【正文】 有率，銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。作為該公司主要部門的軟飲料每年的銷售額約占公司總銷售額的80％。競爭優(yōu)勢可口可樂公司作為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力。協同優(yōu)勢可口可樂公司的各項產品之間并非相互獨立的，它們之間形成宣傳上的互補，也能夠在業(yè)務上提供資金支持，供應鏈系統(tǒng)之間也互相協同，使得公司內部有著較高的運作效率?，F階段中國的經濟制度是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發(fā)展的社會主義市場經濟體制。經濟社會因素可口可樂剛進入中國時，中國消費者的收入水平很低，消費不起，銷售量自然有限。廣告宣傳，各種促銷手段，各種活動都擴大了其在華影響，培養(yǎng)了一批忠實的品牌消費者。在包裝技術方面，瓶裝技術和罐裝技術在近幾年也有了較大的發(fā)展，為整個飲料行業(yè)的發(fā)展也提供了便利條件?！★嬃现圃鞓I(yè)－利潤總額軟飲料制造業(yè)－利潤總額軟飲料制造業(yè)－企業(yè)單位數時間(千元)(千元)(個)2007051666683462430651105200708288316831101415811452007113853409913594164120020080283330502948153128220080522498329783570213172008083615098613253556137120081146833568161284861433200902908224130342911525　飲料制造業(yè)資產總計軟飲料制造業(yè)資產總計飲料制造業(yè)產品銷售收入銷售收入比上年同期增長率軟飲料制造業(yè)產品銷售收入　時間(千元)(千元)(千元)(%)(千元)200705428924067125718240185315418714253472007084509090401363260123185613011251052302007114742213911441622664472819981709429082008024976241911525567668807878232918630200805513399167160323130233181365891246742008085425128871733125314020244931567240322008115671444021812746825541977232115057442009025586886641738520609967872636791286軟飲料制造業(yè)－人均銷售率飲料制造業(yè)－人均銷售率軟飲料制造業(yè)－銷售利潤率時間(元)(元)(%)20070520070820071120080220080520080820081120090296680波特五力分析模型（1） 現有競爭者之間的競爭從行業(yè)生命周期來看，隨著人們生活水平和消費能力的提高，飲料行業(yè)已進入快速發(fā)展期，產品被大眾所認識，市場需求較大?？煽诳蓸方洜I的主要對手是飲料市場的其它現有競爭者和潛在競爭者。對于兩家寡頭來說，互相之間的爭奪在所難免。目前的現狀是：在杭州等城市，兩樂都有一定的相對優(yōu)勢，這種相對優(yōu)勢指的是兩樂各自對于自己的平均市場狀況來說的。軟飲料行業(yè)的新進入者威脅有以下幾個方面：第一，規(guī)模經濟。軟飲料巨大的市場發(fā)展?jié)摿?，吸引越來越多的新進入者，市場領先者利用現有優(yōu)勢資源進行反擊，如對原材料的控制，增加新進入者的成本。 （3）替代品的威脅飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨其他類別飲品的沖擊。首先，從銷售模式來看，在一線大城市里，經銷商掌握信息較多，且產品差異化小，因此，經銷商的討價還價能力比較大。 　?。?）供應商討價還價的能力供應商威脅手段主要是提高供應價格，或者降低供應產品和服務的質量。飲料企業(yè)對包裝成本的嚴格控制，使得飲料包裝受到上游產業(yè)(原料)、同行業(yè)競爭以及下游企業(yè)(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤很低，其討價還價能力變弱。百事可樂由于其雄厚的資金技術支持以及自身在國際市場上的號召力，配合中國政府給予的優(yōu)惠條件和合理的本土化結構，處于領先地位，而統(tǒng)一、康師傅作為臺灣企業(yè)同樣受到了大陸的政策優(yōu)勢，在群雄混戰(zhàn)中占據一方，而麒麟、三得利由于目標市場較小，和一些歷史社會因素的干擾，其在中國發(fā)展的外部環(huán)境受到一定限制。廣告宣傳投入量巨大，廣告設計富有創(chuàng)意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。SWOT分析根據行業(yè)狀況和可口可樂內外環(huán)境的分析，我們可以得出結論，可口可樂公司在各方面還是比較有優(yōu)勢的，仍然是市場上的領跑者。 現金牛產品（cash cow）代表：可口可樂又稱厚利產品。對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。同時整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。在1978年的公司文件中，對業(yè)務作了一個簡短的說明，在其后的一份文件中，增加了一些非?；\統(tǒng)的目標，由此構成了當時的公司使命：“可口可樂公司是全球最大的生產和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)”。為了實現這一目標，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務戰(zhàn)略，包括：增加產量和盈利；在高回報領域投資，實現長期現金流量最大；撤出低回報資產；維持恰當的財務政策等?！?到20世紀80年代末，可口可樂公司經受了一些困難的考驗。20世紀90年代初，Goizueta 以小冊子方式公開了公司使命，這一小冊子的標題是“邁向2000年的業(yè)務系統(tǒng)：可口可樂在90年代的使命”。 公司目標以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務系統(tǒng)為客戶和消費者提供滿意和價值。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。挑戰(zhàn)并不在于使用這些資源，而在于擴展這些資源, 適應它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂系統(tǒng)和全球消費者之間的嶄新的關系。邁向2000年的歷程要求我們的商標、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進行調整，以適應我們的目標，實現我們的機會。但是，值得注意的是是遍布于全球的專賣店網絡在宣傳和推廣公司的品牌?？煽诳蓸饭举u的不是大眾化商品，不管是哪種形式的可口可樂，傳統(tǒng)的、無糖的、無咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認和尊敬的品牌。決策者們認為，要當中國飲料市場的領導者，“品牌融合當地文化”才是長久路。產品開發(fā)戰(zhàn)略可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎，因此，公司堅持以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎的不斷擴大。注意把資金投放于各市場中最具潛力的領域，在各方面提升效能和經濟效益。（見圖112） 2008年．可口可樂從“零”開始，推出新產品，一種無糖、無卡路里的碳酸飲料——“零度”(ZERO)可口可樂，讓那些喝可樂有“罪惡感”的消費者得到徹底解放?？煽诳蓸饭咎嵘ぷ餍实姆椒òǜ鹿S、采用新的生產技術、重視運用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應鏈理念）等等?？煽诳蓸废到y(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內的同事學習交流。這要求每一位主管將教育和開發(fā)人員作為自己的首要責任。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內容。過去，在一個特定的區(qū)域或國家，可口可樂經常通過買下當地的瓶裝商，并且提升其生產、配送以及營銷能力，來強化其裝瓶體系。可口可樂通過取得主要瓶裝商股份的方式提供資金，以協助其成長，并由此換得董事會席位，獲得參與決策的機會。因此，這個地區(qū)仍相當具有成長潛力，前景也遠較美國本地市場看好?，F在，可口可樂公司已經在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應各地的需要作相關的決定。 （2） 可口可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機，推動企業(yè)全球業(yè)務的發(fā)展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。 在與可口可樂公司聯盟的企業(yè)中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯想等新興企業(yè)。自從1928年首次贊助阿姆斯特丹奧運會后，可口可樂便與這一體育盛會結下了不解之緣，到2008年北京奧運會召開時，雙方合作正好走過80年的歷程。同時,可口可樂公司也與上海世博會簽約，令可口可樂不僅成為首家獨立與上海世博會達成戰(zhàn)略合作伙伴關系的美資企業(yè)，而且也成為了首家同時贊助北京2008奧運會、殘奧會及2010上海世博會的跨國企業(yè)。他的戰(zhàn)略理念是通過奉行環(huán)環(huán)相扣的3Ｐ原則實現的：物有所值、無處不在、心中首選。 （2）廣告可口可樂公司產品以可口可樂為代表，被視為美國的象征，成為典型的美式商品，原因之一就是它的鋪天蓋地的廣告。30年代，他采取進攻性戰(zhàn)略，30年代以后面臨強有力的對手挑戰(zhàn)，它采用的是防御與進攻相結合的戰(zhàn)略。Local作為一個國際品牌，具體到文化個性強烈的中國市場，可口可樂需要抹上更多本土化的色彩?？煽诳蓸方鼛啄暝诖汗?jié)期間的促銷活動都讓人耳目一新。通過這種合作戰(zhàn)略,可口可樂公司希望可以實現優(yōu)勢互補，促進雙方業(yè)績的增長。自1993年起，可口可樂就在中國開始了資助教育的行動，至今已捐建了52所可口可樂希望小學，使6萬多名兒童重返校園，并建立了一個完整的教育資助體系，為貧困的孩子們提供了從小學、初中、高中至大學的持續(xù)資助。（九）從可口可樂對匯源的收購看其戰(zhàn)略，并已得到匯源三大股東作出不