【正文】 為了共同目標(biāo)而工作的時候，才有可能產(chǎn)生合作。最后Tennant公司認(rèn)為有以下五個關(guān)鍵因素，能使得自己一步步擺脫困境，超過日本人：198。大家發(fā)現(xiàn)，自己原來起點沒那么高，這才明白評估的意義。點評：時不我待，質(zhì)量經(jīng)理、QA經(jīng)理們更應(yīng)該有主動的精神，應(yīng)該勇敢地邁出這一步，也許你的老板正在關(guān)注著你，千萬不要默默無聞地去做事。好比一層窗戶紙，沒有捅破。品保部經(jīng)理說：道理是這樣，可是現(xiàn)實并不是這樣，除非老板發(fā)話，老板不發(fā)話，我有什么作用呢？我還是具體干我的活吧。顧問所指的管理報告是要覆蓋公司各部門的報告，但品保部經(jīng)理不知道品質(zhì)管理要涉及財務(wù)、人力資源、銷售各個部門。不久技術(shù)部就說，他們也不懂，就獨立出去。Tennant公司也經(jīng)歷了這個過程，但現(xiàn)在它依然非常健康，它是美國的企業(yè)，卻靠品質(zhì)贏得了天下，打造了全球競爭力，成為美國品質(zhì)的一個符號。因為日本是靠品質(zhì)來贏得天下的，美國是靠大批量生產(chǎn)而著名的?！咀詸z12】克勞士比是如何用制造業(yè)的經(jīng)驗管理服務(wù)業(yè)的？答案12克勞士比在認(rèn)真思考后發(fā)現(xiàn)，無論服務(wù)業(yè)也好，制造業(yè)也好，都是企業(yè)，企業(yè)就要用管理的語言來管理，而管理的語言就是報表?！景咐?0世紀(jì)90年代，卡內(nèi)基工程學(xué)院基于這個品質(zhì)管理的成熟度模型，開發(fā)出軟件行業(yè)的CMM（過程管理軟件），把管理過程分為5個級。而且質(zhì)量是回報利潤的，質(zhì)量要盈利的，且品質(zhì)要和收益相關(guān)。Crosby品質(zhì)光譜圖中的這些數(shù)字，從20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，%～8%，是成本的壓力在推動，這個壓力又使得企業(yè)必須不斷升級。通過這些層次，來確定質(zhì)量的光譜。質(zhì)量部門的問題；198。智慧期；198。質(zhì)量管理光譜，就把一個靜態(tài)的品質(zhì)管理了起來，它把共分為以下5個階段：198。ITT公司非常大，他就思考自己之前的經(jīng)驗，都是制造業(yè)的經(jīng)驗，現(xiàn)在面對ITT所涉及的眾多的服務(wù)業(yè)（喜來登酒店、伏特保險公司等都屬于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他頓悟了，無論服務(wù)業(yè)也好，制造業(yè)也好，都是企業(yè)，企業(yè)就要用管理的語言來管理，而管理的語言就是報表。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，人們在做事的時候，雖然在努力做，但都是屬于只低頭拉車不抬頭看路的人，大家會認(rèn)真地、按部就班地、努力地，第一次就把錯誤的事情做對。Crosby當(dāng)了質(zhì)檢員，婚后，工資不夠用，他就用業(yè)余時間去兼職掙傭金。1950年，Crosby醫(yī)生，把緣于醫(yī)學(xué)的概念，引入了制造業(yè)。醫(yī)生出身的他到了生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)了大家的錯誤。原來品質(zhì)可以對損益表的上部（銷售額）有貢獻(xiàn)、中部（成本）有貢獻(xiàn)、下部（利潤）有貢獻(xiàn)，因為銷售額減去成本等于利潤。商朝的時候用貝殼作為貨幣來交換，錢的上面有兩個金，斤斤計較。傳統(tǒng)的是我們自己說了算，自己定義，這就是品質(zhì)；198。很多技術(shù)部門、制造部門，都認(rèn)為問題出在一線，認(rèn)為品質(zhì)是車間的事，工人散漫，就加大檢驗和監(jiān)督的力度。所以很多汽車公司不會強調(diào)油耗是多少，但會強調(diào)一個高速平均值是多少。問題出在一線：品質(zhì)只是車間的事情，而工人們又散漫又漠不關(guān)心（紀(jì)律與懲罰）為此，必須加大檢驗與監(jiān)督的力度，而且……198。統(tǒng)計技術(shù)作為品質(zhì)控制工具是最經(jīng)濟(jì)有效的方法，它證明第一次就做對是不可能的（修修補補的習(xí)慣），因此……198。錯了就補，不納入工時，也不記定額，更不入庫。但是各種方法，最后證明的都是：第一次做對是不可能的。（二）“蘿卜快了不洗泥”背后的原因造成這種現(xiàn)象的背后原因是什么呢？傳統(tǒng)的智慧起了作用?，F(xiàn)在各個企業(yè)都很忙，做一個產(chǎn)品，要求的加工時間也是越來越短。如果有一個品質(zhì)部門人員說：不能通過。如果縱向看企業(yè)，公司高管、中層管理者、基層管理者、每一個普通的員工，對品質(zhì)的定義也是不一樣的。那么，抓住品質(zhì)，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？什么是品質(zhì)（一）品質(zhì)，你如何定義：科學(xué)，還是作詩什么是品質(zhì)？在客戶看來，成本、進(jìn)度、服務(wù)是統(tǒng)一的，消費者絕對有資格要求其統(tǒng)一，但是在服務(wù)商看來，它們是矛盾的。吃錯藥了：企業(yè)的病根原來在自身呵！198。政策上的盲區(qū)，客戶不斷地有新要求，設(shè)計地不斷變更，原料地讓步接收，制造商隨便地修補，靠擺平，靠湊合，不能解決問題。名片要印出去了，發(fā)現(xiàn)個錯別字，錯就錯一點，一天印幾萬個，客戶等著，就拿過去吧。因為醫(yī)生說：我們也是人，是人都可能會犯錯誤。圖13 人非圣賢孰能無過賈總一看：醫(yī)院是高風(fēng)險行業(yè)，人非圣賢孰能無過。5個月后，原來的問題全面反彈，現(xiàn)場返工增多了，設(shè)計變更增多了，報廢不斷上升，三包費用增加，客戶抱怨上升，銀行又要起訴他……這時的賈總，又開始頭痛了。于是，公司開始了各種削減成本的工作?！百Z總，這個月的費用又超標(biāo)了”……——削減成本人們遇到這種事，最自然的選擇是要削減成本：198。“賈總，最近又有新的客戶投訴了”；198?！百Z總，又走了一批人”；198。免掉不是緊急的支出，例如，壓縮教育經(jīng)費；198。198。賈總生病了，不得不去醫(yī)院看病，在醫(yī)院里，掛號、劃價、驗血、取藥……一層、二層、三層、四層樓地跑，賈總被折騰得要死，向醫(yī)生抱怨。這不就是AQL政策嗎？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的質(zhì)量水平，它是一種默認(rèn)的潛規(guī)則，也就是說，即便發(fā)生了什么事，只要在允許范圍之內(nèi)，大家也會認(rèn)為是正常的。圖14 AQL政策太可怕了，賈總一下子醒悟：這不是企業(yè)對待缺陷或錯誤的態(tài)度嗎？首先，這背后有一個基本的假設(shè)，就是人不可能第一次就把事情做對。在企業(yè)里面，有讓步接收制度，有會簽制度，“你們幾個簽字，把他放行吧。這時，賈總已經(jīng)徹底醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。來得快的，也都去得快，如何才能持續(xù)？198。對于品質(zhì)的定義：198。所謂：橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。大家一定會說服他，這有什么不能過的？設(shè)計部門甚至?xí)f：不傷大雅，功能沒有任何破壞；制造部門說：一點事兒都沒有；銷售部門的人講：客戶絕不會投訴。何況有時，客戶給的時間挺長的，假設(shè)是一年的周期，但是各環(huán)節(jié)會根據(jù)自己的想法“克扣”一點。傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的。數(shù)學(xué)中沒有絕對值的0，只能是無限趨近于。所以，在很多組織的現(xiàn)場里，許多工作沒有記錄。多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題（大量依靠檢驗），所以……198。品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負(fù)責(zé)（品質(zhì)問題）……【案例】開車時，在堵車的情況下慢速運行，人會不斷地前后左右看，這時，是最費油的。當(dāng)組織進(jìn)入了高速運營之時，會驚奇地發(fā)現(xiàn)，高品質(zhì)是可以低成本的。如果就成本來說，白領(lǐng)和金領(lǐng)造成的浪費，是藍(lán)領(lǐng)的3～5倍?，F(xiàn)代的品質(zhì)是客戶說了算。斤斤計較帶來成本的降低、浪費的減少，意味著組織運營效率的提升，也會導(dǎo)致利潤的增加。任何組織都要獲利，如果連錢都賺不到，就不必談什么社會責(zé)任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程。他說，質(zhì)檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來沒有這么一個職務(wù)，如果這么做，就意味著來了一個病人，死了，貼個標(biāo)簽，拉到太平間去；第二個病人又過來，一看，可能是哪個馬虎的醫(yī)生，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問題，貼一個標(biāo)簽，拉到返工區(qū)……醫(yī)院里面，從來不這么干。這個概念就是預(yù)防。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠?qū)崿F(xiàn)讓客戶回頭的目的，所以他又把客戶需求、客戶忠誠的概念，尤其是品質(zhì)管理理念，在1952年引進(jìn)了制造業(yè)。他就開始思考大家對待錯誤的態(tài)度，提出了零缺陷的概念。企業(yè)都用報表來管理的話，就有了共同的語言。不確定期；198。確定期。解決問題的問題；198?！咀詸z】質(zhì)量圖譜把企業(yè)品質(zhì)管理水平分為幾個階段？答案11分為5個階段，即不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期。但是升級的內(nèi)在動力在哪里呢？關(guān)鍵在于企業(yè)能不能有更多的錢，獲得持續(xù)成功就要持續(xù)地去賺錢，這才是有價值的東西。很多財務(wù)總監(jiān)從來不看質(zhì)量部門的報表，他說我看不懂。大家逐步接受了成熟度的概念，管理沒有好壞，只有成熟和不成熟之分。都用報表來管理，就有了共同的語言。汽車工業(yè)代表制造業(yè)的走勢，福特汽車開創(chuàng)了通過生產(chǎn)線大批量生產(chǎn)的模式，由此攤薄費用而獲利?！景咐?】2000年，Tennant公司把生產(chǎn)廠建在了中國。獨立出來叫做品保部。然后顧問師和品保部經(jīng)理到車間參觀，品保部經(jīng)理說：你看，那些帶紅帽子都是我的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)管理的）。點評：擔(dān)任過中國足球隊教練的米盧是個國際職業(yè)經(jīng)理人，他談品質(zhì)非常到位：品質(zhì)是什么，是管理和政策的結(jié)果?！景咐?】有一篇小說，講兩個情人非常好，馬上要結(jié)婚了，由于一個很小的事情，誰都不理誰了，但誰都在等對方先張口，一直等到頭發(fā)白。當(dāng)年，Tennant公司的美國總部用品質(zhì)成熟度評估表對自己進(jìn)行了評估，結(jié)論如下：1979年，公司處在不確定期，給自己制訂了一個基點；1980年覺醒期；1983年啟蒙期；1986年智慧期，三年一個臺階。基點還是從不確定期開始，制定一個不斷發(fā)展的目標(biāo)，兩年一臺階。管理者的承諾承諾肯定是從上層開始，意味著要完全參與，即用自己的時間，用自己的錢，用自己的經(jīng)歷。公司一詞的本意，就是一群人，為了一個共同的目標(biāo)在一起工作，或者在一起做生意賺錢。根據(jù)心理學(xué)規(guī)律，每個人都渴望兩種表達(dá)方式：即一是要叫他的名字，每個人都認(rèn)為自己是非常偉大的；二是看他的眼睛，對他說，恭喜你，你成功了。198。如果整天被打壓得一塌糊涂，完全沒有自尊心，根本不會有好的工作結(jié)果?！咀詸z21】Tennant公司成為美國品質(zhì)的代表有哪五個關(guān)鍵因素？答案21；，讓大家分享共同的目標(biāo)；；；。品質(zhì)的概念是很豐厚的，有一個生命的模型，包括以下三個部分：198。一個組織有了骨骼，有了血液，有了靈魂，就具有了生命。企業(yè)是增長的，是盈利和穩(wěn)定的，不只是為了報表更漂亮，不只是為了說市場占有率大，而且要賺錢，增長是盈利和穩(wěn)定的；198。關(guān)于這五點，判定是不一樣的，這五點展開就是五個階段，而這五個階段，又可以通過一個評估表來查看?！伴_車?yán)碚摗保浩焚|(zhì)如何具有生命（一）“開車?yán)碚摗逼髽I(yè)生命的基點，是第一次就把正確的事情做正確。超速了，沒油了，都準(zhǔn)確地顯示出來，但如果開車的人不予理睬，這些表盤也是沒有用的。做實際工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是談到質(zhì)量管理，卻發(fā)現(xiàn)諸位沒去做，甚至有意避開它?？蛻粜枰粋€秋千，到了銷售部門訂購的時候，把它變了；到了營銷計劃，它又變了；工程部門設(shè)計的時候，又變了；生產(chǎn)部門制造時，又變了；到了服務(wù)部門安裝的時候，無所適從。198。研發(fā)方面可能是設(shè)備的停工期，不適當(dāng)?shù)奈募约坝捎谧兓瘜?dǎo)致的耽擱，重點項的改變等……克勞士比發(fā)現(xiàn)，如果不能第一次就把事情做對，則下列情況將會不斷出現(xiàn)，如下表21所示：表21 不能第一次就把事情做對的后果※銷售/營銷方面：√銷售定購錯誤√定購記錄錯誤√擔(dān)保費用√過度的現(xiàn)場服務(wù)√可接受賬目的時間花費√文字的再印刷√產(chǎn)品檢索√債務(wù)發(fā)生的可能性√銷售讓步√違約罰金√應(yīng)對消費者投訴的時間√由于客戶取消預(yù)約而造成的時間損失√客戶在預(yù)約好的時間沒有到場√……※工廠管理方面：√返工√報廢√返修√設(shè)備損壞√設(shè)備/材料的維修√三包費用√等待時間√窩工時間√加班補貼√…※采購方面：√有缺陷的原料√原料供應(yīng)不及時√原料變異√庫存過多√…※研究和發(fā)展方面：√設(shè)備的停工期√廢料√不適當(dāng)?shù)奈募滩樵兾募臅r間√由于方向變化而導(dǎo)致的耽擱√重點的改變√由于意外事件造成時間損失√由于誤解、不清楚要求而造成的研究浪費√重復(fù)實驗和證明√由于風(fēng)險而進(jìn)行的再次運作※管理領(lǐng)域方面：√意外√重做√空閑時間√重復(fù)努力√道德推諉、調(diào)查推辭√行政人員和職員之間缺乏溝通√因錯誤進(jìn)行的試驗√新聞、會議引發(fā)的對外部事務(wù)的影響√錯誤信息√公開更正、否認(rèn)、道歉、撤消√總部和地方的沖突√重復(fù)的通訊、出版物、錄像、幻燈片等√相互沖突的標(biāo)準(zhǔn)、要求√不明確的要求√無書面程序√任意程序√低價位導(dǎo)致不符合要求，延遲遞送√過多的和陳舊的存貨清單√供應(yīng)商的欺騙行為√沒有必要的會議√特殊、倉促的定購√過度存儲印刷資料√超出預(yù)算√進(jìn)行對錯誤的更正√存貨單過期公司的“浪費”到底有多大（一）成本模型全球的統(tǒng)計表明，由于第一次沒有把事情做對而造成的代價，在制造業(yè)高達(dá)銷售額的20%～25%，服務(wù)業(yè)占了運營成本的30%～40%。符合要求的成本是POC（Price of Conformance cost，POC），是第一次就把事情做對所必須支付的成本；198。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。估計每年所丟失的貨物僅占2%。（三）“隱形工廠”質(zhì)量管理有個10的規(guī)則：在設(shè)計階段的一個缺陷，找出來花了1塊錢，假如流失到下一個流程，就要花10塊錢，再往后流，又是10的倍數(shù)。要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費，這是毋庸置疑的。這幾年市場越來越大，整個任務(wù)量也越來越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因為預(yù)算是看得見的。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬元趴在賬上，就上報了。政策出了問題，即是AQL的政策；198。四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。質(zhì)量成本的方法；198。【自檢31】品質(zhì)管理的財務(wù)方法有幾種？答案31品質(zhì)管理的財務(wù)方法有下列幾種：；；；。1963年，美國國防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。1965年，Harrington認(rèn)