【正文】 績效管理的應(yīng)用。本章突破了傳統(tǒng)績效評估結(jié)果主要用于薪酬等人事決策方面，將改進(jìn)與提高績效作為績效評估結(jié)果的主要用途。通過大量的實例介紹了設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序、原則、方法。本書避免直接闡述理論的做法，而是首先以舉例的形式提出績效管理中遇到的問題，然后分析這些問題產(chǎn)生的原因，并且從組織、管理者、員工自身需要的角度分析了績效管理的意義。 。系統(tǒng)地介紹績效管理的全過程，并且注意澄清績效管理的定位和角色，使讀者從整個績效管理循環(huán)系統(tǒng)中理解各個環(huán)節(jié)的作用。卷入到績效評估過程中的人們往往不喜歡它，因為它是一個容易給人帶來焦慮和壓力的過程，所以就會有人盡可能地回避它。對績效的管理與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時候，人們不得不思考，e時代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢?也許有人會說是創(chuàng)意、是思想(idea)，諸如此類。感謝對本叢書的出版給予大力支持的各位朋友。所以，理論與實踐的完美結(jié)合，學(xué)術(shù)與應(yīng)用的兩者并重，操作與理念的相互滲透是本叢書追求的目標(biāo)。 編撰本套叢書的目的是為現(xiàn)代企業(yè)的各類管理人員，尤其是人力資源管理別印卜套具有先進(jìn)性、實務(wù)性、可操作性的方法與方案，同時也為企業(yè)的人力資源管職刪劇能做的幫助與指導(dǎo)。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標(biāo)志，也是其運(yùn)行機(jī)制的重要方面?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。人力資源部應(yīng)成為部門的人力資源部。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動者、員工的激勵者。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當(dāng)成一個獨(dú)立的職能部門來看待。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來。全面質(zhì)量管理與業(yè)務(wù)流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現(xiàn)代組織中的服務(wù)和知識密集型公司來說，研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。在很多情形下，員工需要重新培訓(xùn)，扮演新的角色，承擔(dān)新的責(zé)任。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理?如何設(shè)計培訓(xùn)項目，增強(qiáng)經(jīng)理們對外國文化和工作實踐的了解?如何調(diào)整薪酬計劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費(fèi)用相適應(yīng)?這些都是全球化對人力資源管理的影響。正如惠普總裁維斯”國與國之間的競爭尚且如此，那企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更是這樣。 面對如此大好的機(jī)遇，我們的企業(yè)怎么辦?與時俱進(jìn)，追求卓越，這就是我們的目標(biāo)。績效管理實務(wù)手冊與時俱進(jìn)，追求卓越 —病因推斷—開拓企業(yè)人力資源管理新局面今秋的中國，陽光燦爛，秋高氣爽。然而，如何迎接挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇呢?我們認(rèn)為，注重人力資源的開發(fā)與建設(shè)乃當(dāng)務(wù)之急。 在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式。普萊持所說：“21世紀(jì)的成功企業(yè)，將是那些盡力開發(fā)，儲藏并平衡員工知識的組織。 二是新技術(shù)的挑戰(zhàn)。同時，更要求企業(yè)建立人力資源信自（HRIS）。 四是變化管理的挑戰(zhàn)。引導(dǎo)員工來改變自己以適應(yīng)變化。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動計劃，確保變革的推進(jìn)與完成。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。我們認(rèn)為，它包括五項基本工作(5P模型)：識人（Perception）、選人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)，留人(Preservation)。 因此，在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢?怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)。所以在內(nèi)容設(shè)計上，本叢書充分考濾了理論指導(dǎo)與企業(yè)的需求，面向企業(yè)管理實踐，重點(diǎn)突出了實務(wù)性。它不僅告訴你知其然，更讓你知其所以然。尤其要感謝機(jī)械工業(yè)出版社華章經(jīng)管部的眾多策劃與編輯們，她們?yōu)楸緯某霭娓冻隽舜罅康男难?。我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得如此緊密。因此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。我們不能從績效評估中獲得較大的回報和收益的很重要的一個原因，就是沒有將績效評估放在整個績效管理的系統(tǒng)中進(jìn)行考慮，而是孤立地看待績效評估，忽視了與之相關(guān)的環(huán)節(jié)，這里很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是忽視了與續(xù)效評估有關(guān)的持續(xù)溝通的過程以及為提高績效所付出的努力。 。本書作者力求使用通俗、生動的語言，使讀者易于理解，并避免枯燥。接下去，從作為獲取競爭優(yōu)勢工具的人力資源管理角度分析了績效管理與其他相關(guān)的管理活動之間的關(guān)系。 第四七章介紹了績效管理的4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋面談的操作。通過實例介紹了如何制定績效改進(jìn)計劃和如何管理績效問題。 本書系作者對近年來國內(nèi)外關(guān)于績效管理的做法和本人在企業(yè)管理實踐中的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)、提升而形成的一套關(guān)于績效管理的操作性方法、程序，主要可供企業(yè)的實際管理工作者和人力資源管理的專業(yè)人士作為實際工作的參考，也可作為企業(yè)管理類教學(xué)和科研的參考書。 作者深知，任何一套管理系統(tǒng)都不可能適用于所有復(fù)雜的管理環(huán)境，因此，在實際運(yùn)用績效管理系統(tǒng)時還需要結(jié)合實際的情境做出適應(yīng)性的選擇與調(diào)整。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績效評估工作。這次評估工作就算是完事大吉了。業(yè)務(wù)三部負(fù)責(zé)的是華東地區(qū)的業(yè)務(wù)，由于今年夏天華東地 區(qū)遭受了史無前例的洪水災(zāi)害，使銷售額受到了嚴(yán)重影響。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰評為E等確實很難辦．需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。 績效評估，是我們所熟悉的一個詞匯。而直線經(jīng)理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費(fèi)時間去做這件事情。而事實是管理者和員工從心里都不太 喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。(一)被評估者的焦慮。 被評估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面： (1)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心。很多員工害怕評估，主要是因為擔(dān)心評估的后果。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣標(biāo)準(zhǔn)，而給的全是怎樣做是不好的標(biāo)準(zhǔn)，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。如果沒有主管人員的積極參與，績效評估也就無法開展了。因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是—44多余的事情。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結(jié)果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。(一)組織為什么需要績效管理。 (3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。通過對團(tuán)隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的 原因。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在團(tuán)隊中哪些事情運(yùn)行良好，哪些事情出了問題等等，也有關(guān)于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。(三)員工為什么需要績效管理． 員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)、避免恐懼和焦慮。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀? 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競爭力。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄?？冃гu估只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砼c績效評估的主要區(qū)別參見表1—1所示。側(cè)重于住處溝通與績效提高 事先的溝通與承諾 最大的一個問題是，單方面強(qiáng)調(diào)對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。案例難以填寫的評估表康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。首先是員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進(jìn)行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職 位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。其次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面另一個突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。 再次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。在有些組織中，評估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放等，使評估成了激發(fā)矛盾的工具。這主要體現(xiàn)在被評估者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)隙，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。小周是一個非常有個性的員工，她認(rèn)為老板對自己的評估結(jié)果不公平，于是她對這個評估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒有 人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)。例如，上級往往充當(dāng)下屬的評估者，當(dāng)被評估者對其他部門提供工作產(chǎn)出時，作為他的上級并不能最有效地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對象來評估。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他很可靠，但有的評估者進(jìn)而推論認(rèn)為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。 過于寬容 傾向于將被評估者評估為高于平均水平。例如，某個員工學(xué)歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，進(jìn)而推斷出這名員工的績效一定很好。 另外，沒有能夠?qū)⒖冃Ч芾碜鳛榻M織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強(qiáng)化，例如對認(rèn)真的評估沒設(shè)獎勵?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績效評估關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。員工的工作目標(biāo)以及該員工的工作對整個組織目標(biāo)的意義和影響。員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。在績效評估之后，管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效評估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高的計劃。從高層管理者的角度應(yīng)該關(guān)注和回答的問題有： —我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績效管理政策? —我們應(yīng)該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結(jié)果還是鼓勵過程中的努力?鼓勵個人的績效還是鼓勵團(tuán)隊的績效? —組織如何才能知道每個業(yè)務(wù)單元(Business Unit)的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻(xiàn)? —在不同的管理層次上應(yīng)該做出哪些與績效有關(guān)的決策?(包括員工發(fā)展計劃人事變動決策、獎懲等) —在不同的管理層次上應(yīng)該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策? —如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的小團(tuán)體主義行為?應(yīng)采取什么樣的行動來制止這樣的小團(tuán)體主義行為?—組織應(yīng)該如何支持和強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為?—績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來?如何與組織短期的運(yùn)營過程聯(lián)系起來? —組織應(yīng)該如何就長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本的組織價值理念與組織成員進(jìn)行溝通? —員工的價值觀念和組織的價值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)和測量出來嗎? —組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應(yīng)該做哪些工作? —組織應(yīng)該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息? —組織應(yīng)該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進(jìn)行獎勵? —組織應(yīng)該為不同員工分別提供什么樣的發(fā)展機(jī)會?〔二〕業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者應(yīng)該回答的問題 業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者在組織目標(biāo)分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。 —你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息? —你怎樣準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時候完成工作? —你怎樣判定評估者(你的直接主管)知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效? —你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標(biāo)? —你怎樣使上司(評估者)認(rèn)識到并且注意和接納你的觀點(diǎn)和建議? —你怎樣使上司(評估者)相信你能夠勝任分配給你的工作任務(wù)? —你有什么樣的機(jī)會參加到影響你績效的決定之中? —你的上司(評估割或者組織是如何提高你的工作滿意度? —你的上司(評估者)如何鼓勵工作單元中成員之間的合作? —你有什么樣的機(jī)會設(shè)立自己的績效標(biāo)準(zhǔn)或者影響你的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立? —你的同事怎樣幫助你完成工作任務(wù)? —你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能? —績效評估怎樣幫助你成長和發(fā)展? —你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系? —你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是怎樣建立和運(yùn)作的?