【正文】 ．下屬的工作取得成績時，我及時表揚他們。從不22．不論是與個人還是與小組成員的會面，我都會提前準備。從不21．主持會議時，我會事先交將有關議程交給與會者，并且讓他們知道會議的目的。從不20與下屬溝通，我可以做到清楚且能很好地理解他們的想法。從不19．對于不同文化背影的人，我會采取不同的溝通方式。從不18．我會仔細地傾聽下屬的想法。從不17．對于每天的工作，我都有相應的計劃。從不16．對于新工作，我有相應的應急措施，防止其受阻，以至于影響全局。從不15．對于新工作方式的實施，我有耐心聽取下屬的反饋。從不14．我會向同事解釋決定產(chǎn)生的原因，而不僅僅是決定本身。從不13．當執(zhí)行新的決定時，我留意它所產(chǎn)生的效應。從不12．我通過說服而不是壓服使下屬接受我的建議。從不11．當作決定時，我會考慮其影響。從不10．當遇到下屬對于工作的爭執(zhí)，我不會袖手旁觀。從不9．在制定可能對下屬產(chǎn)生影響的決定時，我聽取他們的意見。從不8．我關注于提高下屬的工作能力。從不7．我同上級的溝通順暢。從不6．我與下屬的溝通順暢。從不5．我對于自己所做的決定有信心。從不4．對于下屬的工作指導，我有信心。從不3．從下屬那里我知道工作對他們的重要程度。從不2．我將我的目標按重要程度排序，以不斷提醒自己應該前進的方向。請在相應的口內(nèi)劃“P”1．我可將個人目標與公司目標清楚地寫出來，并且每天使二者不斷結合。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。163。統(tǒng)計你的得分：如果90，你已經(jīng)是一名成功的職業(yè)經(jīng)理；76—90，高于平均水平，但是還有提高的必要；6675，剛剛合格，需要努力學習；65，趕快，要從頭學起！第1講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)[本講重點]? 職業(yè)經(jīng)理的核心價值? 職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力? 課程介紹我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。職業(yè)經(jīng)理的核心價值關于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點一觀點二 如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦的想法、保持公司運轉的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。 三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。在很多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。 1．角色認知能力 職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。 6．績效評估能力 企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。8．教練技能 在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢?對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。所以，授權對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。職業(yè)經(jīng)理必須具備很強的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力主要由十大技能構成。只有3—5個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理在自己職責上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。 一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是根據(jù)職務的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。 另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔這個后果。當然，職業(yè)經(jīng)理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執(zhí)行。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關系，有權利按照約定享受一定的權力，并獲取相應的利益。誤區(qū)二：充當同情者的角色以下是一個充當同情者的典型做法：是有些不近人情，其實根本不用這么嚴厲，大家都會比較自覺公司新的考勤辦法太不近人情了，我晚進門一分鐘不到，就扣了我30塊這種做法是職業(yè)經(jīng)理應當避免的，因為員工對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致員工的誤解。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時充當同情者的角色。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產(chǎn)品。（2）內(nèi)部供應鏈的特征j 內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序形成的。事例按服務供應鏈：財務部柴經(jīng)理是供應商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。1．共同制定公司目標讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。事例通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。那么，你為什么還要工作?或者，為什么還要你工作? (2)通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。2．內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式 (1)日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價 比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢?其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了” 。在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的? ④利益上的制約、人情上的影響都是有的。 評價的標準是： 日 期：項目啟動前三十天； 人 數(shù)：五名； 任職資格：見《職位說明》 這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。忽視內(nèi)部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務是應該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務就是如何讓下屬去工作。（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。你管理的人力作為五種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。 (5) 信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。計劃將涉及到如下幾個方面的問題： ① 有助于達成目標的相關政策。 ⑤ 預算、人員、組織方式等等。 l 外部工作流程和內(nèi)部工作流程。 (3) 控制 當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。 ④ 糾正錯誤的具體措施。領導者通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。 提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。游戲則則的制定者和維護者 職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。 在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。績效伙伴 績效伙伴的概念，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念。 績效伙伴的涵義是： (1)績效共同體。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系。常見誤區(qū)業(yè)務員一些做業(yè)務或者技術出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當成業(yè)務員或技術員。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。2．不懂管理 特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。結果，部門搞得一團糟。領主 這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關系，不應將你自己看成是下層的保護人。官僚思想 中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。 1．過分看重自己的級別 對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。都是部門經(jīng)理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。實現(xiàn)上司角色的要領職業(yè)經(jīng)理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三個事情：做管理者該做的事情作為管理者，你應該做的是制定目標，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動你的團隊去完成工作目標。中層管理者必須面對大量的業(yè)務問題，對于這些問題，中層管理者必須予以回答和解決?？傊?，中層管理者必須懂管理、善管理。職業(yè)經(jīng)理要引導下屬共同為公司的目標而努力。要實現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個要領：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務與管理的關系，三是處理好管理者和領導者的關系。? 讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。有沒有方法提高時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人?下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。工作無主次 工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多工作會影響到其他人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點處理，哪些事情不必親力親為。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。這種情況實際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒有時間去完成，原因就在于把時間用錯了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。溝通不善 前面說過，企業(yè)70%的問題是溝通障礙引起的。 2．無效溝通 花了很多時間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。如果是普通員工，不良習慣只會影響一個個。10：00正準備工作，又有電話詢問有關新員工薪資的問題，解釋了20分鐘。14：00與銷售經(jīng)理約好討論招聘營銷人員的事宜，由于對招聘主管不放心，本應是他的職責，任經(jīng)理又全包了下來，包括招聘計劃、招聘人員資格的具體要求等都由任經(jīng)理自己確定，這項工作又占去兩個小時。晚上又得加班了。u 喜歡下屬事事請示匯報的官僚作風，浪費了許多時間。u 沒有輕重緩急和主次之分，甚至本末倒置。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時間之比。銷售額 （萬元）每天的價值 （萬元）每小時的價值（萬元）每分鐘的價值（萬元）1000050001000020000500002．時間價值計算法的啟示（1）每一天、每一小時、每一分鐘都有很大價值時間就是金錢，浪費時間，就意味著增加了成本，減少利潤。一天浪費（不管什么原因）1—2小時，意味著在其他時間中掙錢的效率要提高10—30%，顯然，這是十分困難的。請問答“是”或“否”。 如果得30—60分，表明由于做事計劃性差、效率低，增加了很多工作壓力，你的問題集中在三個方面：主次不分；不能充分相信下屬，不放權；精力分散，易受不速之客干擾。2．工具運作《工作緊急性分析表》。（3）統(tǒng)計“時間”。（3）“緊急事項”越多，時間管理問題越大。2．方法運用《工作得要性分析表》。（3）統(tǒng)計“時間”。（4）一定要消除“不重要”的工作事項，通過授權壓縮“不很重要