某咨詢公司為知名客戶設(shè)計的薪酬方案-wenkub
2023-05-10 03:24:10 本頁面
【正文】 會人力資源部薪酬管理組顧問人力資源部薪酬負(fù)責(zé)人是否 下圖為經(jīng)過設(shè)計做好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中:（1）橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額（2）每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限（3）黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線（4）每一“X”點(diǎn)代表目前貴公司人壽實(shí)際崗位的薪資水平(1)為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性(2)調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素[第三大等]：50%80%，薪資在此范圍之員工，通常為在工作主要方面的績效持續(xù)超出職位要求。（1）薪等帶寬反映處于同一薪等的在職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。（2）薪資預(yù)計調(diào)幅：比較目標(biāo)市場上的預(yù)計調(diào)幅。（3）進(jìn)行職等調(diào)整的條件： ⅰ.所有新崗位都需要進(jìn)行評估。 該機(jī)構(gòu)的基本職責(zé)是： 職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需要有“職位說明書”，并經(jīng)以下所述程序確認(rèn)后方能調(diào)整。確立合理的崗位等級和薪資級別的基準(zhǔn)我們將以此作為薪資等級的基礎(chǔ)。職等結(jié)構(gòu)與薪酬水平（1）薪資體系設(shè)計與分析ⅰ.公司整體固定工資水平的確定(市場定位)ⅱ.每薪等固定工資覆蓋范圍的確定ⅲ.每個人員工固定工資的確定ⅳ.新員工工資的確定ⅴ.浮動工資的確定（2）薪資體系調(diào)整ⅰ.年度或定期普調(diào)ⅱ.崗位變動或等級變動造成的調(diào)整ⅲ.績效造成的調(diào)整（3）維護(hù)與溝通固定薪資浮動薪資職位分析崗位評估主要績效指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)績效評估基本薪資體系績效管理系統(tǒng) （1）崗位等級崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)負(fù)職責(zé)、所需條件內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。（4）全部薪資收入：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。一般說來，新興的或正處于高速發(fā)展期的公司應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)外部競爭性，而已有的或成熟運(yùn)營的公司則在實(shí)際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。（3）在設(shè)計薪酬體系時，根據(jù)貴公司的人力資源戰(zhàn)略及相關(guān)薪酬政策，向中高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員、一線業(yè)務(wù)人員傾斜。某世界知名咨詢公司為知名客戶設(shè)計的薪酬方案（示例一）——薪酬管理策略（1）設(shè)計貴公司的薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使貴公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力。（4）新的薪酬體系具有足夠的靈活度，可以對特殊情況進(jìn)行處理以滿足關(guān)鍵員工的需要。（1）月薪：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償。本部分薪金為一名正式員工在一個考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收入。此次使用的崗位評估方法是“因素分析法”（FactorCompTM）。為管理部門建立一個可靠的途徑在與每個不同的崗位等級相對應(yīng)的薪資支付等級中，都設(shè)置了最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。（1）職等體系的確定：與貴公司人力資源項(xiàng)目小組共同對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評估。監(jiān)督及維護(hù)制度之公平及公正性。解決職位評估中出現(xiàn)的爭議。職位評價制度的行政管理責(zé)任。 ⅱ.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進(jìn)行評估。（3）公司負(fù)擔(dān)能力。大部分薪等帶寬為該薪等最低薪資水平的50%。[第四大等]：80%100%，薪資在此范圍之員工，通常績效持續(xù)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高職位的能力。公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略帶寬:確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求（1）調(diào)整中位值ⅰ.調(diào)整步驟如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。有必要重新評估根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動需要在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程可操作性（3）提出薪資變化的原則及建議方法薪資體系調(diào)整考慮到本次咨詢項(xiàng)目是貴公司第一次實(shí)行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于對此崗位進(jìn)行合理的薪酬定價工作，項(xiàng)目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點(diǎn)建議，僅供貴公司人力資源部同事參考使用。ⅱ.建議部門下設(shè)員工的薪等位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門總經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。ⅲ．現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長，以及通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長。薪資比率是實(shí)際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實(shí)際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率在現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限由于晉升而產(chǎn)生的增長公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的崗位，該員工將保護(hù)原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大。達(dá)到薪資所屬等級最大值后不再加薪(1)通貨膨脹，總體增資(2)目前的薪資水平(3)薪資增長的歷史及趨勢(4)市場上緊缺的技能(5)因績效導(dǎo)致薪資增長的方針(6)其它個人原因月薪的基本說明(1)考慮公司整體月薪水平的對外競爭性(2)考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性(3)考慮公司目前各崗位的實(shí)際月薪水平，以保證新體系的實(shí)際可操作性根據(jù)貴公司目前的月薪實(shí)際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，最終確定了一套在全司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。如上表所示，項(xiàng)目小組根據(jù)薪等的高低將貴公司各部門分成
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