意見?！盃I銷大匠”是指勇于學習，重點突破，善于整合資源成就江湖地位，在營銷戰(zhàn)術上有獨到心經(jīng)的那些企業(yè)人物，如宗慶后、牛根生、楊元慶等人，他們與“營銷藝術家”的唯一區(qū)別是：來自時間的證明。他們歷史性地上演過各自的精彩劇目，又因為歷史的原因，成為精彩歷史劇中的話題式人物，任由人們彈彈贊贊。 　　總結(jié)篇　 25年營銷路，精彩跨越五大步　 　　中國作為一個浸淫了數(shù)千年農(nóng)業(yè)文明和大陸意識的泱泱大國，直到20世紀80年代，依然掙扎于解決“一窮二白、國貧民窮”的問題。 　　概括起來，25年潮漲潮落，中國營銷人跨越的五大步清晰可見。一時間，從上到下，從人民群眾到摘帽的“地、富、反、壞、右”，從干部到農(nóng)民，人人都是消費者，人人都享有消費自由、消費尊嚴和被保障的權(quán)利；國有的商業(yè)部門和個體工商戶一樣，都舉起了“顧客是上帝”的旗幟。從古至今，中國農(nóng)民有沒有享受過平等和尊重？有沒有捍衛(wèi)過自己的權(quán)益？有沒有體驗過陽光一樣燦爛的微笑？他們付出了太多太多，得到的卻太少太少，他們?nèi)丝陔m然眾多，但地位始終最低。日益復雜的消費市場和主流傳媒的影響，使作為中國市場主體的部分企業(yè)萌生了自我意識并自我覺醒，試圖尋找一種有效途徑來展示自我形象，實現(xiàn)傳播上的差異。海爾的“海爾兄弟”形象是一個成功的創(chuàng)意，海爾學習和借鑒了日本企業(yè)出資拍攝動畫片的做法，拍攝了《海爾兄弟》，在社會上產(chǎn)生了廣泛的影響力，“海爾兄弟”成為中國白家電行業(yè)最為亮麗、最具人性化和最具國際化審美風格的品牌形象。中國企業(yè)初創(chuàng)品牌之時，先取其名、求其形，再盈其質(zhì)，未嘗不是一條馬克思主義“從積累量變到實現(xiàn)質(zhì)的飛躍”的辯證唯物之路，TCL和華為就是很好的例子?！　?　　“標王”現(xiàn)象與廣告崇拜 　　上個世紀80年代中后期，國人開始從主流媒體接觸到廣告。 　　90年代中期，隨著彩色電視機和有線網(wǎng)絡在城市家庭的普及，楊偉光時代的央視加大了廣告運營的力度。浙江溫州人靠明星先行一步，福建晉江人又緊隨其后，用明星代言，少了創(chuàng)意的煩惱，多了投放廣告的實惠，國內(nèi)企業(yè)樂此不疲。 　　那么，如何去解決中國企業(yè)在新形勢下的傳播難題呢？如何把企業(yè)的品牌建設、產(chǎn)品促銷、傳播訴求和廣告預算有機地結(jié)合起來呢？如何走出傳統(tǒng)營銷4P理論創(chuàng)新艱難的困境呢？這一切都需尋求答案。科龍、恒基偉業(yè)和聯(lián)想等企業(yè)是這種理論實踐的先行者和受益者。許多企業(yè)領導者熱衷于GE的多元化產(chǎn)業(yè)模式，對建立持久核心能力的專業(yè)化發(fā)展認識不深，耐心不足，幾年下來，教訓深刻。應該說，工業(yè)設計在西方發(fā)達國家的工業(yè)化進程中，經(jīng)過半個多世紀的創(chuàng)新發(fā)展，又借助IT時代新工具和新型材料的強大支持，從理論到應用都日臻完善。中國家電業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，在全球市場的大格局中，品牌依然處在價值的最低層，遭受著歐美一輪又一輪的反傾銷懲罰。創(chuàng)維彩電、夏新手機和方太吸油煙機，并非銷量第一，但在同行業(yè)中卻能賣價最高，這就是工業(yè)設計創(chuàng)新的魅力之所在。怎樣才能讓那些“進口”的舊船票登上“本土”企業(yè)的新客船，讓營銷人員從花花綠綠的工具箱里，挑出那些適合企業(yè)實際需要的營銷工具，為中國企業(yè)尤其是遭遇成長瓶頸的企業(yè)破解迷局呢？為此，我們采訪了易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長宋新宇博士，希望他對企業(yè)營銷的長期觀察和深入研究成果，能夠給我們以啟發(fā)。 　　這種變化又首先體現(xiàn)在對待客戶的態(tài)度上。真正成熟的企業(yè)不是把所有的客戶都當做上帝，而只把那些適合的客戶當做真正的上帝。因為這些企業(yè)不知道，每一個企業(yè)都必須找到自己的目標客戶群，只有目標集中、明確，才能找到相應的營銷工具和方法。中國企業(yè)在從計劃經(jīng)濟時代的供不應求到開放市場經(jīng)濟條件下供大于求的轉(zhuǎn)變中，逐步認識到了廣告的作用。據(jù)我所知，中國的絕大多數(shù)企業(yè)還不認識自己的最終客戶。而客戶關系卻是要把一次性買賣轉(zhuǎn)變成經(jīng)常性行為，讓客戶一輩子都買你的東西，是你的終生客戶，這樣的客戶才有較高的忠誠度。貝格國際管理咨詢公司），那時我們最大的對手就是中國本土的點子公司?，F(xiàn)在有一個論調(diào)，認為公關行業(yè)的崛起會取代廣告。因為以經(jīng)銷商為主的渠道里面容易出問題，例如不可控制，要經(jīng)常進行變換調(diào)整，于是就出現(xiàn)了新的動向和新的措施。另外一些企業(yè)則是建立自己的直營店，例如服裝、鞋類生產(chǎn)企業(yè)等等。企業(yè)需要不停地去琢磨、去創(chuàng)新，不停地去設計，把失效的方法替換掉，采用新的手段和工具，從而摸索出適合自己的營銷工具。所有的營銷方法，包括過去用過的，在今天都可能成為企業(yè)成功的法寶，關鍵就在于是否合適自己，合適的標準在于能否有效運用和控制?！　?　　宋新宇 　　1981年至1990年，在德國科隆大學學習企業(yè)管理，獲碩士和博士學位?！?　　現(xiàn)任易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長，為清華大學經(jīng)濟管理學院MBA戰(zhàn)略管理實務課程客座教授。 　　如何理解營銷觀念和營銷價值，鎖定顧客和目標市場，營銷組合，關系營銷等等，是《營銷管理》一書給予我們的最寶貴財富。在這種關注之下，弱點本身難以出現(xiàn)，相反，對方超然物外的優(yōu)勢對自己而言就是一種壓力。里斯、特勞特 　　《定位》是營銷人、廣告人、策劃人的必讀之書。但我們也不能忽略它的缺陷，當企業(yè)或者品牌過分去追求差異化，忽略消費環(huán)境，忽視外力作用，很可能就會陷入死胡同。而這種過程不是一種先期的課程或者通過想象就可以完成的，需要的是一種不斷的自我激勵過程。吉拉德的成功為營銷人樹立了一種無所不能的成功典范，相信任何一種境況下的營銷人只要看了這位傳奇人物的故事，就一定不會為困境所嚇倒，而是迎難而上。采取什么樣的營銷方式并不是成功的秘訣，關鍵的是基于實踐中的針對每個營銷事件所采取的不同的營銷戰(zhàn)略，才是成功與否的核心所在。 　　恐怕國人最慚愧的就是所謂的效率問題了。 　　還好拉姆這種行為就是源于創(chuàng)意的思維。 　　還是舒爾茨老先生乖巧，當整合逐漸在中國的先生們手下走了樣，他不失時機地推出了《新整合營銷》。 　　那么，基于現(xiàn)實，人們又會提出新的疑問：新整合的生命期會是多久，一兩年還是三五年？當舒爾茨老先生自己都跟不上市場節(jié)奏的時候，他的新整合，其結(jié)局又會是什么？“新”與“舊”，如果只是單純的文字游戲，這場游戲有沒有價值也就毫無懸念了。也就是說，中國可能只需要用西方人不到一半的時間就可以達到同樣的水平。 　　2．國際市場對中國制造的產(chǎn)品也日趨認可，中國加入WTO使得中國企業(yè)逐漸享受“國民待遇”，部分產(chǎn)品品類的市場需求增長很快?！　?　　應對措施 　　1．持續(xù)不斷地研究市場需求的發(fā)展與變化，通過學習和探索，不斷提高企業(yè)的整體營銷基本功，抓住對自己有價值、自己也有能力和優(yōu)勢滿足的細分市場及其市場增長所帶來的機會。 　　4．隨時關注并預測兩類競爭者的動態(tài)，及時拿出穩(wěn)健、有效的應對措施，甚至在有把握的情況下先發(fā)制人。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收場。壯志未酬便遭“腰斬”，對于一個個性強悍的企業(yè)家來說，沒有比這更痛苦的事了。倪潤峰的好斗和強勢，讓其競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運絕對不是一個溫柔的結(jié)局。1989年，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰率先在國內(nèi)作出降價300元的決定，啟動了停滯的市場，為陷入銷售困境的長虹迅速回籠了資金。 　　倪潤峰在這里打了三個賭，第一，他賭國家打擊走私的決心比市場的力量更加強大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術不會這么快進入中國市場。許多彩電企業(yè)都是當?shù)氐亩愂沾髴?，一旦企業(yè)利益受損，就會連累當?shù)卣呢斣?。更讓長虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了純平彩電，國內(nèi)彩電企業(yè)紛紛跟進，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應量來遏制產(chǎn)量的計劃徹底破滅。 　　從另一個角度看，倪潤峰性格剛強，在產(chǎn)權(quán)制度改革上和綿陽市政府存在分歧，并且曾多次公開批評政府對企業(yè)干預太多。我們無法也無權(quán)下結(jié)論哪種領導風格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來，領導人如果傾向于一種柔性和包容的風格，企業(yè)成長的彈性和生命力似乎更勝一籌。 　　海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個最典型的事件，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校典型案例的重點解讀材料，如果把所有這一切折合成廣告版面的話，那一定會是一個天文數(shù)字！最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來，得到全國人民的認同。 　　張瑞敏是一名非常善于學習的人。在中國，張瑞敏的風頭甚為強勁，無可匹敵。這對于海爾的品牌威名而言，簡直是開了一個殘酷的玩笑。 　　著名財經(jīng)作家、《海爾中國造》一書的作者胡泳評價海爾和張瑞敏： 　　全以賺錢多少論海爾，海爾不是最好的。 　　李東生：資源整合的集大成者 　 　　已經(jīng)不斷地有人在談論TCL是否超越海爾的問題了。韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。據(jù)稱，在購并完成之后，李東生的工作重心便轉(zhuǎn)移到了海外事業(yè)這一塊。 　　也正因為有了這兩員大將，在家電企業(yè)進軍通訊、IT行業(yè)卻集體疲軟的情況下，TCL卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現(xiàn)有的市場秩序，為TCL在市場上開拓出新的疆土。但在李東生的掌控下，TCL一開始就按照國際化的標準高起點運作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時間，就一躍成為全行業(yè)第三名。不甘心讓中國制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領導的TCL是中國企業(yè)中率先敢于進行國際化整合的一個企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者　　 　　當被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。有點積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。 　　如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術研發(fā)實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。但據(jù)說華為的投入遠遠高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術攻關、科研、搞項目。 　　任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。但即便如此，并沒有影響到華為進入到中國頂尖企業(yè)行列。 　　“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為。從產(chǎn)品營銷到技術營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。 營銷大匠　　宗慶后：跨國公司也可能是紙老虎 　 　　如果你42歲的時候仍然蹬著腳踏車在大街小巷叫賣冰棍，你是否相信你一生的“命運”合該如此？宗慶后肯定會對這種想法嗤之以鼻，他從42歲開始創(chuàng)業(yè)，用了17年的時間把一個名不見經(jīng)傳的校辦工廠變成了全球第五大