【正文】 員、會計員、網(wǎng)絡(luò)管理員業(yè)務(wù)系列一高級業(yè)務(wù)師二業(yè)務(wù)師、單證員三業(yè)務(wù)員四跟單員一般系列一計劃員、物控員、外協(xié)員、采購員、專員、高級文員、高級司機、高級廚師二秘書、文員、高級倉管員、司機、廚師、維修工三倉管員、前臺、警衛(wèi)員、炊事員、保潔員五、“三態(tài)”薪資比例 （一）員工“三態(tài)”薪資比例根據(jù)員工崗位序列和工作職等的不同有所區(qū)分，具體標準如下： 年度動/靜態(tài)薪資比例表管理序列技術(shù)序列業(yè)務(wù)序列一般序列靜態(tài)薪資（50%）靜態(tài)薪資（60%）靜態(tài)薪資（50%）靜態(tài)薪資（70%）動態(tài)薪資（50%）動態(tài)薪資（40%）動態(tài)薪資（50%）動態(tài)薪資（30%）公司高層管理人員年度人態(tài)薪資總額為其年度動、靜態(tài)薪資之和的10%，其余人員年度人態(tài)薪資總額為其年度動、靜態(tài)薪資之和的5%。技術(shù)序列月平均薪資總額一覽表職等職級高級設(shè)計師、高級工程師、高級會計師設(shè)計師、工程師、會計師、高級手摸師手模師、助理會計師、技術(shù)員、品保工程員、產(chǎn)品測試員、品保系統(tǒng)員、標準制定員打樣員、進料檢驗員、制程檢驗員、成品檢驗員、會計員、網(wǎng)絡(luò)管理員月平均薪資總額一5　　　　64006　　　　56007　　　　48008　　　　4000二9　　　　360010　　　　320011　　　　300012　　　　280013　　　　260014　　　　2400三15　　　　220016　　　　200017　　　　180018　　　　160019　　　　1400四20　　　　120021　　　　110022　　　　100023　　　　90024　　　　800 技術(shù)序列職等薪資總額變動曲線（三）業(yè)務(wù)序列業(yè)務(wù)序列分為4個職等：職等一：高級業(yè)務(wù)師（58職級）職等二：業(yè)務(wù)師（814職級）職等三：業(yè)務(wù)員、單證員（1419職級）職等四：跟單員（1924職級）職等一分為4個職級，職等二分為7個職級，職等三分為6個職級，職等四分為6個職級。（一）管理序列管理序列分為4個職等（不含董事長）： 職等一：總經(jīng)理（13職級）職等二：副總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理、助理副總、助理總監(jiān)（38職級）職等三：副總助理、經(jīng)理、主任、助理經(jīng)理、車間主任（816職級）職等四：組長、經(jīng)理助理、車間主任助理、項目主管（1622職級） 職等一分為3個職級，職等二分為6個職級，職等三分為9個職級，職等四分為7個職級。（二）動態(tài)薪資（獎金）根據(jù)任職者目標績效考評（KPI）成績確定。方案具體內(nèi)容如下：特殊說明：本方案不包括年終對特殊貢獻人員的公司特別獎勵；也不適用于特殊人才的特殊激勵辦法。（三）人態(tài)薪資策略在成本總額控制的前提下，優(yōu)化人態(tài)薪資的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和形式，有效滿足各級員工（特別是關(guān)鍵崗位員工）多方面、多層次的物質(zhì)需求和精神需求。（四）合法性原則摩爾頓公司的薪酬管理遵循合法性原則，關(guān)注國家薪酬管理的各項政策、法規(guī)，重視維護企業(yè)和員工雙方的各項合法權(quán)益，重視企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部知名度/美譽度的提升，重視打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)發(fā)展內(nèi)外環(huán)境。三、薪酬設(shè)計思路摩爾頓公司的薪酬設(shè)計思路遵循以下大原則：（一）外部競爭力原則摩爾頓公司的薪酬管理遵循外部競爭力原則，將關(guān)鍵崗位員工的薪酬收入總額確定為同地區(qū)同類企業(yè)（同行業(yè)、同性質(zhì)、同規(guī)模和相同發(fā)展階段的企業(yè)）中等或以上水平。第三章 薪酬設(shè)計理念、方針、思路和策略在摩爾頓公司管理咨詢服務(wù)中，我們針對摩爾頓公司現(xiàn)行薪酬體系中的存在的缺陷和不足提出了全新的薪酬設(shè)計理念、方針、思路和策略。很多人態(tài)薪資項目缺乏具體管理標準甚至起碼的文字依據(jù)這就使人態(tài)薪資成為企業(yè)薪酬管理體系中費用效果比最差的領(lǐng)域，造成企業(yè)管理資源的浪費。四、動態(tài)薪資管理軟弱無力由于長期以來缺乏科學的目標績效考評體系，除計件工人外，摩爾頓公司其他員工的實際收入始終以靜態(tài)薪資為主體，動態(tài)薪資在薪酬總額中的比重和在薪酬管理中的地位微不足道。崗位設(shè)置工作中往往“一事一議”，僅僅關(guān)注具體工作“點”的需求，對部門管理“面”需求的考慮不足，對企業(yè)管理全局的統(tǒng)籌更是遠遠未能顧及；存在崗位名稱不規(guī)范、不統(tǒng)一的情況；因人設(shè)崗、因人設(shè)事的情況也有出現(xiàn)，導致公司與各部門之間、各部門與各部門之間以及各部門內(nèi)部的工作負責關(guān)系和工作協(xié)作關(guān)系處于相當程度的無序狀態(tài)，嚴重影響了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作的效率和效果，給員工薪酬管理的正常、有序地開展制造了許多障礙。另外，我們從對管理人員的訪談中得知，管理人員和公司談薪酬的方式都是與老板直接溝通，缺少規(guī)范的薪酬體系框架，操作上很不規(guī)范。在摩爾頓公司管理咨詢服務(wù)的全部內(nèi)容中，薪酬設(shè)計是至關(guān)重要的課題之一?，F(xiàn)代人力資源管理理論認為，公正、合理的薪酬既是企業(yè)為員工的體力勞動和腦力勞動付出所給予的價值回報，同時也是企業(yè)穩(wěn)定員工團隊，調(diào)動員工積極性的重要手段。9271 摩爾頓公司薪酬管理方案 成偉管理顧問公司二零零四年四月目 錄第一章 引言 第二章 摩爾頓公司薪酬管理診斷結(jié)論 第三章 薪酬設(shè)計理念、方針思路和策略 第四章 薪酬管理方案 第五章 薪酬總額測算 第一章 引言在摩爾頓公司管理咨詢服務(wù)的整體框架中，薪酬設(shè)計是其中重要的組成部分。建立在勞資雙方互惠原則基礎(chǔ)上的薪酬體系才能真正促進企業(yè)的均衡、快速、持續(xù)發(fā)展。第二章 摩爾頓公司薪酬管理診斷結(jié)論在薪酬管理診斷過程中，我們對摩爾頓公司的管理人員和其他有關(guān)人員進行了針對性訪談。摩爾頓公司現(xiàn)行薪酬福利體系存在一定的內(nèi)部不公平問題， 員工普遍反映公司對員工貢獻的大小沒有統(tǒng)一的評價標準、工資和獎金政策不透明。三、靜態(tài)薪資管理缺乏依據(jù)摩爾頓公司現(xiàn)行薪酬管理體系僅僅將企業(yè)最高崗位與最低崗位的靜態(tài)薪資等級差確定在7倍左右，缺乏進一步的細分和梳理，與規(guī)范化的薪酬管理模式相距甚遠。一些所謂的動態(tài)工資由于過于容易獲取、沒有進行有效評估或常常未能得到認真評估，在具體管理中也逐漸演變成“人人有份”、“同級平均”的靜態(tài)工資，失去了對員工的評價和激勵效用；由于缺乏規(guī)范的崗位標準和量化的評價依據(jù)，年終獎透明度低，使動態(tài)薪資的實際功能大打折扣，各級員工主動改進自我業(yè)績和行為的動力明顯不足。六、工資調(diào)整憑感覺，缺乏明確的評價依據(jù)據(jù)訪談?wù){(diào)查得知，由于缺少科學的薪酬管理體系，目前公司員工的薪酬調(diào)整主要是直接主管憑感覺，或根據(jù)工作年限提出為下屬員工增加100、200元不等的工資建議，再由高層主管直接審批通過，造成工資增長評價機制不透明，激勵作用不明顯，工資能漲不能降的局面。一、薪酬設(shè)計理念 摩爾頓公司的薪酬設(shè)計以維護和發(fā)展摩爾頓公司的核心價值觀為目標，忠實服務(wù)于企業(yè)的愿景、使命和五年總體發(fā)展戰(zhàn)略的達成。同時，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬內(nèi)容、薪酬形式、薪酬比例、薪酬支付和薪酬調(diào)整方面保持強大的外部競爭力。（五）簡潔性原則摩爾頓公司的薪酬管理遵循簡潔性原則，將薪酬管理的各項內(nèi)容在科學、實用基礎(chǔ)上全部納入三態(tài)薪資的管理范疇，從根本上保證了企業(yè)薪酬管理的效率和效果。人態(tài)薪資向企業(yè)高層管理人員和在企業(yè)工作時間較長的任職者傾斜。如果某人同時兼任高低兩個崗位時，在薪酬框架中就高不就低。（三）人態(tài)薪資包括津貼/補貼、社會保險和其他福利等津貼/補貼根據(jù)員工具體的工作環(huán)境/工作條件或員工實際生活需要確定；社會保險根據(jù)浙江省/慈溪市勞動人事管理法律法規(guī)和員工靜態(tài)薪資基數(shù)確定；其他福利根據(jù)員工實際工作、生活和個人發(fā)展需要按企業(yè)制度確定。每一相臨職等之間有1個交叉職級。每一相臨職等之間有1個交叉職級。（二）員工月度動態(tài)薪資與年度動態(tài)薪資比例根據(jù)員工的崗位序列和工作職等的不同有所區(qū)分，具體標準如下：月度/年度