【正文】 就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。 成本核算方法的影響。l l有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來(lái)，以使今后的收益情況比較好看。比如通過(guò)將好消息列示在經(jīng)常項(xiàng)目，而將壞消息作為非經(jīng)常項(xiàng)目，從而為財(cái)務(wù)報(bào)表分析設(shè)置了一定的障礙。二是為了盡快與國(guó)際接軌，使新財(cái)務(wù)制度與西方財(cái)會(huì)制度在模式上基本一致。 少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子。l l既然事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。但由于長(zhǎng)期以來(lái)在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。目前，由于諸多因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂(lè)觀。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題。有了清晰的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和管理體系，從而設(shè)計(jì)合理的管理流程和組織架構(gòu)，最后將管理規(guī)范納入信息化管理過(guò)程之中，才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息化管理。根據(jù)產(chǎn)生問(wèn)題的原因采取行動(dòng)，糾正偏差。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場(chǎng)為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。3． 3． 各財(cái)務(wù)部門(mén)之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財(cái)務(wù)部及直屬相關(guān)財(cái)務(wù)部門(mén)，都隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理；2． 2．我們根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模型的核算層為主體，推導(dǎo)出集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如：集團(tuán)財(cái)務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督和審計(jì)，對(duì)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)之上，如果沒(méi)有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理，大量的數(shù)據(jù)就無(wú)法正常流動(dòng)，就會(huì)導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒(méi)有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無(wú)法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費(fèi)用控制層決策層預(yù)算管理分析評(píng)價(jià)績(jī)效管理資金控制價(jià)值體系流程體系價(jià)值最大化其次來(lái)看集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理思路和重點(diǎn)（如下圖所示）。4． 4．3． 3．2． 2．1． 1．61 / 61目錄加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新思路 2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì) 6企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法 12燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新——財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化 14先統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理 大江集團(tuán)整合之路 18集團(tuán)財(cái)務(wù)的救贖 20如何建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系 24建一個(gè)企業(yè)資金護(hù)欄 25試論國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理 29集團(tuán)公司的集中財(cái)務(wù)管理 31安徽大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)管理暫行辦法 32網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)——集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新方向 36試論集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理 39麗珠集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作淺析 42結(jié)算中心——集團(tuán)式資金管理的好幫手 44集中財(cái)務(wù)管理的理由 46榮事達(dá)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理 48論企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境與會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)化 51加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新思路漢道咨詢(xún) 姚永存 集團(tuán)財(cái)務(wù)定位模糊：企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國(guó)際化的需要。 企業(yè)管理模式落后，機(jī)構(gòu)重疊，效益低下：集團(tuán)職能部門(mén)存在互相推委、扯皮的現(xiàn)象，部門(mén)副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。 產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源浪費(fèi)嚴(yán)重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒(méi)有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)重制約了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范和對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的分析，也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。 資金管理散亂，預(yù)算管理困難：相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少?lài)?yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門(mén)構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績(jī)效考核等。總帳處應(yīng)收處應(yīng)付處成本處營(yíng)銷(xiāo)中心財(cái)務(wù)總帳管理部應(yīng)收管理部應(yīng)付管理部成本管理部固定資產(chǎn)部總帳應(yīng)收應(yīng)付成本營(yíng)銷(xiāo)中心財(cái)務(wù)資金管理部綜合管理部分公司財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)分廠財(cái)務(wù)。在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點(diǎn)：1． 1．各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部，主要對(duì)各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售等活動(dòng)進(jìn)行核算、管理分析，并管理各產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售中心財(cái)務(wù)。在市場(chǎng)變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。對(duì)企業(yè)實(shí)際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，根據(jù)變化了的實(shí)際情況計(jì)算出應(yīng)該達(dá)到的工作水平，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際數(shù)額進(jìn)行對(duì)比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的原因。在激勵(lì)和采取行動(dòng)之后，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生了變化，再根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)重新預(yù)測(cè)，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的頒布實(shí)施，集團(tuán)公司面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：l l 會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。新的財(cái)會(huì)制度建立的環(huán)境是：一是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的情況下就建立了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的財(cái)會(huì)制度。l l 法規(guī)不完善，不配套，“會(huì)計(jì)法”難以貫徹執(zhí)行。比如：通過(guò)以下幾種方式可以影響利潤(rùn)表的真實(shí)信息：l l 好消息和壞消息區(qū)別對(duì)待。l l 一次性虧損確認(rèn)。會(huì)計(jì)方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會(huì)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表產(chǎn)生影響。同樣，通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)、投資活動(dòng)的劃分等作一些變動(dòng)，從而影響現(xiàn)金流各項(xiàng)所占的比列。二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的原則集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來(lái)建立。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營(yíng)多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時(shí)，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)。基于此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：l l 集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營(yíng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，使不同的利益主體對(duì)經(jīng)營(yíng)的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對(duì)集團(tuán)的依賴(lài)思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過(guò)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái)：（1） （1） 投資決策權(quán)。（4） （4） 重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。（7） （7） 基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流動(dòng)資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。l l 第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)公司要根據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。l l 資金管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財(cái)政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅辦法、核算辦法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級(jí)政策的變化及時(shí)修訂。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的約束機(jī)制集團(tuán)公司在宏觀政策和形勢(shì)指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制。（3） （3） 成員子公司對(duì)外投資的各類(lèi)財(cái)產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實(shí)行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。（3） （3） 加強(qiáng)資本金管理，成員子公司“實(shí)收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事項(xiàng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（3） （3） 按照財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和運(yùn)行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等信息，及時(shí)向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)提出建議或措施，以防患于未然。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：（1） （1） 參與重大經(jīng)營(yíng)決策，制定管理制度。（5） （5） 擬訂利潤(rùn)分配方案。為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營(yíng)成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況，并定期向外部公布。如：每年對(duì)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)不少于半個(gè)月；對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于1個(gè)月，并對(duì)培訓(xùn)情況作記錄。在八十年代中期以前，國(guó)外集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上與我國(guó)目前的這種管理模式相似。設(shè)在各地或各國(guó)的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過(guò)遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專(zhuān)人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。集團(tuán)總部 遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳遞本次Motorola公司的管理重組對(duì)以前的管理模式進(jìn)行了徹底地重新設(shè)計(jì)。亞太區(qū)的財(cái)務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國(guó)的天津。四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則l l 對(duì)二級(jí)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行直接管理；l l 設(shè)定崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行對(duì)口指導(dǎo)；l l 統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度；l l 各崗位工作設(shè)計(jì)明細(xì)和規(guī)范化；l l 資金結(jié)算與運(yùn)作一體化；l l 會(huì)計(jì)核算國(guó)際化；l l 建立各種分析體系；l l 財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)體現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)狀況；l l 財(cái)務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配；l l 財(cái)務(wù)經(jīng)理二年輪換；負(fù)責(zé)進(jìn)貨、供應(yīng)商與應(yīng)付帳款管理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶(hù)與應(yīng)付帳款管理、客戶(hù)分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅管理，一般由副經(jīng)理完成。l l 出納。l l 應(yīng)付會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳款管理、付款計(jì)劃、應(yīng)付帳款分析、購(gòu)貨價(jià)格分析、采購(gòu)商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購(gòu)人員、項(xiàng)目分析）、對(duì)二級(jí)公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。l l 資金會(huì)計(jì)：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計(jì)劃等l l 分析會(huì)計(jì)：財(cái)務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法摘要：戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請(qǐng)羅蘭?！　?企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位　　企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過(guò)協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來(lái)的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制所決定的。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來(lái)幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)定位。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面?！叭健笔侵肛?cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí)，同樣離不開(kāi)充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時(shí)，一定要對(duì)第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過(guò)程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。