【正文】 范圍指品牌跨越市場(chǎng)能夠伸展的范圍。品牌應(yīng)附著在哪些產(chǎn)品上？哪些產(chǎn)品超越了品牌目前領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域？有些品牌，如索尼（SONY）通過廣泛延伸獲得動(dòng)力并廣為人知。從有限的焦點(diǎn)到廣闊的視野　　傳統(tǒng)寶潔模式下品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場(chǎng)，溝通工作比較狹窄，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的目標(biāo)不僅要管理品牌形象，更要建立品牌資產(chǎn)。在高層管理人員中有這種高手的企業(yè)，其品牌經(jīng)理可能而且通常就是首席執(zhí)行官?？辗旱钠放瞥兄Z比沒有承諾更糟糕?！　閷?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，品牌經(jīng)理必須介入經(jīng)營(yíng)策略的制定和實(shí)施。我們稱為“品牌領(lǐng)導(dǎo)”的這個(gè)新興模式與舊模式十分不同。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔(dān)，要么干脆就忽略了?！　鹘y(tǒng)品牌管理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國(guó)家的相關(guān)市場(chǎng)。由于品牌經(jīng)理對(duì)實(shí)施品牌計(jì)劃的人員（無(wú)論他們?cè)诠緝?nèi)部還是外部）沒有直接的權(quán)威，所以成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵(lì)員工的技巧。品牌經(jīng)理的職責(zé)是開展研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，接著找出措施解決問題，再通過策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時(shí)實(shí)施。痛心之余，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個(gè)以品牌為核心的管理系統(tǒng)?？ㄌ?英特爾公司)品牌管理——傳統(tǒng)模式　　寶潔(P＆G)公司著名的CEO，后來(lái)成為美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)的尼爾 ——湯姆品牌領(lǐng)導(dǎo)——正在興起的模式一個(gè)嶄新的品牌天地作者在歐洲、美國(guó)和其他國(guó)家開展了300多個(gè)案例研究，這反映了該書所強(qiáng)調(diào)的背景——品牌必須面對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)問題。關(guān)鍵之一在于打破常規(guī)、獨(dú)具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。制作品牌識(shí)別意味著與涉及其執(zhí)行過程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進(jìn)行明確的溝通。其次研究了企業(yè)如何整合多個(gè)品牌，使其成為一個(gè)跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。首發(fā)的《品牌價(jià)值管理》一書回顧了品牌創(chuàng)造價(jià)值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價(jià)值的過程并對(duì)“品牌價(jià)值”進(jìn)行了概念界定。品牌構(gòu)建工作對(duì)大多數(shù)管理者來(lái)說迫在眉睫，生產(chǎn)力過剩、殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、激增的同質(zhì)性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分原因。品牌領(lǐng)導(dǎo)——管理品牌資產(chǎn) 言當(dāng)“品牌價(jià)值說”在80年代末期成為熱門話題時(shí)，它被視做管理學(xué)上又一個(gè)轉(zhuǎn)眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)現(xiàn)品牌意識(shí)、認(rèn)知價(jià)值、顧客忠誠(chéng)度和強(qiáng)有力的品牌個(gè)性與關(guān)聯(lián)度是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必不可少的利器。事實(shí)上，管理者們?yōu)榇瞬粌H費(fèi)盡心思，甚至寢食難安。該書還包括品牌名稱和標(biāo)志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。該書最后說明了品牌價(jià)值，尤其是說明了對(duì)跨產(chǎn)品和跨國(guó)界品牌衡量的標(biāo)準(zhǔn)?！　∑浯危緯U述了品牌如何相互關(guān)聯(lián)，品牌能延伸多遠(yuǎn)以及在整個(gè)品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構(gòu)的問題，還為“品牌架構(gòu)”（brand architecture）和它主要的相關(guān)因素和工具下了定義。本書收集了阿迪達(dá)斯、耐克等成功個(gè)案，對(duì)時(shí)下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡(luò)兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細(xì)分析。每個(gè)案例分析的焦點(diǎn)都集中在對(duì)品牌策略和實(shí)施的區(qū)別和評(píng)估。彼得斯　　麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營(yíng)銷經(jīng)理，他當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務(wù)。　　麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表1－1中）提出建立一個(gè)品牌管理小組負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營(yíng)銷計(jì)劃。解決問題的工具包括廣告和其他營(yíng)銷手段，如價(jià)格策略、促銷活動(dòng)、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進(jìn)包裝和產(chǎn)品革新?！　”M管備忘錄中沒有具體說明，但麥克爾羅伊將品牌管理概念化時(shí)遇到的一個(gè)關(guān)鍵問題是公司品牌小組之間存在著爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額和企業(yè)資源的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)發(fā)展成跨國(guó)品牌時(shí)，品牌管理系統(tǒng)通常在各個(gè)國(guó)家進(jìn)行“復(fù)制”，由當(dāng)?shù)亟?jīng)理負(fù)責(zé)。品牌領(lǐng)導(dǎo)——正在興起的模式　　傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌管理見到了成效。正如表1－2歸納的，它注重戰(zhàn)術(shù)，更注重戰(zhàn)略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識(shí)別所驅(qū)動(dòng)。經(jīng)營(yíng)策略是品牌策略的總指揮，它同樣要具有戰(zhàn)略眼光，能融入不同文化。企業(yè)中占據(jù)高層　　在傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)中，品牌經(jīng)理一般只有兩三年從業(yè)資歷，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足。聚焦品牌資產(chǎn)　　新興模式的特點(diǎn)之一是品牌形象和品牌資產(chǎn)并重。品牌資產(chǎn)評(píng)估　　品牌領(lǐng)導(dǎo)模式鼓勵(lì)開展品牌資產(chǎn)評(píng)估，作為短期銷售額和利潤(rùn)額等數(shù)據(jù)的補(bǔ)充。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境完全不同，傳播任務(wù)也相應(yīng)擴(kuò)展了。消費(fèi)者知道在索尼的牌號(hào)下總會(huì)有些新鮮刺激的東西。品牌的伸展可以是縱向（如3M在消費(fèi)者市場(chǎng)和工業(yè)市場(chǎng)），也可以是橫向的（3M介入資本和保險(xiǎn)市場(chǎng)）?！　」芾砥放频漠a(chǎn)品和市場(chǎng)范圍所遇到的挑戰(zhàn)允許管理者擁有足夠的靈活度，既保持了跨產(chǎn)品與跨市場(chǎng)品牌的合力，又能在不同市場(chǎng)上所向披靡。復(fù)雜的品牌架構(gòu)　　傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理很少處理品牌延伸與亞品牌（Subbrands）的問題，而品牌領(lǐng)導(dǎo)模式卻要求經(jīng)理們具有駕馭復(fù)雜品牌架構(gòu)的靈活度。產(chǎn)品類別是焦點(diǎn)　　寶潔公司的管理體制鼓勵(lì)同類產(chǎn)品不同品牌之間互相競(jìng)爭(zhēng)（如護(hù)發(fā)產(chǎn)品中的潘婷、海飛絲和沙宣），因?yàn)檫@些品牌覆蓋了各細(xì)分市場(chǎng)，組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也被視作是有益的?！　∑浯?，市場(chǎng)日益飽和導(dǎo)致市場(chǎng)混亂、競(jìng)爭(zhēng)加劇和溝通失效等普遍的后果使同類別的姐妹品牌難以繼續(xù)維持差異性。　　實(shí)施新模式后，品牌經(jīng)理的注意力從單一品牌擴(kuò)大到一個(gè)產(chǎn)品類別，旨在整合某類產(chǎn)品所有的品牌，使之在市場(chǎng)上形成合力，實(shí)現(xiàn)品牌間最有力的協(xié)作。隨著企業(yè)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使命的變化，該觀念的不足之處也日益顯現(xiàn)。第十章將廣泛探討適用于跨國(guó)品牌管理的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)?？梢?，媒體與市場(chǎng)細(xì)分使傳播工作今非昔比。品牌經(jīng)理猶如樂隊(duì)指揮，既要激發(fā)樂手的智慧，又要讓他們根據(jù)樂譜奏出和諧的樂音。成功的品牌策略能夠促使品牌與其企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的其他品牌互相溝通、互相激勵(lì)。品牌識(shí)別的方向明確了，戰(zhàn)略的執(zhí)行才能有的放矢，行之有效。最后，正如我們已經(jīng)提到的，品牌識(shí)別要反映經(jīng)營(yíng)策略。建立品牌需要經(jīng)年累月的強(qiáng)化，立竿見影的回報(bào)只是一小部分。公司的最高執(zhí)行官必須相信建立品牌最終會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這樣，無(wú)形資產(chǎn)投資在某種程度上要依賴一個(gè)概念性的模式。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的替代品　　經(jīng)理們?cè)诿枋鏊麄兊慕?jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)很少不提及過剩的生產(chǎn)能力和激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。　　莫頓鹽業(yè)（Morton salt， 沒有什么產(chǎn)品比鹽更像商品的了）、查爾斯　　價(jià)格作為一種推動(dòng)力的重要性往往被高估。舒爾茨的花生系列漫畫曾對(duì)此作了調(diào)侃。湯姆由于誤差很大，這些估算不能用于評(píng)估營(yíng)銷計(jì)劃，只能說明創(chuàng)造了多少品牌資產(chǎn)。衡量一個(gè)品牌的價(jià)值需要清晰直白的邏輯。把不同產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌價(jià)值累加起來(lái)就獲得了品牌的總價(jià)值。另一個(gè)因素是品牌的實(shí)力，包括它的相對(duì)知名度、對(duì)品牌品質(zhì)的肯定、顧客忠誠(chéng)度和品牌的聯(lián)想度。全球有60個(gè)品牌的價(jià)值估計(jì)超過10億美元，領(lǐng)先的是838億的可口可樂和567億的微軟?！　　　》浩放乒镜难芯扛鼞騽』卣f明創(chuàng)造強(qiáng)勢(shì)品牌的確會(huì)帶來(lái)回報(bào)且數(shù)量可觀，這里再次強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造品牌資產(chǎn)的明智性和可行性非常重要。《品牌資產(chǎn)管理》一書列舉了破壞和創(chuàng)造品牌價(jià)值的4個(gè)個(gè)案：詞星（WordStar）在客戶支持方面的失誤（它曾是軟件業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一）和Schlitz啤酒失去人們對(duì)它的品質(zhì)認(rèn)定（它曾是美國(guó)第二大啤酒品牌），使二者遭遇喪失10億美元的災(zāi)難；Datsun改名尼桑（Nissan）還不算是在品牌資產(chǎn)上犯的一個(gè)大錯(cuò)；而80年代“體重觀測(cè)者”的品牌創(chuàng)建和管理則是個(gè)賺了10億美元的大勝仗。第一個(gè)研究的基礎(chǔ)是全方位研究公司（Total Research）的品牌趨勢(shì)研究數(shù)據(jù)庫(kù)，第二個(gè)研究則依據(jù)高科技品牌方面的“科電”（Techtel）數(shù)據(jù)庫(kù)。全方位研究認(rèn)為對(duì)品質(zhì)的認(rèn)定與消費(fèi)者的品牌喜好度、信任度、優(yōu)越感和提及率密切相關(guān)。更值得注意的是，研究表明品牌資產(chǎn)與股市回報(bào)率之間的關(guān)系也非常顯著。品牌資產(chǎn)和投資回報(bào)對(duì)股市回報(bào)率的不同在于它們二者之間的相關(guān)度較小。因此，議價(jià)品牌如柯達(dá)、梅賽得斯、李維斯(Levi’s)和賀曼比起它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如富士膠卷、別克汽車、Lee牌牛仔褲和美國(guó)問候卡（American Greeting Card）等都擁有明顯的品質(zhì)認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。由于這些企業(yè)認(rèn)為在建立品牌知名度、企業(yè)聯(lián)想、品牌個(gè)性或品牌符號(hào)等方面進(jìn)行投資是一種輕率的行為，他們便把注意力從品牌傳播轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品細(xì)節(jié)?！　∪欢?，一系列高科技品牌在市場(chǎng)上的成功至少在一定程度上要?dú)w功于品牌創(chuàng)建活動(dòng)。杰斯特那（Lou Gerstner）向IBM品牌注入了大量資源，而這家公司隨后的巨變也要?dú)w功于這項(xiàng)決策。從1998年起，“科電”每個(gè)季度都在個(gè)人和網(wǎng)絡(luò)電腦市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查?！　〗Y(jié)果與圖1－2所顯示的十分一致。品牌資產(chǎn)的變化　　仍然是這個(gè)問題：是什么引起了品牌資產(chǎn)的變化？?jī)H僅有新產(chǎn)品的發(fā)布和改進(jìn)就夠了嗎？或者在高科技業(yè)內(nèi)，品牌資產(chǎn)比產(chǎn)品因素更需要改進(jìn)和更新？為了解決這個(gè)問題，我們通過與業(yè)內(nèi)專家、公司管理人和商業(yè)雜志工作人員的座談，考察了所有品牌資產(chǎn)的主要變化。牛頓（Newton）電腦的發(fā)明幫了蘋果的大忙，可接下來(lái)令人失望的問題給蘋果的品牌資產(chǎn)造成負(fù)面影響。杰斯特那加盟IBM與史蒂夫視窗95的推出也對(duì)蘋果品牌產(chǎn)生了戲劇性的影響（見圖1－3），這體現(xiàn)在視窗95品牌資產(chǎn)的提升，以及后來(lái)成功打擊了蘋果在用戶友好界面技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)?！　∮幸馑嫉氖牵谶@項(xiàng)對(duì)高科技品牌的研究中，導(dǎo)致品牌資產(chǎn)發(fā)生比較大的變化的因素都能找到。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式就是在未來(lái)創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)必須具備的思維方式。品牌必須有某個(gè)人或某個(gè)團(tuán)體來(lái)負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)淪為那些缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)投資興趣的人草率決定下的產(chǎn)物。品牌架構(gòu)的挑戰(zhàn)　　品牌架構(gòu)問題涉及到判斷哪些品牌和附屬品牌將得到支持，它們不同的角色是什么，更重要的是它們相互間的關(guān)系。　　創(chuàng)建品牌架構(gòu)的重要問題在于決定時(shí)機(jī)：何時(shí)延伸現(xiàn)有品牌，何時(shí)引進(jìn)新品牌，何時(shí)使用背書品牌和何時(shí)采用附屬品牌。管理品牌不能像管理倉(cāng)庫(kù)那樣，大家各行其是。品牌識(shí)別是品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的核心，因?yàn)樗侵敢图ぐl(fā)品牌創(chuàng)建計(jì)劃的工具。事實(shí)上，品牌創(chuàng)建計(jì)劃不僅實(shí)施而且有助于定義品牌識(shí)別。當(dāng)然，問題就在于好點(diǎn)子不少，但能出彩的還不多。未來(lái)的強(qiáng)勢(shì)品牌必須熟悉和使用互動(dòng)媒體、直效手段、促銷活動(dòng)等方式，這些方式能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到品牌在試圖與他們建立直接的關(guān)系。評(píng)估內(nèi)容要包含品牌資產(chǎn)的各個(gè)方面：品牌知名度、品質(zhì)認(rèn)知、顧客忠誠(chéng)、品牌個(gè)性和企業(yè)聯(lián)想等。因此，本書第二章將簡(jiǎn)要回顧品牌識(shí)別和定位的內(nèi)容，之后將就如何運(yùn)用這些原則提出八項(xiàng)建議。第六章通過案例分析介紹耐克和阿迪達(dá)斯建立品牌的方式?！　∽詈笤诘谑聦⒔榻B35家全球性企業(yè)如何為建立強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行重組，并介紹4種成功企業(yè)所采用的組織模式。您的品牌策略將如何改變以求在變化的環(huán)境中獲勝呢？　　3評(píng)論關(guān)于品牌資產(chǎn)影響經(jīng)濟(jì)收益的研究。比爾斯，智威湯遜廣告公司維珍(Virgin)航空的故事　　1970年理查德科林斯、性感手槍、麥克布朗遜遞交了一份開設(shè)航空公司的計(jì)劃。3個(gè)月后，第一個(gè)維珍大西洋航空公司的航班從倫敦加特衛(wèi)科機(jī)場(chǎng)起飛了。雖然維珍的規(guī)模與阿拉斯加航空差不多，卻享有國(guó)際大型航空公司的聲望和知名度。但將維珍，這個(gè)正在開拓疆土的商業(yè)帝國(guó)凝聚在一起的是維珍品牌。如1997年，維珍連續(xù)第七次被評(píng)為最佳跨大西洋運(yùn)輸公司，第九次獲選最佳經(jīng)營(yíng)者。維珍1986年起就在機(jī)艙內(nèi)安排了睡椅（不列顛直到9年之后才有搖籃席），提供飛行信息、設(shè)置兒童安全帶以及為商務(wù)艙乘客提供獨(dú)立的錄像屏幕，所有新的服務(wù)內(nèi)容和等級(jí)都超過其他航空公司的服務(wù)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。航班為頭等艙乘客在終點(diǎn)準(zhǔn)備了手工縫制的襯衫。它的中級(jí)服務(wù)則以十分經(jīng)濟(jì)的價(jià)格提供商務(wù)艙等級(jí)的服務(wù)，而大部分維珍經(jīng)濟(jì)艙客票都能折價(jià)購(gòu)到。變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)　　維珍的經(jīng)營(yíng)模式十分直截了當(dāng)。正如布朗遜比喻的那樣，維珍是現(xiàn)代的羅賓漢，小人物們的好朋友。許多品牌也會(huì)這么做，但它們會(huì)在這些極端的性格特點(diǎn)當(dāng)中進(jìn)行取舍。維珍的商標(biāo)字符是個(gè)有棱有角的手寫字，與那些傳統(tǒng)的四平八穩(wěn)的鉛字形成鮮明的對(duì)比。維珍旗下的企業(yè)有：提供折扣航線的維珍快運(yùn)，財(cái)金服務(wù)的維珍直效，化妝品零售連鎖和直效的維珍Vie，維珍電臺(tái)和電視臺(tái)等媒體機(jī)構(gòu)，維珍鐵路，維珍可樂和維珍伏特加等飲料和酒類公司，維珍服飾、維珍牛仔等休閑裝系列，新的V2唱片機(jī)構(gòu)和維珍婚慶商店——維珍新娘。維珍已經(jīng)成為代表某些生活態(tài)度的生活方式型品牌，顧客和維珍之間堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系不僅僅是建立在功能性利益上的。首先，通過延伸，品牌可以獲得更多的知名度和注目率。布朗遜十分清楚維珍無(wú)法在廣告投入上和不列顛航空相比，于是他采用宣傳技巧來(lái)創(chuàng)造知名度和發(fā)展聯(lián)想度。1996年維珍在美國(guó)位于時(shí)代廣場(chǎng)的首家商場(chǎng)揭幕時(shí)，布朗遜駕駛熱氣球（他是保持多項(xiàng)世界記錄的熱氣球手）從商場(chǎng)上空100英尺徐徐降落。例如在廣告上牽涉到避孕套的使用、饑餓和種族問題等戲劇化的場(chǎng)面時(shí)，維珍就不會(huì)像貝納通走得那么遠(yuǎn)。BBC廣播公司曾問1 200個(gè)人他們認(rèn)為誰(shuí)是最有資格重寫十誡的人，結(jié)果布朗遜排在第四位，在特麗莎修女、教皇和坎特伯雷主教之后。鐵路運(yùn)輸業(yè)市場(chǎng)蔚為可觀，但優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力卻不完全由維珍控制，因?yàn)楣颈仨氁蕾囉阼F路和其他公司的營(yíng)運(yùn)狀況。品牌識(shí)別策劃模式 一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌必須有一個(gè)清晰、豐富的品牌識(shí)別——品牌戰(zhàn)略者們?cè)噲D創(chuàng)造或保持的與品牌有關(guān)聯(lián)的事物和理念。其中一點(diǎn)做不到，品牌也許就難以發(fā)揮潛力，就會(huì)處于無(wú)差別產(chǎn)品和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)夾擊的危險(xiǎn)境地之中。在此我們將對(duì)一些概念進(jìn)行回顧和深化，其中包括高度濃縮了品牌內(nèi)容的“品牌核心”這一概念。策略性的品牌分析　　品牌識(shí)別要產(chǎn)生效用就必須能和消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴，能造成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，反映企業(yè)組織能夠和希望做些什么。另一個(gè)問題是如何界定細(xì)分市場(chǎng)以推動(dòng)品牌戰(zhàn)略。　　自我分析能發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否擁有足夠的資源、實(shí)力和決心來(lái)創(chuàng)建品牌。如圖2－2所示，實(shí)施過程包括4個(gè)步驟：品牌識(shí)別的說明和制定、品牌定位、品牌創(chuàng)建計(jì)劃和效果追蹤。第二、第三章將進(jìn)一步幫助品牌工作者發(fā)展和運(yùn)用品牌識(shí)別的各要素。品牌識(shí)別的某些內(nèi)容盡管重要，也會(huì)被排除在品牌定位范圍內(nèi)，原因可能是因?yàn)檫@些內(nèi)容無(wú)法體現(xiàn)出差別化優(yōu)勢(shì)，也可能是因?yàn)槠放七€沒準(zhǔn)備好表現(xiàn)某種承諾或者受眾還無(wú)法接受這些信息。品牌創(chuàng)建要借助各種媒體如促銷、宣傳、包裝、直效行銷、旗艦商店、網(wǎng)絡(luò)和贊助活動(dòng)等。本書第四章對(duì)此將作闡述。這些評(píng)估活動(dòng)構(gòu)建了一個(gè)跨品牌和產(chǎn)品