科學(xué)管理董事會(huì)-wenkub
2023-05-04 05:23:38 本頁(yè)面
【正文】 。此時(shí)，董事會(huì)的監(jiān)控就前移到這兩個(gè)重點(diǎn)：高額利潤(rùn)的增長(zhǎng)和高利潤(rùn)率的下降是否健康？高利潤(rùn)是否伴隨著高應(yīng)收賬款？對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品而言，高利潤(rùn)的增長(zhǎng)必然伴隨著利潤(rùn)率的調(diào)低，此時(shí)，要監(jiān)控的重點(diǎn)是高利潤(rùn)率的調(diào)低是主動(dòng)的呢，還是被動(dòng)的？是自己可以控制的呢，還是難控制抑或根本無(wú)法控制？另外，第二個(gè)重點(diǎn)是個(gè)很重要的問(wèn)題，它是一個(gè)公司管理層操作能力和公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力的最顯性反應(yīng)：當(dāng)一個(gè)公司的高增長(zhǎng)是通過(guò)更高的應(yīng)收款或壞賬所換來(lái)的時(shí)候，管理一定有可以進(jìn)一步改進(jìn)之處。擴(kuò)大市場(chǎng)份額導(dǎo)向 當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)12年（或612個(gè)月）后，公司的戰(zhàn)略通常是到了擴(kuò)大市場(chǎng)份額階段。如果借用財(cái)務(wù)上NPV的概念來(lái)做一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，有些客?hù)雖大，但目前實(shí)現(xiàn)不了，也就成了紙面上的大了：有些中國(guó)的B2C網(wǎng)絡(luò)公司，就是陷進(jìn)了這個(gè)陷阱，空有成千上萬(wàn)的有未來(lái)價(jià)值的客戶(hù)而沒(méi)有現(xiàn)金收入，最后關(guān)門(mén)大吉。 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控 謀求開(kāi)發(fā)客戶(hù)導(dǎo)向 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的監(jiān)控，在四個(gè)不同的階段是不同的。 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控的核心，是要認(rèn)真分辨清楚，公司的發(fā)展戰(zhàn)略是處于和應(yīng)當(dāng)處于什么樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向階段，以及公司的戰(zhàn)略實(shí)施措施是否是在實(shí)施這種戰(zhàn)略。它由四個(gè)方面的目標(biāo)組成：戰(zhàn)略監(jiān)控、財(cái)務(wù)監(jiān)控、人才監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。其中，財(cái)務(wù)監(jiān)控、人才監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控都是服從于戰(zhàn)略監(jiān)控，是戰(zhàn)略監(jiān)控的具體措施和實(shí)施保障。從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來(lái)看，單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可以分為四個(gè)階段：謀求開(kāi)發(fā)客戶(hù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略階段、擴(kuò)大市場(chǎng)份額導(dǎo)向的戰(zhàn)略階段、獲得高額利潤(rùn)導(dǎo)向的戰(zhàn)略階段和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略階段。當(dāng)一個(gè)公司剛起步進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)時(shí)，此時(shí)的戰(zhàn)略通常是謀求開(kāi)發(fā)客戶(hù)戰(zhàn)略?！ ?duì)于第二個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵在于分析客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)決策流程（Purchase Decision Process，PDP）。此時(shí)，董事會(huì)監(jiān)控的重點(diǎn)是另外兩個(gè)方面：在增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)我們做得如何？和達(dá)到多少的市場(chǎng)份額目前是可能的？對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題的監(jiān)控，雖和第二個(gè)問(wèn)題相比，比較容易，但在中國(guó)的實(shí)際情況下，數(shù)據(jù)收集的完整性和準(zhǔn)確性，常常是會(huì)誤導(dǎo)董事會(huì)的。保持核心優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力 監(jiān)控高利潤(rùn)導(dǎo)向的戰(zhàn)略階段的同時(shí)，就要著手準(zhǔn)備調(diào)整迅速轉(zhuǎn)入保持核心優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略階段。此時(shí)獨(dú)立董事、外部董事、專(zhuān)家董事就有信息不對(duì)稱(chēng)之劣勢(shì)了。所以如果內(nèi)部人員能力、資金等條件不成熟，就先不要注冊(cè)獨(dú)立的子公司、成立單獨(dú)的董事會(huì)，可以先用事業(yè)部制的方式平緩過(guò)渡一下，當(dāng)條件成熟后，再轉(zhuǎn)為子公司。 自主發(fā)展型 當(dāng)一個(gè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展所依賴(lài)的主要資源或模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)可以自我解決，同時(shí)市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)也留下了足夠的時(shí)間空間時(shí)，自主發(fā)展型是可以?xún)?yōu)選的方案。相對(duì)的好處是可以保持企業(yè)文化的一致性及延續(xù)性。前者對(duì)于董事會(huì)而言，要問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是：這種控股是否有足夠的內(nèi)部資源，可以保障你控股后合作方不會(huì)擔(dān)心公司的發(fā)展？后者對(duì)于董事會(huì)而言，要問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是，要求合資對(duì)方拿出什么樣的資源來(lái)確保合資公司的順利發(fā)展？對(duì)于合資發(fā)展型的戰(zhàn)略監(jiān)控，不管是哪一種類(lèi)型，尤其要關(guān)注合資公司和股東方及關(guān)聯(lián)企業(yè)的利益轉(zhuǎn)移及利益沖突，對(duì)于大多數(shù)合資發(fā)展型企業(yè)，這是一種階段性的方式。所以，購(gòu)并發(fā)展型對(duì)董事會(huì)而言，決策主要在三個(gè)方面：誰(shuí)是合適的目標(biāo)企業(yè)？核心的購(gòu)并交易基本底線(xiàn)有哪幾條？如何來(lái)管理購(gòu)并后的企業(yè)？對(duì)于大多數(shù)上市公司，由于有業(yè)績(jī)回報(bào)的壓力和資金充裕的優(yōu)勢(shì)，采用購(gòu)并發(fā)展是較好的方法。這樣就導(dǎo)致企業(yè)選擇同自己產(chǎn)品具有上下游價(jià)值鏈關(guān)系的企業(yè)建立聯(lián)盟。二是如何保證聯(lián)盟體的運(yùn)作，從戰(zhàn)略方向上是符合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的，也就是說(shuō)，對(duì)這種聯(lián)盟體中，有哪些關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)是要充分把握住，以保證不會(huì)因聯(lián)盟體其它公司的影響而耽誤自己的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。（本文內(nèi)容選自《改造
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