持續(xù)改進(jìn)ppt課件-wenkub
2023-05-27 08:48:09 本頁(yè)面
【正文】 懷維度 ( consideration)和定規(guī)維度（ initiation of structure）– 管理方格論? 領(lǐng)導(dǎo)方式情景論– 菲德勒權(quán)變理論 ： s = f ( L, F,E )– 路徑目標(biāo)理論– 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1, 9 9, 95, 51, 1 9, 1關(guān) 心 生 產(chǎn)1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān) 心 人圖 111 管理者方格1, 9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)9, 9團(tuán)隊(duì)型管理工作的完成來(lái)自于員工的共同奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的 “共同利益關(guān)系 ”而形成了相互的 依賴(lài)，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系5, 5中庸之道型管理通過(guò)保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能1, 1貧乏型管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份9, 1任務(wù)型管理由于工作條件的安排達(dá)到高效率的運(yùn)作，使人的因素的影響降到最地程度美國(guó)德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓工作人際關(guān)系人際關(guān)系工作領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差低 LPC型領(lǐng)導(dǎo) 高 LPC型領(lǐng)導(dǎo)圖 112 領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系表 111 菲德勒模型人 際 關(guān)系系 好 好 好 好 差 差 差 差工作 結(jié) 構(gòu) 簡(jiǎn)單 簡(jiǎn)單 復(fù) 雜 復(fù) 雜 簡(jiǎn)單 簡(jiǎn)單 復(fù) 雜 復(fù) 雜職 位 權(quán) 力 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱I II III IV V VI VII VIII環(huán) 境領(lǐng)導(dǎo) 目 標(biāo) 高 不明確 低低 LPC領(lǐng)導(dǎo) 人 際 關(guān)系 不明確 工作高 LPC領(lǐng)導(dǎo) 工作 不明確 人 際 關(guān)系最有效方式 低 LPC 高 LPC 低 LPC好 中等 差根據(jù) 1200個(gè)團(tuán)體的抽樣調(diào)查得出的結(jié)論路徑 —— 目標(biāo)理論? 羅伯特 . 豪斯（ Robert House）， 一種權(quán)變理論? 有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指明感實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來(lái)幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。? 內(nèi)向性控制點(diǎn)的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格。? 對(duì)比路徑目標(biāo)理論與管理方格理論。過(guò)去兩年里，暑期在涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，做過(guò)多種工作，受邀畢業(yè)后，在其保險(xiǎn)單更換部做主管。? 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡 1962，平均為 25歲。麗蓮今年 50多歲，在保單更換部工作了 10多年，在員工全體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。如果不可以，請(qǐng)說(shuō)明原因。? 三要素：努力、組織目標(biāo)和需要? 激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。– 方式：連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化；間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化? 負(fù)強(qiáng)化– 概念：所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。3. 假如你贊同 Y理論，你將如何去激勵(lì)你的員工？4. 描述麥克蘭需要理論中的三種需要。獨(dú)特的激勵(lì)員工的辦法。近幾年，經(jīng)濟(jì)好時(shí)，員工年均收入44000美元左右，（制造業(yè)均值為 17000美元，不景氣的 1982年為27000美元。有估計(jì)，生產(chǎn)率是對(duì)手的兩倍。問(wèn)題1. 你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？2. 為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？3. 你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？第十三章 溝通 電子工程師應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)更好的辦公室溝通系統(tǒng)而不是水冷機(jī)。 ”你是否贊同這一觀點(diǎn)？談?wù)勀愕目捶?。?8： 00整機(jī)場(chǎng)交通管理員通知上空盤(pán)旋待命。機(jī)場(chǎng)指示二次降落時(shí)，機(jī)組人員提到燃料將要用盡，飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道可行。? 具體陳述如何使用傾聽(tīng)技術(shù)以阻止這場(chǎng)空難。? 原因：溝通障礙? “油料不足 ”而非 “燃料危急 ”? 其飛行員未顯出任何語(yǔ)調(diào)變化? 飛行出現(xiàn)緊急情況后需大量的書(shū)面報(bào)告，若有油料計(jì)算失誤，則吊銷(xiāo)
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