【正文】 控制？ 個人計劃的指南 對于一個有事業(yè)心的人來說，時間是一種稀有資源 。利時間管理法 如何進行有效的時間管理 時間管理： 決定優(yōu)先次序 ? 練習一：新人不來報到 ? 李蓓蒂有一份工作報告 ， 必須在下午 4點前交給老板 。 她剛剛接到一通人事部的電話 ， 告知原訂下周來報到的新人 ， 突然不來了 。小潔帶著一臉不悅的神情走進房間小 潔：「你有時間嗎？這件事很急！」。 因此 ， 除非情況有變 ， 不然在下二周內 ， 吉利都不會有時間處理這份研究報告 。 ? 管理者在評估哪些活動已完成，并把實際績效與期望標準進行比較前，是無法真正知道他們的工作團隊是否正確運作了的。在這些情況下，組織的不同部門成為利潤中心，通過其產生的利潤占公司利潤總額的比例來評價其業(yè)績。這種類型的控制依靠標準化活動、精心編制的工作說明書來指導員工的工作行為，并利用其他一些行政管理機制，如預算來保證組織成員采取正確的工作行為 ,達到既定的績效標準。 ? 例如，德爾電腦公司的組織成員都知道公司對顧客服務、速度和靈活性的關注。 ? 控制的過程 ? 控制過程包括三個獨立的步驟： ? （ 1）衡量實際業(yè)績 。 ? 信息也可通過口頭報告獲得，即通過會議、一對一面談或電話會談來獲得。書面報告象統(tǒng)計報告一樣，雖然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口頭衡量更正式。當你問教授時，他回答說這些書面作業(yè)是為了對你自己有所啟發(fā)，并不影響你的課程成績，課程成績完全取決于你在三次考試中的表現(xiàn)。 ? 例如，由于從定義上講，所有的管理者都在指導其他人的行動，所以諸如員工滿意度、辭職率和缺勤率等指標可作為衡量的內容。 ? 政府部門某行政單位的管理者也許會衡量每天完成的文件頁數(shù)、每小時處理的指令數(shù)，或每處理一個服務電話所需要的時間。當然，主觀指標存在很大的局限性，但總比根本沒有標準并因此忽略控制職能要好。 ? 定義可接受的偏差范圍 ? 可接受 的上限 標準 可接受 的下限 可接受的 偏差范圍 ? 下表列出了 麥克法林 7月份的銷售量標準和實際的銷售數(shù)字（以百箱為單位）?？屏_娜和達斯艾克斯沒有達到銷售目標，是否值得關注呢？這是麥克法林必須作出判斷的。如果喜力銷售量的下降并非是一種暫時的不景氣，麥克法林就需要減少向釀酒廠的訂單，消減庫存。 ? 過分忽視或過分強調銷售量都會帶來麻煩。 ? 根本性糾偏行動 則要求找出偏差是如何出現(xiàn)、為何出現(xiàn)等問題的答案，然后采取行動糾正偏差產生的根源。他可能加大促銷力度、提高該品牌的廣告預算，或減少向制造廠商的訂單。 ? 在上一案例中，銷售經理也許需要提高特科特的銷售標準，以反映其不斷上升的受歡迎程度。 控制的類型 ? 控制可以發(fā)生在活動開始前、活動進行過程中，或活動完成之后。 ? 主要航空公司推行的定期飛機維護計劃 ,這些計劃設計來檢測并期望防止可能導致航空災難的結構性損害。管理者在員工工作執(zhí)行過程中實施控制，能在錯誤導致高昂成本前糾正它們。麥克法林使用控制報告來評價啤酒銷售就是反饋式控制的例子。而若偏差很大，則管理者可利用這一信息提高新計劃的有效性 . ? 其次，反饋式控制能強化員工的工作動機，人們需要獲得工作完成情況的信息，而反饋式控制恰好能提供這一信息。即便是最好的信息，一旦過時，也沒有價值。 ? ? ? 多重標準 管理者和員工都力圖在存在控制標準的領域做得好一些 ,如果只使用單一標準，如單位利潤來進行控制，組織成員的努力就會集中在這一點上。 ? ? 影響控制的權變因素 ? 控制系統(tǒng)應根據(jù) 組織規(guī)模 大小而有所區(qū)別，小企業(yè)依靠非正式和更個人化的控制手段，非常大的組織會采用高度正式且非個人化的前饋式控制和反饋式控制。 ? 分權程度 越高，管理者越需要與員工業(yè)績有關的反饋信息。前者通常對應于非正式的自我控制，而后者則需要通過正式的、外部強加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績符合標準。由于距離遙遠導致了正式控制的傾向，所以全球性公司的總公司通常依賴于廣泛的正式報告來進行控制。 ? 在對技術發(fā)達國家和經濟發(fā)展水平較低的國家進行比較時，技術對控制的影響是最明顯的。（捐贈資金的審批） ? 你是否曾經注意到大學教務辦公室工作人員經常并不太關心學生的問題，他們有時專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個事實 :即他們的工作應該是向學生提供服務，而非不斷去打擾學生。這種失調經常是由業(yè)績衡量的不全面造成的，若控制系統(tǒng)只評價產出的數(shù)量，員工就會忽視產出的質量，同樣，若系統(tǒng)只衡量活動本身而不考慮結果，員工就會盡量在活動衡量中表現(xiàn)得更好。 當代控制問題 ? 我工作用的電腦真的是我的嗎 ? 如果你有工作的話，你認為在工作場所有隱私權嗎？ ? 雇主在你和你的工作中會發(fā)現(xiàn)些什么？ ? 答案可能會令你感到驚訝。 ? 為什么經理感到他們必須對雇員的行為進行監(jiān)控呢？ ? 促使員工專心工作 ? 敵對的工作環(huán)境的風險。 ? 施樂公司的一些雇員由于每天花多達 8個小時的工作時間瀏覽 X級片和電子購物網站而被開除。 。 ? ? 洛克希德馬丁公司的一位雇員給 60000名同事發(fā)了一封關于全國祈禱日的電子郵件，結果導致公司的電子郵件系統(tǒng)崩潰了 6個小時。 ? 經理希望確保公司的秘密不會被泄露。而且這些行為很尋常。 ? 當業(yè)績評價與報酬利害攸關時，員工們很可能采用歪曲真實數(shù)據(jù)、強調取得的成績、掩蓋失敗證據(jù)等手段來操縱控制數(shù)據(jù)。由于人們忘記了組織的總體目標，所以不再是組織實施控制，而是控制有時在操縱組織。在技術發(fā)展水平較低的國家，直接監(jiān)督和高度集中的決策制定是控制的基本方式。 ? 例如， IYG 控股公司之所以使用自動收銀機，不但是為了記錄銷售額和監(jiān)控存貨，也是為了幫助商店經理計劃任務，并跟蹤他們使用內置的分析圖表和預測功能的情況。若控制成本高昂，而錯誤產生的影響又很小，就不必使用詳盡的控制系統(tǒng) .但若錯誤會嚴重損害組織，必須實施廣泛的控制 —— 即便控制成本很高 . ? 設計控制系統(tǒng)時應考慮的權變因素 ? 小 非正式的．親自的．走動式管理 組織規(guī)模 大 正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定 高 多標準 職位與層級 低 少．易衡量的標準 高 增加控制數(shù)目和控制幅度 分權程度 低 減少控制數(shù)目 開放和支持性 非正式．自我控制 組織文化 威脅性 正式．來自外部的強行控制 高 詳盡．全面的控制 活動的重要性 低 松散．非正式的控制 ? 根據(jù)文化差異調整控制 ? 在全球范圍內經營的組織的控制系統(tǒng)會不會有區(qū)別？管理者應怎樣根據(jù)國別差異對控制進行調整？ ? 跨國公司控制系統(tǒng)的主要區(qū)別在于控制過程中的衡量和糾偏這兩個步驟。 ?