【正文】 究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策?！　∵@是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準確性。在這種模式里，負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內實施戰(zhàn)略。缺陷是不利于調動企業(yè)職工的積極性。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題?！　∽铍y作出的最關于問號業(yè)務的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉成吉星業(yè)務。特別是，波士頓咨詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會下降20%30%，這個結論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務將有最低的成本。對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(Cumulative由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠的利益。mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。Group,BCG)于70年代初期開發(fā)的。Systems)，而大幅度削減它的美國國內汽車制造業(yè)務。strategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。Oil）、伊斯特曼柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union收長增長戰(zhàn)略(Growthstrategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。文件查閱法131技術與組織結構127人力資源指標分析庫123勞動關系的法律特征119埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預測115約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112馬爾可夫鏈模型108外部環(huán)境因素分析104沖突處理的方法100團隊間沖突管理策略9692個人溝通的基本模式89績效工資設計方法85職位歸類法81培訓收益評價法77職務輪換法73管理人員的開發(fā)規(guī)劃69TRW五合一65比德返轉原理61皮亞爾故事測驗57勒溫的場論53艾森格人格測驗49效率\設備\崗位\比例定員法45內部選拔的方法41結構化面試法37問卷法33因素比較法29埃德溫洛克目標設置理論25期權的六要素法21赫茨伯格的雙因素理論171412蒙特卡羅模擬技術10決策樹洛克希德法波特價值鏈分析戰(zhàn)略框架2468阿姆科公司事前測感技術組織決策的卡耐基模式賦權分析矩陣奧德費ERG理論18弗魯姆期望理論22股權陷阱規(guī)避法26因素計點法30訪談法34豐田公司選拔計劃38外部選拔的方法42平衡記分法46卡特爾16種因素測驗50卡茲的組織壽命學說54科爾伯格兩難故事測驗58沖擊晉升模式分析62階層淘汰66通用的培訓技術70培訓八步法74薪酬水平與結構設計方法78薪資調查法\薪金調查指標82哈佛談判項目規(guī)劃86員工溝通技巧90工作豐富化的步驟93團隊素質評估法97德爾菲法、人力置換圖101環(huán)境不確定因素處理105常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109企業(yè)人力資本增值的途徑113人生階段的劃分116勞動協(xié)商和談判模式120人員訪談法124問卷調查法128有效組織的7S要素模型132The判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。strategy)這個術語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額?？s收縮戰(zhàn)略(RetrenchmentCarbide)等。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉包戰(zhàn)略。公司業(yè)務組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務組合矩陣。這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗?！。?）問題兒童(問題產(chǎn)品、problem管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cash（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog)Learning研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。但是問號是有風險的，管理當局應當限制投機性業(yè)務的數(shù)量。 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調動職工的積極性。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。在這個基礎上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性。（4）文化型。在這個模式里，戰(zhàn)略實施的方法很多。這是前三個模式中所沒有的特點。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權給各部門，以保證成功地實施戰(zhàn)略。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)?！〈酥黝}相關圖片如下：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財務收益和非財務收益兩個角度考察。從非財務收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：　　將不利條件和變化的作用減至最小　　建立企業(yè)內部人員溝通的　　1鼓勵前瞻式思維戰(zhàn)略管理更重要的貢獻不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。戰(zhàn)略制定過程的主要目標在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。一般而言，戰(zhàn)略管理的準則包括：　　為避免程式化行為，要對任務分配、團隊成員　　要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動　　1要注意到心理、社會和政治因素，以及支持它的信息設施和管理程序對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風險?！　∵M行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且復雜的過程?！　±脩?zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權　　最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q定　　未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進行的所有階段來　　1戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性　　建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境　　調節(jié)分歧　　用戶導向，即應闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務、市場、宗旨及采用的技術。社會政策會影響企業(yè)任務陳述的制訂?！　∮脩簦汗镜挠脩羰钦l？　　觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？　　五、外部分析外部分析主要應該考察5個方面的內容：經(jīng)濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時期會遇到不同的關鍵影響因素?！　≌苇h(huán)境　　環(huán)境保護　　政府財政與貨幣政策的變化　　主要產(chǎn)業(yè)結構　　生產(chǎn)要素的成本構成　　對不同類別產(chǎn)品與服務需求的轉變　　收入分配　　交通狀況　　物流新技術開發(fā)及應用情況　　主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么　　相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務的市場定位如何　　本產(chǎn)業(yè)與供應商和分銷商的關系如何　　企業(yè)管理　　管理者是否很好的進行了授權　　雇員調動和缺勤率是否高　　企業(yè)在市場競爭中是否進行了合理定位　　公司是否進行市場調研　　市場營銷計劃和預算是否有效？　　是否可以籌集到所需要的短期資金　　企業(yè)的股息分配政策是否合理　　原材料、零部件的供應是否可靠、合理　　設施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求　　利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟　　研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位　　企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng)　　公司的信息系統(tǒng)在內容和使用的方便性上是否在不斷改進兩者的時間跨度應該一致，通常為25年。目標通常以各種指標表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質與程度、縱向一體化的性質與程度、每股收益及社會責任等。長期目標是度量管理績效的重要標準。公司級功能部門級首先，經(jīng)營目標促使利益相關者認識到他們在塑造企業(yè)未來中應發(fā)揮地作用。目標為工作崗位和企業(yè)組織活動設計提供了基礎，并明確了經(jīng)營方向和促進了組織協(xié)同性。成功很少是偶然得到的，它是為實現(xiàn)特定目標而努力工作的結果?！　】恐饔^意愿進行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好?！　〉谝浑A段是信息輸入階段，包括EFE　　第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）。開展廣泛的調查研究，有利于認清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關系，并使企業(yè)的資源能力適應市場發(fā)展變化的要求。組織變革的戰(zhàn)略類型組織變革主要從屬于兩大目標：一是是組織適應環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計方法的優(yōu)缺點優(yōu)點：1)可以生成可以理解的規(guī)則。2)對有時間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預處理的工作?；A統(tǒng)計技術9 蒙特卡羅模擬技術但蒙特卡羅模擬有一個危險的缺陷：如果必須輸入一個模式中的隨機數(shù)并不像設想的那樣是隨機數(shù)，而卻構成一些微妙的非隨機模式，那么整個模擬（以及預測結果）都可能是錯的?！?012 組織決策的卡耐基模式Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學有關，此法因此而得名。建立管理者聯(lián)合團隊的原因之一是組織目標一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營目標相互之間常常不一致。這些局限性導致了建立管理者聯(lián)合團隊的行為。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識別階段極為重要，除非聯(lián)合團隊成員對問題的認同完全一致，否則就不會采取行動。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團隊和政策磋商的需要。阿爾布雷克特組織政治分析maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。ofReview）一書中提出了需要層次論。3．當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力。3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結果。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到”赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。需要層次論建立在滿足——上升的基礎上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。McClellan