【正文】 ：零缺陷管理的質(zhì)量定理、零缺陷管理完整性定理、克勞斯比“開車?yán)碚摗薄⒖藙谒贡荣|(zhì)量成本曲線、克勞斯比質(zhì)量免費(fèi)原理、零缺陷管理質(zhì)量戰(zhàn)略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。沒(méi)有客戶，組織就沒(méi)有存在的意義。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的結(jié)果。零缺陷管理思想體系可以總結(jié)為：一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和三個(gè)需要：也就是說(shuō)，理論來(lái)源于實(shí)踐，同時(shí)要指導(dǎo)實(shí)踐。因此，公司在遭遇質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理困難的時(shí)候，應(yīng)該注意相互之間的聯(lián)系，從系統(tǒng)性原理出發(fā)解決問(wèn)題。表11 克勞斯比關(guān)于質(zhì)量管理五個(gè)時(shí)期的經(jīng)典著作表時(shí) 期狀態(tài)著作名稱出版時(shí)間不確定期昏迷狀態(tài)《削減質(zhì)量成本》1967年覺醒期重病特護(hù)《質(zhì)量免費(fèi)》1979年啟蒙期強(qiáng)化護(hù)理《經(jīng)營(yíng)無(wú)淚》《質(zhì)量再免費(fèi)》1984年1996年智慧期治愈《經(jīng)營(yíng)有術(shù)》《完整性》1986年1992年確定期康復(fù)《永續(xù)成功的組織》《創(chuàng)建可信賴的組織》《隨心所欲的藝術(shù)》1988年2001年1972年當(dāng)公司的質(zhì)量管理到達(dá)穩(wěn)定期時(shí)，說(shuō)明質(zhì)量管理已經(jīng)處于良好狀況，并且保持較高的穩(wěn)定性，為質(zhì)量付出的代價(jià)已經(jīng)大幅度降低，%~8%。處于不確定期的公司相當(dāng)于病人處于昏迷狀態(tài)。質(zhì)量管理的不同時(shí)期反映了企業(yè)質(zhì)量管理的成熟程度。如圖12所示，隨著質(zhì)量管理核心思想的產(chǎn)生和發(fā)展，零缺陷逐漸從概念完善為科學(xué)體系。請(qǐng)您根據(jù)本課程的知識(shí)，分析上述荒謬現(xiàn)象出現(xiàn)的原因？正確的做法是什么？請(qǐng)您簡(jiǎn)單闡述您的觀點(diǎn)。在傳統(tǒng)的可接受的質(zhì)量體系中，假定一家醫(yī)院的指數(shù)為1%。1963年，美國(guó)國(guó)防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。為此，克勞斯比退出了公司，進(jìn)入了國(guó)際電報(bào)電話（ICQ）公司的高層，擔(dān)任質(zhì)量副總裁。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無(wú)錯(cuò)”的思想。因?yàn)榘凑湛山邮艿馁|(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。只有應(yīng)用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸”，并不能提高質(zhì)量。這是“零缺陷”工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。他認(rèn)識(shí)到：工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。因此，客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心。檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。圖11 克勞斯比對(duì)質(zhì)量管理認(rèn)識(shí)的發(fā)展過(guò)程零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒(méi)有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。被譽(yù)為“全球質(zhì)量管理大師”、“零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦–克勞斯比（Crosbyism）在20世紀(jì)60年代初提出“零缺陷”思想，并在美國(guó)推行零缺陷運(yùn)動(dòng)。 克勞士比的中國(guó)弟子，享有“中國(guó)零缺陷之父”的美譽(yù)；☆中國(guó)質(zhì)量管理界頂級(jí)培訓(xùn)大師；☆楊 鋼☆第九講 方略6：建立實(shí)施消除麻煩系統(tǒng)(下)第五講 方略4：基于PONC的管理模型(上)“隱形工廠”第一講　為什么是零缺陷第二講　方略1：文化變革的零缺陷模型第六講 方略4：基于PONC的管理模型(下)第十講 方略7：基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法與評(píng)估第1講 為什么是零缺陷后來(lái)，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無(wú)誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進(jìn)行合理安排，而不是依靠事后的檢驗(yàn)來(lái)糾正。菲利浦–克勞斯比與“零缺陷”1952年，美國(guó)制造業(yè)的黃金時(shí)代來(lái)臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。：預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比先生認(rèn)為：制造業(yè)的組織方向走錯(cuò)了，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行分門別類并不能提高質(zhì)量。檢驗(yàn)是告知已發(fā)生的事情，此時(shí)缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。：要用客戶化的思維克勞斯比在做普通店員的過(guò)程中，認(rèn)識(shí)到了解客戶需求對(duì)提高銷售量的重要性。零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)意味著任何時(shí)候都要滿足工作過(guò)程的全部要求。在醫(yī)生看來(lái)：只有加強(qiáng)預(yù)防，才能夠避免病人得病。后來(lái)，克勞斯比先生來(lái)到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。克勞斯比意識(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不允許有錯(cuò)誤，避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。到了高層之后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國(guó)在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)。如果將這家醫(yī)院分為外科、內(nèi)科和婦產(chǎn)科的話，那么可能就意味著這家醫(yī)院每天起碼有5個(gè)指標(biāo)允許將病人的好胳膊或好腿錯(cuò)誤拿掉、有7個(gè)指標(biāo)允許給病人開錯(cuò)藥，有3個(gè)指標(biāo)允許將剛出生的嬰兒甩在地上。首先出錯(cuò)比率應(yīng)定為0，給各個(gè)部門工作內(nèi)容定制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并給各個(gè)職位劃分責(zé)權(quán)。1979年，美國(guó)成立了克勞斯比學(xué)院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500強(qiáng)企業(yè)中得到了很好的實(shí)踐，建立起了具有卓越績(jī)效的模式框架，在現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理中引發(fā)了一場(chǎng)深刻的變革。如圖13所示，在不確定期所付出的質(zhì)量成本高達(dá)20%~25%，%~8%。在這一時(shí)期，公司為質(zhì)量所付出的成本非常高昂，即浪費(fèi)很嚴(yán)重。處于覺醒期的公司已經(jīng)意識(shí)到了質(zhì)量成本的高昂，相當(dāng)于處于重病特服狀態(tài)的病人。處于啟蒙期的公司所付出的質(zhì)量成本依然非常高昂，但是質(zhì)量管理狀況已經(jīng)明顯開始好轉(zhuǎn)。處于智慧期的公司的質(zhì)量管理狀況已經(jīng)基本好轉(zhuǎn)，為質(zhì)量付出的代價(jià)從最初的20%~25%降低到了8%~12%。有關(guān)確定期的經(jīng)典著作主要有《永續(xù)成功的組織》（1988年）、《創(chuàng)建可信賴的組織》（2001年）和《隨心所欲的藝術(shù)》（1972年）。21世紀(jì)質(zhì)量管理的完整概念完整的質(zhì)量可以用下面的等式來(lái)表達(dá)：其中，質(zhì)量相當(dāng)于組織的骨髓，是企業(yè)生存的根本；財(cái)務(wù)是組織的營(yíng)養(yǎng)，只有良好的財(cái)務(wù)才能維持公司健康的發(fā)展；關(guān)系則相當(dāng)于組織的靈魂。只有付諸于實(shí)踐，才可能取得理論與實(shí)踐的高度一致。一個(gè)中心指的是零缺陷管理。兩個(gè)基本點(diǎn)指的是有用的和可信賴的。這三個(gè)需要形成了一個(gè)價(jià)值鏈。下面僅簡(jiǎn)單介紹質(zhì)量定理、“開車?yán)碚摗焙唾|(zhì)量免費(fèi)理論。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量。過(guò)去質(zhì)量之所以不能免費(fèi)是由于“沒(méi)有第一次把事情做好”，產(chǎn)品不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而形成了“缺陷”。要確保開車過(guò)程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少。零缺陷管理的誤區(qū)由于傳統(tǒng)思想的影響，很多人對(duì)零缺陷管理的理解并不準(zhǔn)確。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區(qū)。而芭蕾舞在演出前都經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、討論、規(guī)劃和檢查，每個(gè)細(xì)節(jié)都經(jīng)過(guò)精心策劃。而芭蕾舞型的管理人員則比較專注地向著既定的目標(biāo)邁進(jìn)，很少受到意外的干擾。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________通過(guò)七項(xiàng)方略逐步實(shí)現(xiàn)零缺陷管理的過(guò)程可以劃分為三個(gè)層次：高管層、執(zhí)行層和操作層。文化變革的零缺陷模型企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對(duì)待錯(cuò)誤和缺陷的態(tài)度。圖22 文化變革的零缺陷模型一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，大家會(huì)本能地推脫責(zé)任，甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來(lái)，大事化小，小事化了。這與原來(lái)的觀念相比有了很大的進(jìn)步。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21這種做法表明了領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和決心：必須實(shí)現(xiàn)滿足客戶要求的承諾。空喊口號(hào)沒(méi)有任何效果，而應(yīng)給予充足的資源作為保證。它的基本框架是：以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過(guò)過(guò)程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟(jì)地在第一次就符合要求，從而創(chuàng)建預(yù)防為主的、有強(qiáng)壯生命系統(tǒng)的可靠組織。企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)出的信號(hào)中如果存在噪音，就會(huì)在下屬之間引發(fā)分歧，從而導(dǎo)致管理與執(zhí)行的困難。應(yīng)該學(xué)會(huì)用全新的思維方式看待問(wèn)題：質(zhì)量問(wèn)題就是設(shè)計(jì)問(wèn)題、采購(gòu)問(wèn)題、服務(wù)問(wèn)題、安裝問(wèn)題、制造問(wèn)題等，真正出問(wèn)題的環(huán)節(jié)在于設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、制造經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等。當(dāng)他談到質(zhì)量的時(shí)候，公司很多部門負(fù)責(zé)人都幸災(zāi)樂(lè)禍地看著質(zhì)量部門的負(fù)責(zé)人。組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格圖23 文化變革帶動(dòng)組織變革圖24 領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)力學(xué)企業(yè)組織內(nèi)部的關(guān)系包括員工的關(guān)系、股東的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系等各方面的關(guān)系，如同一個(gè)沼澤地，消耗了大部分的資源，因而無(wú)法產(chǎn)生預(yù)期的效果。領(lǐng)導(dǎo)法則組織的變革需要仰仗領(lǐng)導(dǎo)法則，公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識(shí)水平與個(gè)人能力決定了組織變革的最終結(jié)果。承諾是有代價(jià)的，只有具備堅(jiān)定的信念，才能做出勇敢的承諾。圖26 實(shí)施變革的4個(gè)步驟如表21所示，“零缺陷疫苗”分為誠(chéng)信、系統(tǒng)、溝通、運(yùn)營(yíng)和政策等幾個(gè)方面，克勞斯比先生在《質(zhì)量無(wú)淚》這一著作中有詳細(xì)的介紹，需要管理者不斷地去自學(xué)。如果把管理比喻成開車，那么開車要靠技術(shù)、靠規(guī)則、靠思想。零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則分別如下： 預(yù)防發(fā)生在過(guò)程的設(shè)計(jì)階段，包括溝通、計(jì)劃、驗(yàn)證，能夠逐步消除出現(xiàn)不符合項(xiàng)的可能性?！安畈欢嗑秃谩敝皇窃谀承r(shí)候滿足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。這是零缺陷工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。指數(shù)只是把不符合項(xiàng)用相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行軟處理的方法。【案例】質(zhì)量是符合要求，而不是單純的“好”。這個(gè)例子就是質(zhì)量背后的思想問(wèn)題?！颈局v小結(jié)】零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒(méi)有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)而奮斗。處于高管層政策推動(dòng)位置的有文化變革的零缺陷模型（ZDCM）和基于價(jià)值的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式（VBQM），如圖31所示。質(zhì)量戰(zhàn)略的制定：市場(chǎng)的差異化與質(zhì)量的匹配戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展路線的取舍與選擇。因此，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)要注意市場(chǎng)的差異化。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的年代，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源越來(lái)越干涸，就更需要根據(jù)市場(chǎng)的差異化，選擇恰如其分的質(zhì)量戰(zhàn)略。首信公司雖然在全國(guó)很多地區(qū)大量銷售產(chǎn)品，但是卻始終無(wú)法進(jìn)入新疆市場(chǎng)。制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃質(zhì)量戰(zhàn)略是企業(yè)的整體定位。只有這樣，企業(yè)才能夠把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，從而起到切實(shí)有效的作用。其中，非財(cái)務(wù)的要素包括組織內(nèi)部的過(guò)程、人力資源，還包括客戶和供應(yīng)商等。第一層次對(duì)損益表中成本進(jìn)行分離后，我們可以發(fā)現(xiàn)：成本包括材料成本、人工成本、間接費(fèi)用與質(zhì)量成本以及經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等。第二層次通過(guò)第二層次的分解，如圖34，我們可以看到具體的經(jīng)營(yíng)層次單位。第三層次通過(guò)第三層次的分解，如圖35,我們可以看出：市場(chǎng)的份額、單位成本的降低，決定了財(cái)務(wù)表現(xiàn)；客戶審核記錄、減價(jià)、準(zhǔn)時(shí)交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)如圖36所示，只要找到了驅(qū)動(dòng)因素，確定目標(biāo)，然后找到關(guān)鍵的過(guò)程，就能采取相應(yīng)的措施加以改善。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的督導(dǎo)關(guān)鍵還是要靠財(cái)務(wù)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7%固定資產(chǎn)與長(zhǎng)期投資：資產(chǎn)總計(jì)：應(yīng)付賬款：160天圖37 集團(tuán)實(shí)施ＺＤ前后的變化【本講重點(diǎn)】經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的十項(xiàng)修煉Cerosys的運(yùn)行模式Cerosys的實(shí)施步驟 決策角色：具體分為企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者四種。很多從基層上來(lái)的經(jīng)理、主管可能平時(shí)更多地體現(xiàn)為排除故障者、救火者的角色，而不能從事資源分配、談判、決策等其他工作。經(jīng)理、主管的角色特點(diǎn)決定了其主要是完成三項(xiàng)任務(wù)：第一，確保為每項(xiàng)任務(wù)確定正確的要求；第二，能夠確定任務(wù)必需的合理資源；第三，要幫助員工符合任務(wù)要求。下屬在執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中很可能會(huì)需要資金、人力等方面的支持，經(jīng)理、主管必須對(duì)此給予必要的支持。如果您現(xiàn)在是一位經(jīng)理或主管，需要指派一名員工幫您買一張飛機(jī)票。經(jīng)理、主管要識(shí)別客戶，確定客戶的要求，制定預(yù)防的過(guò)程，堅(jiān)持零缺陷的態(tài)度，要精確地計(jì)算不符合要求所付出的的代價(jià)，即所謂的成本。提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點(diǎn)在這十項(xiàng)基本修煉中，經(jīng)理、主管應(yīng)該特別注意提高員工與客戶的滿意度。以國(guó)內(nèi)制造業(yè)為例，員工的要求相對(duì)簡(jiǎn)單。評(píng)估變革的結(jié)果當(dāng)企業(yè)做出了一系列質(zhì)量改進(jìn)的變革之后，還應(yīng)該評(píng)估變革的結(jié)果，從而確定是不是抓到了問(wèn)題的本質(zhì)、是不是真正做到了從管理的需要出發(fā)。Cerosys的運(yùn)行模式如圖43所示，這就是著名的過(guò)程模式。圍繞這三個(gè)問(wèn)題反復(fù)不斷地評(píng)估，可以保證企業(yè)不會(huì)迷失方向，從而提高效能。如表41所示，每個(gè)步驟又可以細(xì)分為三步。這就必須要使這一端的綜合因素壓下來(lái)，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。實(shí)際上，杠桿的支點(diǎn)所在即文化成熟度，對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效也有非常重要的影響。在這種氛圍里，每次任務(wù)都能夠按照正確的方式執(zhí)行，使員工的關(guān)系、客戶的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系都獲得成功?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________