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哈佛經(jīng)理案例全集企業(yè)戰(zhàn)略選擇-wenkub

2023-05-09 22:14:12 本頁面
 

【正文】 而組成的。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商。二、縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是縱向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。6年后,在1938年,Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。在它生產(chǎn)的第一年,就銷售10000多輛。其次,社會道德觀念的影響及政治法律方面的影響。當企業(yè)戰(zhàn)略得到價值觀、企業(yè)精神等文化因素的支持時,很容易獲得預期的成功。大戰(zhàn)略矩陣圖優(yōu)點:運用此矩陣可以相繼地或同時地考察一組戰(zhàn)略;在這個矩陣中,可以把決策過程五味有關(guān)的各種因素結(jié)合在一起考慮,使決策者的思路更加清晰。定量戰(zhàn)略計劃矩陣,則為企業(yè)提供了一種幫助進行決策的技術(shù)。適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略,按吸引力的大小排序而分列于矩陣的各象限中。如表45。行業(yè)吸引力——由影響企業(yè)生存和發(fā)展的一系列外部因素組成,經(jīng)過判斷決策,定出高、中、低;經(jīng)營實力——由影響企業(yè)生存和發(fā)展的一系列內(nèi)部因素組成,經(jīng)過判斷決策,定出高、中、低。經(jīng)營業(yè)務(wù)演變過程圖(1)行業(yè)吸引力——經(jīng)營實力矩陣結(jié)構(gòu)行業(yè)吸引力——經(jīng)營實力矩陣結(jié)構(gòu),如圖 413。而“金?!鳖惤?jīng)營業(yè)務(wù)獲利性高,但不一定需要投入大量資金去發(fā)展。矩陣結(jié)構(gòu)圖(2)矩陣的戰(zhàn)略建議和現(xiàn)金流量分析矩陣的戰(zhàn)略建議和現(xiàn)金流量分析,如表44。定位后,按產(chǎn)品當年銷售額的多少繪制成大小不等的圓圈。④向量落在矩陣的右下角,即競爭象限,表明企業(yè)應采取積極的競爭性戰(zhàn)略,如后向、前向及橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。②向量出現(xiàn)在矩陣的保守象限時,意味著企業(yè)應固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險。矩陣的軸線代表了兩個內(nèi)在因素(財務(wù)優(yōu)勢FS和競爭優(yōu)勢CA)及兩個外部因素(環(huán)境穩(wěn)定性、ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢IS)。這一矩陣是第二階段的另一種重要的匹配方法,如圖42。優(yōu)勢—威脅(ST)戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢規(guī)避或減輕外部威脅的影響。TOWS矩陣示意圖優(yōu)勢—機會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機會的戰(zhàn)略。—機會—弱點—優(yōu)勢矩陣威脅—機會—弱點—優(yōu)勢矩陣如圖41。表43內(nèi)部因素評價矩陣無論此矩陣包含多少因素。對內(nèi)部因素的評價,也可以通過內(nèi)部因素評價矩陣來進行。需要注意的是,透徹理解矩陣中所采用的因素,比實際的權(quán)重和評分更為重要。如表41。第四章 企業(yè)戰(zhàn)略選擇 第一節(jié) 戰(zhàn)略制定框架 一、信息輸入階段將關(guān)鍵的外部因素信息輸入戰(zhàn)略分析評價體系。表41將關(guān)鍵的內(nèi)部因素信息輸入戰(zhàn)略分析評價體系。如表42。同外部因素評價矩陣一樣,此矩陣應包含10~20個關(guān)鍵因素。這是幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具:SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況:可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的機會。弱點—威脅(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時規(guī)避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。圖42這四個因素對于確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。保守型戰(zhàn)略通常包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)或集中多元經(jīng)營。(1)矩陣的結(jié)構(gòu)市場增長率——衡量企業(yè)外部的吸引力,其公式為:市場增長率大于10%,表明企業(yè)外部的吸引力高;市場增長率小于10%,表明企業(yè)外部的吸引力低。如圖411。表44為此“金?!鳖惤?jīng)營業(yè)務(wù)的利潤使用一般有兩個主要方向:“問題”類經(jīng)營業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)。圖413(2)矩陣的應用步驟第一步:確認關(guān)鍵的內(nèi)部因素和外部因素;第二步:評價外部因素:有吸引力、很有吸引力;第三步:評價內(nèi)部因素;第四步:在矩陣中確定經(jīng)營位置;第五步:預測外部因素的發(fā)展趨勢;第六步:為內(nèi)部因素確定新的位置;第七步:在矩陣中確定其未來的經(jīng)營位置;第八步:為每項經(jīng)營業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略。表45如圖414。表46提供了一個經(jīng)營良好的公司的定量戰(zhàn)略計劃矩陣,反映了決策的所有要素:關(guān)鍵因素、備選戰(zhàn)略、權(quán)重、吸引力評分、吸引力總分和吸引力總分之和。局限性表現(xiàn)在:其離不開決策者的直覺性判斷和經(jīng)驗性假設(shè)。定量戰(zhàn)略計劃矩陣注:AS=吸引力分數(shù);TAS=吸引力總分數(shù)。在企業(yè)實施戰(zhàn)略變革時,企業(yè)文化的支持更顯得重要。實用案例1福特汽車:經(jīng)營戰(zhàn)略選擇福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。1927年,T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用?!獮楦3制嚬c火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。到1920年,這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。在第二次世界大戰(zhàn)后,福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。從1979年至1982年。也許更重要的是,許多虧損的原因是福特公司運營的方式。其次,質(zhì)量成為頭等大事。不過,福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。在福特公司,人們建立起了更加密切的關(guān)系,并且更加強調(diào)員工、經(jīng)銷商、供應商之間的關(guān)系,呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中,每年的現(xiàn)代化費用為1億美元。傳奇和寶馬三個系列。福特公司和馬自達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。從這些例子中可以看出,福特公司采用了戰(zhàn)略的組合。的發(fā)展要快、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途,它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前 利能力和靈活性,它們可以充分利用公應,從協(xié)同中獲益( )( )實用案例2日本松下:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,走為上計在市場競爭中,若對手過于強大,或者市場發(fā)生了不利的變化,而自己沒有取勝的把握,就可作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,保存實力,以圖東山再起。它們分別應用于產(chǎn)品壽命循環(huán)的導入期、成長期與成熟期。然而,大多數(shù)企業(yè)都擅長“石頭”和“布”的戰(zhàn)略,而舍不得用“剪刀”剪斷情絲,一走了之。1964年,日本松下通信工業(yè)公司突然宣布不再做大型電子計算機。松下幸之助所以會這樣斷然地作出決定,是有其考慮的。在這場競爭中,松下也許會勝,也許就此消退下去。在臺灣,錄相機市場兩大系統(tǒng)之一的Beta,就曾因面子問題不肯放棄,而造成極大的損失。由于JVC公司以公開技術(shù)的方式與各大電子公司合作,分享開發(fā)成果,因此,在世界各地采用VHS系統(tǒng)的牌號較多,新力公司在初期雖然鶴立雞群,一枝獨秀,但在市場上卻陷于孤軍奮戰(zhàn)的境地。新力公司雖然了解這種趨勢對它不利,但卻不甘心在這場世紀大戰(zhàn)中認輸,它極力地抗拒。然而,市場是殘酷的,消費者是現(xiàn)實的,它的努力終于無法再堅
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