【正文】 究開發(fā)這塊富含機(jī)會(huì)的市場(chǎng)；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈狀況，決定了市場(chǎng)策略必須注意差異化競(jìng)爭(zhēng)手段，批發(fā)渠道與品牌加盟渠道必須并舉；自行車的品牌格局狀況，對(duì)秦馳而言應(yīng)是一個(gè)打品牌戰(zhàn)的良好機(jī)會(huì)；電動(dòng)自行車尚處于起步階段，但市場(chǎng)空間巨大，廠家眾多，大家的品牌意識(shí)都較強(qiáng)，我們必須在電動(dòng)車這塊市場(chǎng)作為我們的重點(diǎn)，同時(shí)注重品牌戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)，由于電動(dòng)車的利潤(rùn)空間比自行車相對(duì)更高，所以在電動(dòng)車的品牌推廣方面可加大投入預(yù)算；政策背景的明朗使更多的投資商陸續(xù)加入這個(gè)行業(yè)，我們必須盡早搶占商機(jī)；項(xiàng)目可行性分析報(bào)告一、市場(chǎng)前景分析及預(yù)測(cè)二、項(xiàng)目竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)分析三、經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測(cè)四、項(xiàng)目前期開拓情況及小結(jié)五、項(xiàng)目可行性總論項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)模式及操作方案一、特許經(jīng)營(yíng)模式： 以秦馳品牌加盟連鎖店特有的經(jīng)營(yíng)模式授權(quán)被特許者使用該方法、銷售秦馳產(chǎn)品、提供個(gè)性化服務(wù)的經(jīng)營(yíng)方式。自行車品牌格局尚未穩(wěn)定，電動(dòng)車市場(chǎng)仍處起步階段：經(jīng)過(guò)近10年來(lái)的分化組合，資源配置，優(yōu)勝劣汰，一些過(guò)去的名牌，如飛鴿、永久、鳳凰等市場(chǎng)，正受到如捷安特、秦馳、喜德勝等一批頗有實(shí)力的合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的猛烈沖擊，市場(chǎng)份額和品牌競(jìng)爭(zhēng)力即將面臨全面的洗牌。加盟連鎖店項(xiàng)目商務(wù)策劃書提綱項(xiàng)目背景分析一、市場(chǎng)背景：自行車產(chǎn)銷大國(guó)，市場(chǎng)空間巨大：我國(guó)現(xiàn)有自行車生產(chǎn)廠家500多家，年生產(chǎn)能力為6500萬(wàn)輛左右。在電動(dòng)自行車方面，目前生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)300多家，其中有整車生產(chǎn)力的達(dá)100多家，年產(chǎn)量在200萬(wàn)輛左右，但大眾品牌企業(yè)基本上還未形成，所占的市場(chǎng)份額也不算很大，仍屬起步、成長(zhǎng)階段。將一套完整的知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系、商品體系、人力資源管理體系和品牌運(yùn)作體系資本化、市場(chǎng)化，最有效地整合社會(huì)現(xiàn)有資源，并以其核心技術(shù)、成功運(yùn)作的管理系統(tǒng)，品牌化、規(guī)范化、規(guī)模化及產(chǎn)業(yè)化的市場(chǎng)效應(yīng)，提供給合作伙伴最快、最優(yōu)的貼心服務(wù)。低端三類人群，有其共同點(diǎn)：對(duì)更好更美的生活有追求，追逐新事物、有夢(mèng)想；喜歡改變或希望生活有所變化?！蟮诙A段：企業(yè)CIS系統(tǒng)的導(dǎo)入與實(shí)施◇第三階段：以品牌廣告，招商廣告配合秦馳專營(yíng)店的市場(chǎng)拓展◇第四階段：品牌事件營(yíng)銷emphasize:在營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)真確立以品牌核心價(jià)值為中心的指導(dǎo)方針，將品牌的核心價(jià)值貫穿于營(yíng)銷全過(guò)程項(xiàng)目資源計(jì)劃與管理概述一、前言秦馳加盟連鎖營(yíng)店這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，它要求秦馳原有的物流,信息流及資金流要從制造、銷售部分?jǐn)U展到全面質(zhì)量管理,必須對(duì)企業(yè)的所有資源(分銷資源,人力資源和服務(wù)資源等)及市場(chǎng)信息和資源進(jìn)行全面的整合、計(jì)劃與管理,并且要求能夠處理各個(gè)環(huán)節(jié)的工作流程。二、管理思想基本思想就是把企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財(cái)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織和控制，使他們得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分地發(fā)揮作用。管理信息集成的效果，決不是簡(jiǎn)單的數(shù)量疊加，而是管理水平和人員素質(zhì)在質(zhì)量上的飛躍。根據(jù)項(xiàng)目資源管理的思路與以上暢明的七個(gè)注意事項(xiàng)，我們應(yīng)對(duì)本項(xiàng)目管理體系的重點(diǎn)模塊進(jìn)行合理的計(jì)劃與制訂。 上述已設(shè)置的職稱但公司暫時(shí)未有的，可作為今后公司發(fā)展需要的參考。意義：A、樣板展示，便于該地區(qū)加盟連鎖店的招商工作B、產(chǎn)品展示的窗口，促進(jìn)傳統(tǒng)銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的建立C、對(duì)于秦馳自己設(shè)立的樣板店，秦馳即擁有所有權(quán)和管理執(zhí)行權(quán)，又擁有管理決策權(quán)，便于摸索與掌握專營(yíng)店的最佳經(jīng)營(yíng)方式，得出最有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)，對(duì)整個(gè)加盟連鎖店項(xiàng)目的管理決策有重大意義的參考依據(jù)。 在市場(chǎng)管理成熟，年銷售額達(dá)到一定要求的區(qū)域成立分公司當(dāng)某區(qū)域（按省為單位劃分的區(qū)域）的市場(chǎng)運(yùn)作成熟，業(yè)務(wù)正常開展，辦事處的人員在市場(chǎng)拓展及管理有較佳的表現(xiàn)，且當(dāng)?shù)氐哪赇N售額達(dá)到800萬(wàn)/年時(shí)，或者按當(dāng)前的月銷售額估算年銷售額可達(dá)到800萬(wàn)元/年時(shí)，可在當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司，整個(gè)大區(qū)的業(yè)務(wù)歸該分公司管理，在其下轄區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的地市可設(shè)辦事處，人事及業(yè)務(wù)歸該分公司管理?！?以深度分銷管理系統(tǒng)為重點(diǎn) （1） 對(duì)新建的連鎖加盟店進(jìn)行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助專營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)，提高整體的經(jīng)營(yíng)能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。 （3） 分析、總結(jié)各地市場(chǎng)成功的推廣經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段，并在各市場(chǎng)之間進(jìn)行共享和復(fù)制。 一定的廣告投入，制造一定的招商宣傳聲勢(shì)目標(biāo)：在長(zhǎng)沙、武漢完成樣板店的建立 對(duì)營(yíng)銷管理模式不斷的整合，并固定一種有效的營(yíng)銷管理模式，為本項(xiàng)目進(jìn)入全面啟動(dòng)階段作好良好的鋪墊。八、營(yíng)銷與管理方案采用MBO導(dǎo)向績(jī)效管理（MBO目標(biāo)管理）遵循“計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)”四階段（略）圖一（詳細(xì)計(jì)劃流程）九、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制與管理A、 銷售風(fēng)險(xiǎn)：嚴(yán)格合同規(guī)范管理，合理的產(chǎn)品支持政策，資金回籠監(jiān)控；B、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)：科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，全面嚴(yán)格的人員檔案管理，所有銷售人員必須有直系親屬的聯(lián)系及深戶擔(dān)保；C、 市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)：不定期的市場(chǎng)調(diào)研，及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)向，建立靈活的市場(chǎng)反饋體系；D、 項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)：全面的統(tǒng)疇與規(guī)劃，有效的監(jiān)控體制，必要的制衡體系；E、政策風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品價(jià)格定位方案價(jià)格定位內(nèi)容：TOPSPEED及CHAMPION品牌產(chǎn)品的出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)和零售價(jià)的定位價(jià)格定位依據(jù)：市場(chǎng)行情 產(chǎn)品成本，廠商、批發(fā)商及零售商的利潤(rùn)關(guān)于出廠價(jià)的定位及換算 出廠價(jià)=（直接材料＋直接人工＋管理費(fèi)用）（1＋出廠利潤(rùn)）關(guān)于批發(fā)價(jià)及零售價(jià)的定位 假設(shè)：產(chǎn)品成本為S0 ，出廠價(jià)為S1 ，批發(fā)價(jià)（加盟價(jià)）為S2 ，零售價(jià)為S3 ，廠商利潤(rùn)P0= （S1S0）/S1 批發(fā)商利潤(rùn)P1= （S2S1）/S2 零售商利潤(rùn)P2= （S3S2）/S3A、 TOPSPEED價(jià)格定位：IF：P0=5%，P1=10% ，P2=15%則P0=5% S1= S0/（1P0）=P1=10% S2= S1/（1P1）= P2=15% S3= S1/（1P1）（1 P2）= S1 注：在計(jì)算廠商利潤(rùn)P0時(shí)應(yīng)將產(chǎn)品物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本S0IF：P0∈[5%，10%]，P1∈[10%，20%]，P2∈[15%，25%]則S2min= S1 /（1P1min）= S1 S2max= S1/（1P1max）= S1 S3min= S1 /（1P1min）(1 P2min)= ≈ S1 S3max= S1 /（1P1max）（1 P2max）= S1≈ S1B、 CHAMPION價(jià)格定位： IF：P0=25%，P1=20% ，P2=35%則P0=25% S1= S0/（1P0）=P1=20% S2= S1/（1P1）= P2=35% S3= S1/（1P1）（1 P2）= S1IF：P0∈[10%，25%]，P1∈[15%，25%]，P2∈[30%，40%]則S2min= S1 /（1P1min）= S1 S2max= S1/（1P1max）= S1 S3min= S1 /（1P1min）(1 P2min)= ≈ S1 S3max= S1 /（1P1max）（1 P2max）= S1說(shuō)明：A、正常情況下，TOPSPEED品牌批發(fā)價(jià)S2= ，零售價(jià)S3= CHAMPION品牌批發(fā)價(jià)S2= ，零售價(jià)S3=B、產(chǎn)品款式普及，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或者市場(chǎng)拓展需要時(shí)，批發(fā)價(jià)和零售價(jià)的定價(jià)可低于正常值，最低下限為 S2min 、S3min C、 產(chǎn)品差異化程度高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大或者市場(chǎng)策略所需時(shí)，批發(fā)價(jià)和零售價(jià)取值可高于正常值，最高上限為S2max 、S3max產(chǎn)品定價(jià)系數(shù)及利潤(rùn)率表品牌名稱出廠價(jià)批 發(fā) 價(jià)零 售 價(jià)最小值均值最大值最小值均 值最大值TOPSPEED18%10%15%20%15%20%25%CHAMPION120%15%20%25%30%35%40%CHAMPION周邊產(chǎn)品130%20%50%注：專營(yíng)店的加盟價(jià)定位于出廠價(jià)與批發(fā)價(jià)的均值，提高廠商與加盟商的利潤(rùn)項(xiàng)目的資金投入預(yù)算一次性投入預(yù)算表序號(hào)項(xiàng) 目金 額（單位：萬(wàn)元）備 注1品牌推廣投入502廣告宣傳投入1003產(chǎn)品庫(kù)存投入400含88萬(wàn)的周邊產(chǎn)品庫(kù)存4人員工資305經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用150含管理費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及銷售費(fèi)用（房租與辦公費(fèi)用單列）6固定資產(chǎn)投入65商務(wù)車等7房租158辦公159經(jīng)營(yíng)備用流動(dòng)資金5010其它25合 計(jì)1050預(yù)算說(shuō)明：本預(yù)算以3億元的年銷量目標(biāo)進(jìn)行估算 品牌推廣投入、廣告宣傳投入按年度預(yù)算的25%計(jì)算 經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用、人員工資、房租及辦公費(fèi)用按季度預(yù)算 經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用按銷售額的2%計(jì)算 品牌推廣、廣告宣傳年度預(yù)算按目標(biāo)銷售額的2%計(jì)算 產(chǎn)品庫(kù)存預(yù)算：假設(shè)月度目標(biāo)銷售額為2500萬(wàn)，產(chǎn)品平均生產(chǎn)周期為一個(gè)星期，合理庫(kù)存量為