【正文】 有率，銷(xiāo)售的飲料主要包括四類(lèi)：以口可樂(lè)為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營(yíng)養(yǎng)的果汁和含乳飲料。作為該公司主要部門(mén)的軟飲料每年的銷(xiāo)售額約占公司總銷(xiāo)售額的80％。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可口可樂(lè)公司作為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力。協(xié)同優(yōu)勢(shì)可口可樂(lè)公司的各項(xiàng)產(chǎn)品之間并非相互獨(dú)立的，它們之間形成宣傳上的互補(bǔ)，也能夠在業(yè)務(wù)上提供資金支持，供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間也互相協(xié)同，使得公司內(nèi)部有著較高的運(yùn)作效率。現(xiàn)階段中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。經(jīng)濟(jì)社會(huì)因素可口可樂(lè)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者的收入水平很低，消費(fèi)不起，銷(xiāo)售量自然有限。廣告宣傳，各種促銷(xiāo)手段，各種活動(dòng)都擴(kuò)大了其在華影響，培養(yǎng)了一批忠實(shí)的品牌消費(fèi)者。在包裝技術(shù)方面，瓶裝技術(shù)和罐裝技術(shù)在近幾年也有了較大的發(fā)展，為整個(gè)飲料行業(yè)的發(fā)展也提供了便利條件。　飲料制造業(yè)－利潤(rùn)總額軟飲料制造業(yè)－利潤(rùn)總額軟飲料制造業(yè)－企業(yè)單位數(shù)時(shí)間(千元)(千元)(個(gè))2007051666683462430651105200708288316831101415811452007113853409913594164120020080283330502948153128220080522498329783570213172008083615098613253556137120081146833568161284861433200902908224130342911525　飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計(jì)軟飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計(jì)飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入比上年同期增長(zhǎng)率軟飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入　時(shí)間(千元)(千元)(千元)(%)(千元)200705428924067125718240185315418714253472007084509090401363260123185613011251052302007114742213911441622664472819981709429082008024976241911525567668807878232918630200805513399167160323130233181365891246742008085425128871733125314020244931567240322008115671444021812746825541977232115057442009025586886641738520609967872636791286軟飲料制造業(yè)－人均銷(xiāo)售率飲料制造業(yè)－人均銷(xiāo)售率軟飲料制造業(yè)－銷(xiāo)售利潤(rùn)率時(shí)間(元)(元)(%)20070520070820071120080220080520080820081120090296680波特五力分析模型（1） 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)從行業(yè)生命周期來(lái)看，隨著人們生活水平和消費(fèi)能力的提高，飲料行業(yè)已進(jìn)入快速發(fā)展期，產(chǎn)品被大眾所認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)需求較大?？煽诳蓸?lè)經(jīng)營(yíng)的主要對(duì)手是飲料市場(chǎng)的其它現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)于兩家寡頭來(lái)說(shuō)，互相之間的爭(zhēng)奪在所難免。目前的現(xiàn)狀是：在杭州等城市，兩樂(lè)都有一定的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這種相對(duì)優(yōu)勢(shì)指的是兩樂(lè)各自對(duì)于自己的平均市場(chǎng)狀況來(lái)說(shuō)的。軟飲料行業(yè)的新進(jìn)入者威脅有以下幾個(gè)方面：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。軟飲料巨大的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?，吸引越?lái)越多的新進(jìn)入者，市場(chǎng)領(lǐng)先者利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行反擊，如對(duì)原材料的控制，增加新進(jìn)入者的成本。 （3）替代品的威脅飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其他類(lèi)型的飲料，還面臨其他類(lèi)別飲品的沖擊。首先，從銷(xiāo)售模式來(lái)看，在一線大城市里，經(jīng)銷(xiāo)商掌握信息較多，且產(chǎn)品差異化小，因此，經(jīng)銷(xiāo)商的討價(jià)還價(jià)能力比較大。 　?。?）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價(jià)格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。飲料企業(yè)對(duì)包裝成本的嚴(yán)格控制，使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè)(原料)、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及下游企業(yè)(客戶)三個(gè)層面的利潤(rùn)擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤(rùn)很低，其討價(jià)還價(jià)能力變?nèi)?。百事可?lè)由于其雄厚的資金技術(shù)支持以及自身在國(guó)際市場(chǎng)上的號(hào)召力，配合中國(guó)政府給予的優(yōu)惠條件和合理的本土化結(jié)構(gòu)，處于領(lǐng)先地位，而統(tǒng)一、康師傅作為臺(tái)灣企業(yè)同樣受到了大陸的政策優(yōu)勢(shì)，在群雄混戰(zhàn)中占據(jù)一方，而麒麟、三得利由于目標(biāo)市場(chǎng)較小，和一些歷史社會(huì)因素的干擾，其在中國(guó)發(fā)展的外部環(huán)境受到一定限制。廣告宣傳投入量巨大，廣告設(shè)計(jì)富有創(chuàng)意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。SWOT分析根據(jù)行業(yè)狀況和可口可樂(lè)內(nèi)外環(huán)境的分析，我們可以得出結(jié)論，可口可樂(lè)公司在各方面還是比較有優(yōu)勢(shì)的，仍然是市場(chǎng)上的領(lǐng)跑者。 現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）代表：可口可樂(lè)又稱(chēng)厚利產(chǎn)品。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上存在問(wèn)題。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。同時(shí)整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。在1978年的公司文件中，對(duì)業(yè)務(wù)作了一個(gè)簡(jiǎn)短的說(shuō)明，在其后的一份文件中，增加了一些非?；\統(tǒng)的目標(biāo)，由此構(gòu)成了當(dāng)時(shí)的公司使命：“可口可樂(lè)公司是全球最大的生產(chǎn)和銷(xiāo)售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)”。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報(bào)領(lǐng)域投資，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報(bào)資產(chǎn)；維持恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)政策等。” 到20世紀(jì)80年代末，可口可樂(lè)公司經(jīng)受了一些困難的考驗(yàn)。20世紀(jì)90年代初，Goizueta 以小冊(cè)子方式公開(kāi)了公司使命，這一小冊(cè)子的標(biāo)題是“邁向2000年的業(yè)務(wù)系統(tǒng)：可口可樂(lè)在90年代的使命”。 公司目標(biāo)以可口可樂(lè)為核心，公司、專(zhuān)賣(mài)店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務(wù)系統(tǒng)為客戶和消費(fèi)者提供滿意和價(jià)值。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。挑戰(zhàn)并不在于使用這些資源，而在于擴(kuò)展這些資源, 適應(yīng)它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂(lè)系統(tǒng)和全球消費(fèi)者之間的嶄新的關(guān)系。邁向2000年的歷程要求我們的商標(biāo)、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)我們的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)我們的機(jī)會(huì)。但是，值得注意的是是遍布于全球的專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)在宣傳和推廣公司的品牌。可口可樂(lè)公司賣(mài)的不是大眾化商品，不管是哪種形式的可口可樂(lè)，傳統(tǒng)的、無(wú)糖的、無(wú)咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認(rèn)和尊敬的品牌。決策者們認(rèn)為，要當(dāng)中國(guó)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，“品牌融合當(dāng)?shù)匚幕辈攀情L(zhǎng)久路。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可口可樂(lè)是可口可樂(lè)公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)，因此，公司堅(jiān)持以可口可樂(lè)為首，加速碳酸飲料的增長(zhǎng)，維持可口可樂(lè)及其類(lèi)別碳酸飲料市場(chǎng)基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大。注意把資金投放于各市場(chǎng)中最具潛力的領(lǐng)域，在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。（見(jiàn)圖112） 2008年．可口可樂(lè)從“零”開(kāi)始，推出新產(chǎn)品，一種無(wú)糖、無(wú)卡路里的碳酸飲料——“零度”(ZERO)可口可樂(lè)，讓那些喝可樂(lè)有“罪惡感”的消費(fèi)者得到徹底解放?？煽诳蓸?lè)公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實(shí)踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念）等等?？煽诳蓸?lè)系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會(huì)派員工到美國(guó)總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。這要求每一位主管將教育和開(kāi)發(fā)人員作為自己的首要責(zé)任。其中，可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略，主要是在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容。過(guò)去，在一個(gè)特定的區(qū)域或國(guó)家，可口可樂(lè)經(jīng)常通過(guò)買(mǎi)下當(dāng)?shù)氐钠垦b商，并且提升其生產(chǎn)、配送以及營(yíng)銷(xiāo)能力，來(lái)強(qiáng)化其裝瓶體系。可口可樂(lè)通過(guò)取得主要瓶裝商股份的方式提供資金，以協(xié)助其成長(zhǎng)，并由此換得董事會(huì)席位，獲得參與決策的機(jī)會(huì)。因此，這個(gè)地區(qū)仍相當(dāng)具有成長(zhǎng)潛力，前景也遠(yuǎn)較美國(guó)本地市場(chǎng)看好?，F(xiàn)在，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在全球第一個(gè)提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點(diǎn)是要可口可樂(lè)公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。 （2） 可口可樂(lè)公司極其善于捕捉商業(yè)先機(jī)，推動(dòng)企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂(lè)品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國(guó)的頭號(hào)霸主。 在與可口可樂(lè)公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國(guó)、迪斯尼，等老牌國(guó)際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。自從1928年首次贊助阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)后，可口可樂(lè)便與這一體育盛會(huì)結(jié)下了不解之緣，到2008年北京奧運(yùn)會(huì)召開(kāi)時(shí)，雙方合作正好走過(guò)80年的歷程。同時(shí),可口可樂(lè)公司也與上海世博會(huì)簽約，令可口可樂(lè)不僅成為首家獨(dú)立與上海世博會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的美資企業(yè)，而且也成為了首家同時(shí)贊助北京2008奧運(yùn)會(huì)、殘奧會(huì)及2010上海世博會(huì)的跨國(guó)企業(yè)。他的戰(zhàn)略理念是通過(guò)奉行環(huán)環(huán)相扣的3Ｐ原則實(shí)現(xiàn)的：物有所值、無(wú)處不在、心中首選。 （2）廣告可口可樂(lè)公司產(chǎn)品以可口可樂(lè)為代表，被視為美國(guó)的象征，成為典型的美式商品，原因之一就是它的鋪天蓋地的廣告。30年代，他采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略，30年代以后面臨強(qiáng)有力的對(duì)手挑戰(zhàn)，它采用的是防御與進(jìn)攻相結(jié)合的戰(zhàn)略。Local作為一個(gè)國(guó)際品牌，具體到文化個(gè)性強(qiáng)烈的中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)需要抹上更多本土化的色彩?？煽诳蓸?lè)近幾年在春節(jié)期間的促銷(xiāo)活動(dòng)都讓人耳目一新。通過(guò)這種合作戰(zhàn)略,可口可樂(lè)公司希望可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，促進(jìn)雙方業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。自1993年起，可口可樂(lè)就在中國(guó)開(kāi)始了資助教育的行動(dòng)，至今已捐建了52所可口可樂(lè)希望小學(xué)，使6萬(wàn)多名兒童重返校園，并建立了一個(gè)完整的教育資助體系，為貧困的孩子們提供了從小學(xué)、初中、高中至大學(xué)的持續(xù)資助。（九）從可口可樂(lè)對(duì)匯源的收購(gòu)看其戰(zhàn)略，并已得到匯源三大股東作出不