【正文】 分認識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。S公司在美國同行中只是一個很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點對開拓中國市場很重要。這些從K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從K公司學到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了不少供貨合同，這對K公司的經(jīng)營產(chǎn)生了不小的壓力。一些全球知名的國外生產(chǎn)廠家，陸續(xù)開始在國內(nèi)投資辦廠，設(shè)立辦事機構(gòu)，試圖瓜分中國保鮮設(shè)備應用市場。 1996年下半年，K公司與有關(guān)客戶簽訂了第一套XM型保鮮機生產(chǎn)供貨合同。 結(jié)果，除去合理的損耗及人工、設(shè)備折舊等費用，投入產(chǎn)出基本持平。因此，各項運作很快就緊鑼密鼓地開始了。 機會終于來了，K公司的合伙者們決定選擇蔬菜水果保鮮技術(shù)。K公司的進一步發(fā)展受到了威脅。 K公司的人員以工科畢業(yè)的本科生及碩士研究生為主，年齡大多在30歲左右。公司注冊資金30萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃先生出資額第二，擔任經(jīng)理。在管理上，公司積極利用計算機這一一信息時代的工具，建立了全公司范圍的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強各經(jīng)營環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷售、采購、分配、售后服務等各個環(huán)節(jié)銜接起來，統(tǒng)籌計劃，合理安排，實現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。 第四，加強科技開發(fā)，實行網(wǎng)絡(luò)管理。M公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1／3以上的年收入來自這類產(chǎn)品。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對老產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學院的MBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認的管理奇才，此前曾擔任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤增加了3倍。然而，其在本國巨大市場的競爭中卻逐漸處于劣勢，近幾年公司一直靠著國際市場的巨大盈余維持公司的正常運轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說：“M公司國際形勢看好，但在國內(nèi)卻有點抬不起頭來。” 1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多時間的努力，M公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競爭實力，戰(zhàn)勝了其主要的競爭對手，重新奪回了國內(nèi)市場占有率第一的寶座，市場占有率超過主要競爭對手兩個百分點，達到了36％?；毓颈静咳温殨r，得到了總裁史密斯的承諾：準許他從各國際分部選用任何他認為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國工作經(jīng)驗，現(xiàn)任歐洲分部市場部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了“國內(nèi)市場搶救工作隊”，在以后的兩年時間里，在這一批精英的參與下，M公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)市場嚴重受挫的經(jīng)營狀況。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預測，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費用。從1995年起，公司看準了國際國內(nèi)巨大的清潔劑市場潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點外，增加了使用范圍廣、清潔強度大等優(yōu)點，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機械設(shè)備的清洗。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了M公司所有科研人員的辛勤勞動。 從M公司國內(nèi)市場的復興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路。K公司成立伊始，其業(yè)務主要是代理美國S公司的分析儀器，這就是負責S公司的產(chǎn)品在中國的推廣并提供零配件及售后服務。憑著這批年富力強的創(chuàng)業(yè)者及他們所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢，K公司代理的S公司分析儀器在國內(nèi)很快擁有了自己的用戶。“與他們展開正面競爭，由于實力不夠，顯然不可行。他們作出這種選擇的依據(jù)是，搞綠色食品符合經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，那么能夠為綠色食品中的新鮮、高檔蔬菜水果提供保鮮的技術(shù)設(shè)備，也就一定具有很大的市場潛在發(fā)展價值。 1995年下半年，K公司的設(shè)備安裝完畢后，就自己投資以每公斤6元的價格，先后從某水果基地購進了3萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進行保鮮儲存試驗。盡管高檔水果的銷售未給K公司帶來顯著的利益，但是出乎意料的是保存這些水果所使用的ZN型保鮮機，卻為K公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機會。借助于公司保鮮試驗的現(xiàn)身說法，再加上國家有關(guān)部門的支持推廣，使得客戶對公司設(shè)備的先進性有了比較全面的了解。由于生產(chǎn)保鮮設(shè)備方面已占了先機，所以，面對這一似乎一觸即發(fā)的競爭大戰(zhàn)，K公司的合伙者們似乎并不十分在意，他們采取了多角化的做法，與其他公司合作將部分利潤投向了其他新項目的開發(fā)，只是結(jié)果并不盡如人意。 由于市場競爭，目前K公司所擁有保鮮設(shè)備市場份額，已從最高時的90％以上降到了60％左右，并且還有進一步下降的可能?！备鶕?jù)這段話，可見黃先生對發(fā)展公司所作的設(shè)想，包含了以下隱含假設(shè)：（ ） A．中國人更加愿意購買外國的商品 B．國外的商品比國內(nèi)的商品具有更高的質(zhì)量 C．一國產(chǎn)品的整體形象會影響其中每個企業(yè)的產(chǎn)品競爭力 D．把握短期商機要比把握長期商機更為重要 4．K公司經(jīng)過儲存于1996年春節(jié)前后推出的高檔優(yōu)質(zhì)水果，在G市銷售受阻，老百姓不愿花高價去買這種看似土豆的水果；在其鄰近地區(qū)銷售良好。不過直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進口。二、 二是在全球范圍選擇進口廉價原材料。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低成本的機會，日本企業(yè)從來不放過。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當時均是世界上規(guī)模最大的。 日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進技術(shù)。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。日本企業(yè)為此花費了大量投資，但同時卻建成了占全國生產(chǎn)能力80％的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。為對此作出反應，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。這樣一個龐大的企業(yè)集團組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。蓋爾文于1964年擔任公司的董事長之后，事實上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。何根帶走了8名重要職員。他補充說：“一旦一一個機構(gòu)受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得自己也不得不理另謀出路。威廉” 從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。他說：“一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報告。我義不容辭地處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關(guān)公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，五年計劃的第一年實績將作為第二年預算實施的主要參考。李威負責的部門屬于：（ ） A．直線部門 B．職能部門 C．非正式組織 D．無法確定6．對于各事業(yè)部預算內(nèi)的計劃，總公司的控制主要發(fā)生在控制工作基本過程的：（ ） A．第一個環(huán)節(jié) B．第二個環(huán)節(jié) C．第三個環(huán)節(jié) D．全部環(huán)節(jié)案例5 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。S斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與 愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu)，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教?，而在另一些地方卻沒有。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21．5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7％；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。到1991年，波音公司的銷售額達293．14億美元，利潤額為15．67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責權(quán)與各級主管負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。 3．質(zhì)量就是生命。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴格的質(zhì)量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。選擇題（共8分）1．波音公司在六十年代的營銷觀念是：（ ） A．產(chǎn)品觀念 B．推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（ ） A．管理層次減少 B．管理層次增加 C．管理幅度加大 D．難以確定3．威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋海? ） A．產(chǎn)品觀念 B．推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念4．波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制5．下列職權(quán)中，不屬于董事會的有：（ ） A．聘任或解聘公司總經(jīng)理 B．決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案案例7．海鹽襯衫廠的興衰 海鹽襯衫廠成立于1956年（當時稱紅星成衣社）。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學的分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求；在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應的提高。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復進料，造成嚴重的積壓。選擇題（每題2分，共8分）：1．海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領(lǐng)導方式屬于：（ ） A．獨裁式領(lǐng)導 B．民主式領(lǐng)導 C．放任式領(lǐng)導 D．都不是2．步鑫生決定進入西服市場，該決策屬于：（ ） A．確定型決策 B．風險型決策 C．不確定型決策 D．都不對3．由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會文化環(huán)境 C．經(jīng)濟環(huán)境 D．技術(shù)環(huán)境4．西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了一定的影響， 這屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會文化環(huán)境， C．宏觀經(jīng)濟環(huán)境 D．微觀經(jīng)濟環(huán)境案例8　　塑料制品的挑戰(zhàn)A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工?！? 馬克問：“他們開什么價？” 米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求！” 馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里！他們怎么能開這個價？” 米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。 馬克問：“你認為它怎么樣？” 米歇爾說：“嘿，它輕多了！” 馬克說：“它的