從創(chuàng)新的視角透視海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程-wenkub
2023-05-28 01:58:28 本頁面
【正文】 升企業(yè)管理水平。 名牌戰(zhàn)略 的核心是 高質(zhì)量 ， “ 高質(zhì)量”的 內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是符合 工廠 或國家規(guī)定的 標(biāo)準(zhǔn)，而是 要適應(yīng)市場 需求，占領(lǐng)市場，并進(jìn)一步 創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度 。 ?創(chuàng)新的主體 ——SBU ? SBU即 Strategical Business Unit的縮寫 ? SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部，而且每個人都是一個 SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂 ?創(chuàng)新貫穿亍海爾的方方面面 2022年 5月 29日 3 創(chuàng)新體系 觀念創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 市場創(chuàng)新 服務(wù)創(chuàng)新 。 戰(zhàn)略創(chuàng)新 組織創(chuàng)新 創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。 ? SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新 ，即把 海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶 ， 最快地滿足用戶的個性化需求。 ? 特征： 只 干冰箱一個 產(chǎn)品 ，探索 并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為 今后的發(fā)展奠定了堅實的 基礎(chǔ)，總結(jié) 出一套可移植的管理模式 。 形成到提高 ? 提升初步形成的體系，產(chǎn)生了海爾有名的OEC精細(xì)化管理法， 形成“日事日畢、日清日高”的管理系統(tǒng)。 ? 目的：把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。 2022年 5月 29日 9 多元化的過程 制冷家電 白色家電 白色家電和黑色家電 知識領(lǐng)域 金融業(yè) 2022年 5月 29日 10 二個子階段 ?第一子階段（ 1992—1994年） ? 主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。 2022年 5月 29日 11 ?第二子階段（ 1995—1998年） ? 此階段主要是 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn) ，以海爾名牌及 OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制，變精神為物質(zhì)。 ? “吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。 2022年 5月 29日 13 休克魚 激活休克魚 （克隆海爾魚） ? 是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。 2022年 5月 29日 14 ?海爾多元化的困境 海爾的多元化有很多值得學(xué)習(xí)的地方，也有一些不足，主要為： ?白色家電的成熟經(jīng)營模式難以復(fù)制到非相關(guān)行業(yè)。 ? 其次，實行高度多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必然要進(jìn)入在生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、營銷等方面不同的行業(yè)，這是企業(yè)會面臨更大的風(fēng)險。 其次，集中于少量業(yè)務(wù)能夠使管理者有較強的內(nèi)在激勵，使他們有壓力加強企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中的競爭力，而不是追求短期利益。 2022年 5月 29日 18 ?第三階段：國際化戰(zhàn)略（ 1998年 —2022年） ? 發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團(tuán)在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略。 ? 海爾的國際化包括以下三個方面： 2022年 5月 29日 19 銷售國際化 質(zhì)量國際化 生產(chǎn)國際化 2022年 5月 29日 20 海爾集團(tuán)產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共 87個國家和地區(qū)。 海爾是世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn) 歐洲滾筒、亞洲波輪式 和 美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機的廠家。 扎根階段 ? 通過 “三位一體”本土化， 實現(xiàn)扎根，創(chuàng)海爾國際市場信譽度。 ? 1999年 4月份 ， 海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾集團(tuán)在海外第一個 “ 三位一體本土化 ” ， 即設(shè)計中心在洛杉磯 、 營銷中心在紐約 、 生產(chǎn)中心在南卡州 。 ?海爾國際化的丌足 ? 利潤率較低 ? 海爾產(chǎn)品的出口價格相對其他國家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷模鋵嵅⑽磸闹蝎@得太大的實際收益。 ? 員工滿意度下降 ? 工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。 ? 大市場 —— 在國內(nèi)市場中的份額不低于前三名；產(chǎn)品分布國內(nèi)和國際市場，實行三個 1/3制。 ? 15個工業(yè)園。 ?海爾全球市場取勝的競爭模式：人單吅一 ? “人”，就是“自主創(chuàng)新的 SBU”；“單”，就是“有第一競爭力的市場目標(biāo)”。 ? 正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。 ? “人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。 Time Target Today Team 準(zhǔn)時 目標(biāo) 日清 團(tuán)隊 果 因 人 海爾 T模式創(chuàng)新特點 ? T模式是 實現(xiàn)有競爭力的市場目標(biāo)的預(yù)算體系 ，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為 13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“ T”日為推進(jìn)的出發(fā)點而兩端推進(jìn)，“ T－”是對“ T”的目標(biāo)的支撐，“ T+”是對“ T日”目標(biāo)的提升。 ? 資產(chǎn)重組，“歸核化”。同時加強專業(yè)管理，并培養(yǎng)了大批專業(yè)管理人才，為以后的快速發(fā)展和名牌戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。難以 做到“事事 有人 管，人人 都 管事”。 ? 通過市場鏈同步流程的速度和 SST（索酬、索賠、跳閘
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