科學管理董事會-wenkub
2023-05-04 05:23:38 本頁面
【正文】 。此時，董事會的監(jiān)控就前移到這兩個重點：高額利潤的增長和高利潤率的下降是否健康？高利潤是否伴隨著高應收賬款？對于大多數(shù)產品而言，高利潤的增長必然伴隨著利潤率的調低，此時，要監(jiān)控的重點是高利潤率的調低是主動的呢，還是被動的？是自己可以控制的呢，還是難控制抑或根本無法控制？另外，第二個重點是個很重要的問題，它是一個公司管理層操作能力和公司綜合競爭力的最顯性反應：當一個公司的高增長是通過更高的應收款或壞賬所換來的時候，管理一定有可以進一步改進之處。擴大市場份額導向 當一個公司進入一個新行業(yè)12年（或612個月）后，公司的戰(zhàn)略通常是到了擴大市場份額階段。如果借用財務上NPV的概念來做一個不恰當?shù)谋扔?，有些客戶雖大，但目前實現(xiàn)不了，也就成了紙面上的大了：有些中國的B2C網絡公司，就是陷進了這個陷阱，空有成千上萬的有未來價值的客戶而沒有現(xiàn)金收入，最后關門大吉。 單業(yè)務戰(zhàn)略監(jiān)控 謀求開發(fā)客戶導向 單業(yè)務戰(zhàn)略的監(jiān)控，在四個不同的階段是不同的。 單業(yè)務戰(zhàn)略監(jiān)控的核心，是要認真分辨清楚，公司的發(fā)展戰(zhàn)略是處于和應當處于什么樣的戰(zhàn)略導向階段，以及公司的戰(zhàn)略實施措施是否是在實施這種戰(zhàn)略。它由四個方面的目標組成：戰(zhàn)略監(jiān)控、財務監(jiān)控、人才監(jiān)控和風險監(jiān)控。其中，財務監(jiān)控、人才監(jiān)控和風險監(jiān)控都是服從于戰(zhàn)略監(jiān)控，是戰(zhàn)略監(jiān)控的具體措施和實施保障。從戰(zhàn)略目標的角度來看，單業(yè)務戰(zhàn)略可以分為四個階段：謀求開發(fā)客戶導向的戰(zhàn)略階段、擴大市場份額導向的戰(zhàn)略階段、獲得高額利潤導向的戰(zhàn)略階段和保持核心競爭力的戰(zhàn)略階段。當一個公司剛起步進入一個新行業(yè)時，此時的戰(zhàn)略通常是謀求開發(fā)客戶戰(zhàn)略?！ τ诘诙€問題，關鍵在于分析客戶的購買決策流程（Purchase Decision Process，PDP）。此時，董事會監(jiān)控的重點是另外兩個方面：在增長最快的細分市場我們做得如何？和達到多少的市場份額目前是可能的？對于第一個問題的監(jiān)控，雖和第二個問題相比，比較容易，但在中國的實際情況下，數(shù)據(jù)收集的完整性和準確性，常常是會誤導董事會的。保持核心優(yōu)勢競爭力 監(jiān)控高利潤導向的戰(zhàn)略階段的同時，就要著手準備調整迅速轉入保持核心優(yōu)勢競爭力的戰(zhàn)略階段。此時獨立董事、外部董事、專家董事就有信息不對稱之劣勢了。所以如果內部人員能力、資金等條件不成熟，就先不要注冊獨立的子公司、成立單獨的董事會，可以先用事業(yè)部制的方式平緩過渡一下，當條件成熟后，再轉為子公司。 自主發(fā)展型 當一個新業(yè)務的發(fā)展所依賴的主要資源或模式的關鍵環(huán)節(jié)可以自我解決，同時市場的發(fā)展機會也留下了足夠的時間空間時，自主發(fā)展型是可以優(yōu)選的方案。相對的好處是可以保持企業(yè)文化的一致性及延續(xù)性。前者對于董事會而言，要問的一個問題是：這種控股是否有足夠的內部資源，可以保障你控股后合作方不會擔心公司的發(fā)展？后者對于董事會而言，要問的一個問題是，要求合資對方拿出什么樣的資源來確保合資公司的順利發(fā)展？對于合資發(fā)展型的戰(zhàn)略監(jiān)控，不管是哪一種類型，尤其要關注合資公司和股東方及關聯(lián)企業(yè)的利益轉移及利益沖突，對于大多數(shù)合資發(fā)展型企業(yè)，這是一種階段性的方式。所以，購并發(fā)展型對董事會而言，決策主要在三個方面：誰是合適的目標企業(yè)？核心的購并交易基本底線有哪幾條？如何來管理購并后的企業(yè)？對于大多數(shù)上市公司，由于有業(yè)績回報的壓力和資金充裕的優(yōu)勢，采用購并發(fā)展是較好的方法。這樣就導致企業(yè)選擇同自己產品具有上下游價值鏈關系的企業(yè)建立聯(lián)盟。二是如何保證聯(lián)盟體的運作，從戰(zhàn)略方向上是符合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的，也就是說，對這種聯(lián)盟體中，有哪些關鍵驅動點是要充分把握住，以保證不會因聯(lián)盟體其它公司的影響而耽誤自己的戰(zhàn)略實現(xiàn)。（本文內容選自《改造
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