【正文】 同的銷售策略。這是因?yàn)檠刂袊?guó)的東部沿海，由北往南依次分布著天津“北?！薄⑸綎|“黃?！?、張家港“東?！?，廣州“東洲”以及新建的廣西“大?！蔽寮矣椭I(yè)公司，可實(shí)現(xiàn)一次性采購(gòu)，沿途卸貨。中糧集團(tuán)的年炸油能力達(dá)到300萬噸,約占中國(guó)年榨油能力的15%,精煉油年產(chǎn)能力達(dá)120萬噸,約占全國(guó)總量的25%。但由于“金龍魚”旗下的產(chǎn)品線與“福臨門”幾乎一樣，中糧國(guó)際（1993年中糧收購(gòu)香港一家上市公司——中國(guó)食品，后更名為中糧國(guó)際，專門負(fù)責(zé)中糧食品業(yè)務(wù)）出于長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，更是集中資源做自己的品牌,中糧國(guó)際決定放棄“金龍魚”。1989年初，中糧與合作伙伴建立了中國(guó)第一家現(xiàn)代化的中外合資油脂加工企業(yè)，率先將精煉食用油的概念引入國(guó)內(nèi)，改寫了中國(guó)百姓長(zhǎng)期食用初級(jí)加工油的歷史。巧克力是一個(gè)舶來品，是外國(guó)文化，外國(guó)品牌如德芙、吉百利等的營(yíng)銷主張集中宣傳口味、口感，但金帝獨(dú)特，僅一句“只給最愛的人”，與眾不同的產(chǎn)品訴訟俘獲了許多消費(fèi)者的心，成就了它今天的獨(dú)特主張。金帝各種廣告投入的增加速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它巧克力品牌，目標(biāo)是與吉百利爭(zhēng)奪銷售排名第二，隨著金帝的努力，很快就會(huì)甩開吉百利，緊追德芙。目前，市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品有85%是近兩年開發(fā)的新產(chǎn)品。1999年以前，“金帝”在銷售通路上一直沿用建廠之初就采用的直銷模式，所謂直銷即以各地的分公司為依托，直接將貨物售賣、配送至各個(gè)商店，并負(fù)責(zé)收款結(jié)算，這種方式雖為金帝發(fā)展立下功勞，但已經(jīng)不適應(yīng)新市場(chǎng)變化的需要。但是1993年，國(guó)際著名糖果巧克力品牌Mars（德芙旗下品牌之一）、吉百利、雀巢、費(fèi)列羅、好時(shí)、瑞士蓮等蜂擁進(jìn)入中國(guó)，以強(qiáng)大的品牌實(shí)力、營(yíng)銷策略、管理理念和市場(chǎng)投入搶灘中國(guó)，蠶食著中國(guó)市場(chǎng)份額?！闭沁@句精巧的廣告語，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行情感滲透，從1991年“金帝”第一次露面知道今天，它已經(jīng)成為了中國(guó)市場(chǎng)上最暢銷的三大巧克力品牌之一，而且始終擔(dān)當(dāng)著傳遞中國(guó)消費(fèi)者美好感情的任務(wù)。各公司經(jīng)過思想統(tǒng)一，一年后真正開始整合行動(dòng)，并把統(tǒng)一“長(zhǎng)城”品牌的規(guī)劃工作委托給了與中糧集團(tuán)一直保持良好合作關(guān)系的國(guó)際著名咨詢公司麥肯錫。但是，隨著葡萄酒行業(yè)“紅熱白冷”的轉(zhuǎn)變，長(zhǎng)城、華夏兩家公司的銷售網(wǎng)絡(luò)不可避免地出現(xiàn)了品牌混淆和難以監(jiān)管的問題，同時(shí)，有些經(jīng)銷商或代理商并不進(jìn)行品牌維護(hù)，只為眼前利益，因此，長(zhǎng)城品牌在消費(fèi)者中的形象與以前相比大相徑庭。中糧酒業(yè)公司總經(jīng)理曲喆說：“雖然三家酒廠都是在中糧的控制之下，但以前我們并沒有在品牌和市場(chǎng)上實(shí)施統(tǒng)一的管理。直到1978年，長(zhǎng)城干白在第14界倫敦國(guó)際評(píng)酒會(huì)上獲銀獎(jiǎng)，才打破了西方人所謂中國(guó)不能生產(chǎn)干酒的預(yù)言。 請(qǐng)根據(jù)以上材料情況回答以下問題。由于公司付給雅芳小姐的報(bào)酬低于玫琳?凱和安利這樣的同類公司，從而使少數(shù)雅芳小姐跳槽，由于20%的雅芳小姐完成了公司一半業(yè)務(wù)，而跳槽的雅芳小姐多屬于這20%，因而留下的雅芳小姐的業(yè)務(wù)能力相對(duì)較差。公司的統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一目錄無法滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的需要。這一年雅芳那個(gè)小姐人數(shù)的增加只達(dá)到計(jì)劃的三分之一。雅芳小姐每?jī)芍苁盏揭淮呜浛?，公司的流?dòng)資金周轉(zhuǎn)不會(huì)受賒帳之類的付帳方式的影響。 根據(jù)以上情況回答下列問題。索尼公司生產(chǎn)的BETAMAX，在技術(shù)專家的評(píng)價(jià)里比“大二分之一”先進(jìn)得多。A、167 B、156 C、171 D、149綜合營(yíng)銷副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理的判斷，預(yù)測(cè)該企業(yè)年度市場(chǎng)銷售可以達(dá)到（ ）百萬元。根據(jù)該企業(yè)以往內(nèi)部管理情況，營(yíng)銷副總經(jīng)理個(gè)人的判斷對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的確定有主導(dǎo)作用，且營(yíng)銷副總經(jīng)理認(rèn)為銷售經(jīng)理比市場(chǎng)部經(jīng)理的判斷更準(zhǔn)確，他們的意見權(quán)重分別是50%、30%、20%。下表說明他們對(duì)市場(chǎng)銷售判斷的情況。A、 B、 C、 D、 請(qǐng)根據(jù)以上選擇判斷進(jìn)行回答以下問題。但是后者的生產(chǎn)商是老牌產(chǎn)業(yè)巨頭松下電氣。20世紀(jì)70年代，錄象機(jī)生產(chǎn)商和錄象生產(chǎn)商各面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么？BETA制式和VHS制式技術(shù)的實(shí)際結(jié)果而言可以得出什么基本判斷？索尼公司和松下公司的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)過程對(duì)于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有什么啟示？【案例三】 雅芳公司的市場(chǎng)調(diào)查分析在過去的近100年間，美國(guó)雅芳公司（AVON）,產(chǎn)品包括美容保健產(chǎn)品、婦女衣物的搭配物、小飾物以及甜食等等。公司業(yè)務(wù)量的成長(zhǎng)取決于雅芳小姐人數(shù)的增加。雖然公司加倍努力，營(yíng)業(yè)額有所增加，但利潤(rùn)下降了。市場(chǎng)正不斷地依據(jù)地區(qū)、種族與生活方式的不同而不斷細(xì)分化。最后，戰(zhàn)略之間的沖突及混亂使公司的戰(zhàn)略失去了動(dòng)力。雅芳公司采取的是何種銷售方式？這種銷售方式有什么特點(diǎn)？從組織內(nèi)部看,雅芳公司銷售方式的效率受哪些因素的影響?并簡(jiǎn)要分析說明主要影響因素。1983年，中國(guó)長(zhǎng)城葡萄酒有限公司（河北昌黎）組建，中糧正式涉足葡萄酒生產(chǎn)領(lǐng)域里，此后，中糧又先后組建了華夏葡萄酒有限公司（河北昌黎）和煙臺(tái)中糧葡萄酒釀酒有限公司（山東蓬萊）?！边@樣，表面上看，這三家酒廠各有側(cè)重，但實(shí)際情況往往是：在各種利益的驅(qū)使下，三家酒廠在營(yíng)銷上各自為政，互相爭(zhēng)奪市場(chǎng)。而中國(guó)加入WTO后，葡萄酒的關(guān)稅將從65%逐步降到10%，“長(zhǎng)城”品牌內(nèi)部不僅存在“左手打右手”的痛楚，更有國(guó)外品牌更加強(qiáng)勁的進(jìn)攻。整合也包括三個(gè)公司的股份調(diào)整，這里面還會(huì)遇到許多其他問題。成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中糧與境外子公司香港鵬利合資興建，擁有全套從瑞士、德國(guó)、意大利等國(guó)引進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，是中國(guó)乃至亞洲最大的巧克力生產(chǎn)基地。而此后的金帝又面臨著自身經(jīng)營(yíng)與管理上的波折，內(nèi)憂外患使金帝于1996年開始跌入了持續(xù)三年的低谷，金帝面臨著前所未有的壓力與考驗(yàn)。直銷導(dǎo)致戰(zhàn)線過長(zhǎng)，不利于市場(chǎng)深度開拓，而且直銷帶來的呆帳、壞帳，又致使金帝公司1996年和1997年每年出現(xiàn)幾千萬元的巨額虧損。1999年以前，最高的單品銷售只不過300多萬元，但在現(xiàn)在的銷售結(jié)構(gòu)中，單品銷售過千萬的接近10個(gè)品種，金帝已形成幾大系列產(chǎn)品，迎合了消費(fèi)者多種口味、多種需求的需要。最后，金帝有了許多新合作伙伴，在產(chǎn)品調(diào)研上聯(lián)合零點(diǎn)調(diào)查公司，在品牌管理與廣告宣傳上聯(lián)合奧美廣告公司，在媒體投放上則聯(lián)合中國(guó)最大的媒體購(gòu)買機(jī)構(gòu)。在考慮金帝的未來發(fā)展時(shí)，金帝公司還認(rèn)為，金帝只是長(zhǎng)征第一步，巧克力市場(chǎng)潛力巨大，以金帝目前的品牌地位，綜合實(shí)力和中糧集團(tuán)的強(qiáng)力支持，希望在以糖果巧克力業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的同時(shí)，逐步積極發(fā)展休閑食品業(yè)務(wù)，最終使金帝發(fā)展成為國(guó)內(nèi)知名的綜合性食品企業(yè)。很快，一個(gè)叫做“金龍魚”的清亮透明的食用油品牌誕生了，隨之而來，它被消費(fèi)者認(rèn)可、喜愛，并占據(jù)了大部分市場(chǎng)。2001年底，%的股權(quán)，從嘉里糧油旗下的食用油品牌“金龍魚”抽身退出，一心一意打造“福臨門”。2000年11月，中糧、ADM、Wilmar三家共同投資組建了上海福臨門食品有限公司，專門負(fù)責(zé)福臨門品牌小包裝油的統(tǒng)一銷售，它是中糧接受麥肯錫公司建議后的結(jié)果。比如一艘裝卸了6萬噸大豆的貨輪，可以先在“黃海”卸2萬噸，然后順海南下，在“東海”再卸4萬噸，這樣一圈轉(zhuǎn)下來，大大降低了原料成本。如在北京、上海人口眾多且零售業(yè)發(fā)達(dá)的城市，采取直銷的方式；在武漢、廣州等大型賣場(chǎng)較多的城市，采取半直銷半經(jīng)銷的方式；其他地區(qū)則以經(jīng)銷的方式為主。【案例五】 著名公司的成功策略美國(guó)阿姆和漢默公司生產(chǎn)的小蘇打牙膏占據(jù)了美國(guó)潔齒市場(chǎng)5大前列品牌之一。于是強(qiáng)生公司決定將這種爽身香皂來一次大膽的細(xì)分市場(chǎng)，廣告訴求為“成人使用效果也非常好，它將像呵護(hù)嬰兒的皮膚一樣使您的皮膚獲得細(xì)致深層的護(hù)理”。拜耳公司一面在這塊市場(chǎng)上與這些市場(chǎng)入侵者爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，另一方面卻在積極地尋找著可以實(shí)現(xiàn)差異化的產(chǎn)品需求，以建立新的市場(chǎng)分割。拜耳公司采取什么市場(chǎng)營(yíng)銷策略使拜耳阿司匹林的銷量再度上升？具體解釋、評(píng)價(jià)拜耳公司所采取市場(chǎng)營(yíng)銷策略的意義、性質(zhì)和特點(diǎn)。隨著買方市場(chǎng)的形成，服裝企業(yè)依靠數(shù)量、質(zhì)量占領(lǐng)市場(chǎng)的策略不再奏效。在經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研后，報(bào)喜鳥老總吳志澤認(rèn)為：“男性進(jìn)口名牌服飾優(yōu)選的面料、新穎的款式吸引了高收入群體，但是中低收入群體無力購(gòu)買，而國(guó)內(nèi)一些實(shí)力雄厚的名牌產(chǎn)品則以一流品質(zhì)贏得了自己的消費(fèi)者群體，但在色調(diào)選擇和款式變化上仍難以滿足中高收入階層中追求時(shí)尚的男性消費(fèi)者。采用明星做品牌代言人能否成功的關(guān)鍵在于選擇合適的代言人，通過策劃活動(dòng)使之成為傳遞品牌內(nèi)涵的載體。任達(dá)華曾被評(píng)為香港十大杰出衣著男士，作過模特，對(duì)服裝有獨(dú)到品位，充滿現(xiàn)代男人魅力。報(bào)喜鳥采取了根據(jù)品牌發(fā)展階段性需要不斷為品牌代言活動(dòng)注入新內(nèi)涵的做法：“明星+名師“。“明星+名?！?。在廣告方面，報(bào)喜鳥先后推出了5個(gè)版本的廣告片，將品牌競(jìng)爭(zhēng)上升到風(fēng)格競(jìng)爭(zhēng)、文化競(jìng)爭(zhēng)的新高度。此時(shí)，國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)打折風(fēng)一發(fā)難收，打折成為了各品牌競(jìng)爭(zhēng)的常規(guī)武器。中國(guó)服裝市場(chǎng)很大，報(bào)喜鳥鎖定的是愿意為品牌付出相應(yīng)價(jià)格以體現(xiàn)個(gè)人品位的群體，而不是要通過降價(jià)、上量占領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)。如果打折，得罪的將是老顧客。不打折可以保證品牌具有持續(xù)提升的能力。企業(yè)“以顧客為中心”，堅(jiān)持不懈地做好關(guān)系營(yíng)銷，不斷提高消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，建立起品牌與消費(fèi)者之間牢固的情感紐帶，是品牌擺脫價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇。這是以顧客滿意為終極目標(biāo)，以服務(wù)為手段，以快速的信息渠道為基礎(chǔ)。報(bào)喜鳥認(rèn)為，這樣可以抓住回頭客。會(huì)員可享受實(shí)際權(quán)益包括在生日、節(jié)日獲得禮品、紀(jì)念品，獲得時(shí)尚資訊等，并有機(jī)會(huì)參加各類時(shí)尚交流活動(dòng)。報(bào)喜鳥集團(tuán)在早期經(jīng)營(yíng)階段以什么變量進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分？采用的市場(chǎng)細(xì)分變量有什么特性？在實(shí)踐過程中，報(bào)喜鳥集團(tuán)的市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位是否有差異？并解釋無差異或有差異的依據(jù)。計(jì)算4種產(chǎn)品的實(shí)際利潤(rùn)水平。在車險(xiǎn)費(fèi)率改革全面啟動(dòng)的前夜，2002年 11月28日，在中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)的召集下，全國(guó)經(jīng)營(yíng)車險(xiǎn)的10家保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)人悄然匯聚廣西北海，簽署了一份自律協(xié)定。而行業(yè)自律組織所監(jiān)察的保險(xiǎn)公司的“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為”主要包括是否嚴(yán)格執(zhí)行了向保監(jiān)會(huì)報(bào)批的車險(xiǎn)條款費(fèi)率、是否有高回扣的行為等。為什么在2003年機(jī)動(dòng)車輛保險(xiǎn)改革之前保險(xiǎn)行業(yè)從來沒有出現(xiàn)過行業(yè)自律協(xié)定？目前條件下的自律協(xié)定有什么性質(zhì)和特點(diǎn)？試分析在我國(guó)目前情況下，車險(xiǎn)市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的影響和趨勢(shì)。合同上還規(guī)定每季度對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行一些項(xiàng)目考評(píng)，例如實(shí)際銷售量；區(qū)域銷售市場(chǎng)的占有率；是否維護(hù)百事產(chǎn)品銷售市場(chǎng)及銷售價(jià)格的穩(wěn)定；是否執(zhí)行百事可樂公司的銷售政策及策略等等。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。根據(jù)以上情況回答下列問題。這次會(huì)議是一個(gè)精心策劃的招待會(huì)，隨著時(shí)間的推移，實(shí)踐證明洗衣機(jī)和洗衣粉還不能相互取代，如今這兩個(gè)企業(yè)反而變成了更好的合作伙伴。在小天鵝的產(chǎn)品里也都有寶潔公司提供的請(qǐng)消費(fèi)者試用的洗衣粉及合理使用常識(shí)，寶潔通過每年新產(chǎn)生的280萬小天鵝用戶宣傳寶潔產(chǎn)品。在廣告宣傳上方面，寶潔拍攝和播放了小天鵝服務(wù)人員向消費(fèi)者推薦“碧浪”和“汰漬”洗衣粉的廣告，小天鵝拍攝了“好機(jī)用好劑”的廣告。請(qǐng)根據(jù)以上情況回答下列問題。2001年，匯源銷售收入達(dá)15億元，在果汁市場(chǎng)占有率達(dá)23%。此后，統(tǒng)一的老對(duì)手康師傅推出了“每日C系列”果汁飲料，可口可樂推出了針對(duì)兒童的“酷兒”果汁飲料，娃哈哈、健力寶也不甘落后地推出了新產(chǎn)品。冷灌裝生產(chǎn)線的好處是能更好地保持果汁營(yíng)養(yǎng)成分，口感更好一些，但其引進(jìn)單價(jià)高達(dá)1500美元，比熱灌裝生產(chǎn)線更貴三分之二，因此匯源猶豫了2年。面向的市場(chǎng)也主要在北方，而在北方一貫成功的操作思路，到南方實(shí)行起來則難以游刃有余。2002年5月，匯源決定重組組織結(jié)構(gòu)，將此前一個(gè)大生產(chǎn)總部和營(yíng)銷總部模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部。除了乳制品事業(yè)部實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一條龍外，其他事業(yè)部最主要的變化是明確了營(yíng)銷管理職能。由集團(tuán)公司對(duì)各大區(qū)進(jìn)行全面管理，并為各大區(qū)支付管理費(fèi)用，各銷售子公司除了完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)拿一定獎(jiǎng)金之外，管理者缺乏更大的積極性，這也使一些大區(qū)與銷售公司出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)臃腫、管理滯后、工作效率低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費(fèi)用高等不良狀況。作為產(chǎn)權(quán)交易的條件，匯源與產(chǎn)權(quán)獨(dú)立之后的專營(yíng)公司簽訂為期5年的匯源產(chǎn)品專營(yíng)協(xié)議，專營(yíng)公司將承包原銷售子公司營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。同時(shí)，合同約定，一旦發(fā)現(xiàn)專營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)非匯源公司的產(chǎn)品，匯源集團(tuán)將取消其專營(yíng)資格。沒有轉(zhuǎn)制前，每個(gè)公司都有庫(kù)存，且產(chǎn)品日期長(zhǎng)了也沒人管，現(xiàn)在每個(gè)經(jīng)理都把眼光盯在每一包產(chǎn)品上，想方設(shè)法把每一包產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手上。在銷售前景好的地區(qū)，轉(zhuǎn)制往往比較順利，但在匯源市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱、銷售戰(zhàn)線比較長(zhǎng)的華南地區(qū)，由于匯源在當(dāng)?shù)劁N售沒有在北方市場(chǎng)火爆，有的經(jīng)理不太愿意轉(zhuǎn)制，還想繼續(xù)吃“大鍋飯”。2 試評(píng)價(jià)匯源劃分事業(yè)部的依據(jù)，分析在事業(yè)部結(jié)構(gòu)下匯源營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)行的過程和特點(diǎn)。這個(gè)故事說明，方法比想法更重要，或者說沒有與方法相對(duì)應(yīng)的想法，是沒有價(jià)值的。可是隨著奔馳與克萊斯特的合并，馬克被歐元所替代，現(xiàn)在只剩下萬寶龍像歐洲最高峰一樣還挺立在的國(guó)人驕傲的心中。在那些艱難的歲月里，只有屈指可數(shù)的幾家公司還堅(jiān)持生產(chǎn)機(jī)械表或墨水筆這些傳統(tǒng)產(chǎn)品，其他許多公司不得不關(guān)門或改行。柏拉特出任萬寶龍國(guó)際公司的總裁。打電話、發(fā)EMAIL當(dāng)然要快得多，但我用手寫，說明你對(duì)我來說很重要，我在你身上花費(fèi)了時(shí)間，而時(shí)間是最寶貴的。這種理念是萬寶龍所有產(chǎn)品如書寫工具、腕表、皮具、配飾、眼鏡等系列所推崇的“放緩腳步、盡享生命”的生活科學(xué)。而更關(guān)鍵的是，哪些產(chǎn)品可以稱為萬寶龍家族的新成員。那么，我們把他們都包容起來，這會(huì)增加我們的收入。從1991年起，萬寶龍每年推出限量發(fā)行的極品墨水筆，以紀(jì)念歷史上對(duì)文學(xué)和藝術(shù)有杰出貢獻(xiàn)的人士。不僅如此，萬寶龍還推出了“伯恩斯坦”紀(jì)念筆，向這位偉大的藝術(shù)家致敬。寶龍總裁柏拉特采取了何種產(chǎn)品策略，其特點(diǎn)是什么？商業(yè)味越來越濃的社會(huì)里，萬寶龍贊助文化事業(yè)的舉動(dòng)與其所持有的觀念是否一致？請(qǐng)說明理由。關(guān)鍵詞：老字號(hào)問題解讀：老字號(hào)是一塊黃金品牌，其商譽(yù)是不可低估的。如在京、津地區(qū)“狗不理”在多是外地人在品嘗，分店特許加盟，按規(guī)定是壟斷二公里的經(jīng)營(yíng)權(quán)，但實(shí)際上正好相反，在京津二公里內(nèi)還有人在打“狗不理”的牌子。“狗不理”在商為競(jìng)爭(zhēng)條件下，已不能獨(dú)居原來的壟斷地位，而作為“包子”這一食品的形態(tài)更無法滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)需要。由此我們還可以看到的現(xiàn)象有“邊餡餃子”、“張小泉剪子”、“六必居”等。投巨資增加了醫(yī)藥