【正文】 從資源有限到資源無限。臺灣總部，則對世界各地子公司進行協(xié)調與統(tǒng)籌，同時負責臺灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務。集團內部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢集于一身燦坤集團每個子公司，都負責整體運作流程中最具經濟效益的一環(huán)，以建構整體集團競爭力。在此，謹向燦坤集團表示衷心的感謝。一組黃色的建筑群矗立在廈門工業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨特風貌與顯要地位。下圖清晰地描述了廈門燦坤連續(xù)12年的高速增長。其廈門燦坤事業(yè)股份有限公司成立于1988年，是內地第一家外商獨資股份制企業(yè)，也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。臺資企業(yè)燦坤集團 調研 報 告目 錄一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 集團內部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢集于一身 外部資源轉化為集團優(yōu)勢：從資源有限到資源無限。作為燦坤國際集團旗下的子公司，廈門燦坤是其家電事業(yè)群的生產基地，主要生產五大主力產品：電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。廈門燦坤營業(yè)額增長曲線廈門燦坤定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產基地，其制造事業(yè)是整個燦坤集團的“金母雞”——主要利潤的來源（燦坤集團70%的盈利來自于廈門燦坤的制造業(yè)）。在幕僚長朱德成先生的總體安排下，在陳飛先生熱情的陪同下，我們采訪了燦坤集團近十位高層負責人和中層管理干部，考察了現(xiàn)代化的大型車間，參觀了臺灣干部住宅區(qū)，并參加了2002年股東常會。在調研基礎上，結合公司提供的最新資料，并參考有關燦坤的媒體報道與學術研究，形成了本研究報告。以產業(yè)分工的全球化操作，創(chuàng)造產品更高的附加值。集團每三個月召開一次全球經理人會議。燦坤集團從OEM（Original equipment manufacturer）起家，通過全球資源的內部化，成功地向ODM（Original Design Margin）模式轉型。低成本帶來了大量定單，廈門燦坤成為包括通用、飛利浦和西門子等多家國外大公司的加工廠，第二年，其收入即達到600萬美元。如今的廈門燦坤已成功的從OEM轉型為ODM生產企業(yè)，其能根據(jù)市場的情報、潛力和需求而開發(fā)、設計和生產產品，最后以顧客的品牌銷售，產品從內部功能設計，外觀設計到生產全部由燦坤獨立完成。 為了彌補自身研發(fā)的不足，燦坤實行設計外包。那些采訪隨筆與名人傳記，鋪陳出振奮人心的藍圖：燦坤集團的EUPA、SWIFT等品牌不久將在歐美市場上與菲力普等名牌一決高下。據(jù)上海經濟信息研究中心的統(tǒng)計，1998年，“EUPA”電熨斗在祖國大陸市場上，無論是銷售量還是知名度，已名列“第二領導品牌”地位，市場占有率高達30%左右，2000年初，市場占有率更是爬升至33%，名列第一。為適應本土化發(fā)展，它在美國市獨推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價迷你更新快的品牌形象。在平均價格20美元的美國煎烤器市場上，大賺一筆。在全球化日漸深入的今日世界，西方強勢文化主導著品牌經營，弱勢文化難以被西方市場的主流文化所認同，中華文化背景下的品牌要在世界市場上高高飄揚，還有相當長的路。全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。二是“世界通路”。因此，在結束市場開發(fā)階段進入產銷整合期后，燦坤的中國市場總部也從上海撤回廈門，通過廈門眾多的人才，便捷的通訊和交通，及時收集來自全國各地的市場訊息，其能夠很快的與生產單位互動，開發(fā)出市場適銷、客戶歡迎的產品。 二、垂直架構與集權式管理 垂直性組織結構 燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構，大力推行事業(yè)部責任中心制，使企業(yè)的管理、效益層層落實，責任至人，減少了企業(yè)內部各部門間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽，建立了一個精煉、扁平的管理體系。作為生產基地的廈門燦坤，根據(jù)產品設立不同的事業(yè)部，但每個事業(yè)部只負責生產業(yè)務，而研發(fā)、財務、人事等工作均由其平行職能機關進行。與垂直架構相配合，集團實行具有強烈色彩的集權式經營體制。臺灣集團總部在總經理領導之下，設有五大重點部門：研發(fā)、財務、人發(fā)、采購、貿易部，對集團的行動進行統(tǒng)一的調控。在某種程度上看，這種垂直等級制具有家族式集中管理經營的特點。 垂直整合，第一適合成本領先的經營戰(zhàn)略，第二適合利用全球化創(chuàng)造集團各環(huán)節(jié)、各部門的最佳效益的整體運作流程。燦坤研發(fā)的三個環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門、臺灣，其協(xié)調與銜接至為關鍵。在廈門燦坤，像許多臺資企業(yè)一樣，流水線車間實行準軍事化管理。家族企業(yè)的治理與改造由于東方式管理多是受到儒家思想的影響，強調家長式的領導，使得大多數(shù)臺灣企業(yè)很難跳脫家族企業(yè)的框架。這兩大家族的成員曾經分別把持著燦坤企業(yè)的要職，吳燦坤的妻兄蔡淵松作為共同創(chuàng)辦人之一，曾任臺灣燦坤實業(yè)公司的總經理，而吳燦坤的太太也曾長期擔任財務主管。家族企業(yè)過分關注企業(yè)內部，對市場反應遲鈍；家庭目標與企業(yè)目標沖突；企業(yè)所有者喜歡自己控制企業(yè)，致使企業(yè)失去某些成長機會；過分依賴家庭成員而不能很好的利用外來人員的技能；解決不好接班問題。燦坤企業(yè)的所有者意識到了家族企業(yè)所存在的問題，決心改造燦坤的公司治理結構，將所有權與經營權分離，實現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代公司制度的轉變。在燦坤的這次高層主管大變動，主要是因應企業(yè)營運急速成長所采取的必要措施，但創(chuàng)辦人主動將經營大權授予專業(yè)經理人士，這在臺灣大企業(yè)中尚不多見。燦坤對經營班子的此番調整，表明對提高企業(yè)經營利潤有很高的期許，不僅有賬面上每月營收及獲利的靜態(tài)性經營指針，更需規(guī)劃燦坤長期的獲利、規(guī)避投資風險等動態(tài)經營指針。吳燦坤稱：“今后將由董事會監(jiān)督專業(yè)經理人的績效，并由股東大會監(jiān)督董事會。在現(xiàn)代企業(yè)當中，即使是華商企業(yè)當中，恐怕也是獨一無二的。在這樣一個視工作和效率至上的企業(yè)當中，這絕對不是人情的因素可以決定的，而是因為它的確是一個行之有效的制度，而且遠遠超越了當初設立的初衷。在廈門燦坤這個臺資企業(yè)中，大陸與臺灣員工共存，文化、管理理念的沖突在所難免。他類似于不管部部長，由于沒有直接的行政責任與等級隸屬關系，他在瑣事纏身、終日忙碌的管理者中，應該能夠相對冷靜，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理事務能夠指陳利弊，甚至與最高層決策者和而不同。因此，作為一個成熟產業(yè)，世界小家電產業(yè)的競爭非常激烈，不僅存在具有強大品牌的小家電跨國巨頭，而且潛在的競爭對手也可能伺機崛起，大陸沿海不少地區(qū)就出現(xiàn)了小家電制造廠，它們通過仿造生產進入該行業(yè)。同時，緊緊圍繞核心競爭力，燦坤集團實行集權化的縱向一體管理，通過全球范圍的集團整體聯(lián)動，以系列家電產品的相關多元化戰(zhàn)略，燦坤集團全方位力求降低成本，強化規(guī)模優(yōu)勢。垂直整合度高，能有效實現(xiàn)成本控制，而且是具有全球競爭力的成本控制。垂直整合是內部的規(guī)模效應，那么要取得外部的規(guī)模效應，就要擴大生產規(guī)模。目前是全球最大的煎烤器生產基地，全球最大的電熨斗生產基地，咖啡壺銷量僅次于菲利普。燦坤通過教育培訓基層崗位員工和管理干部，加速他們對工作的熟悉程度，就可以移動經驗曲線，從而實現(xiàn)成本領先。燦坤為了鼓勵員工提出一些能夠改善工作狀況，提高效率降低成本的“改善提案”，規(guī)定提案一旦被公司采納，則會給予獎金及其它方式的獎勵。所以，并不是低成本帶來競爭優(yōu)勢，而是低成本帶來的一系列后效增強了競爭實力。燦坤的規(guī)模優(yōu)勢與重直整合效應，是一般新興企業(yè)難以模仿的。如上面的圖標。燦坤是通過不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)差異化的，通過強大的研發(fā)來擴大差異化。特別注重結合世界各主要市場的消費特點、飲食習慣以及地域文化特征，通過協(xié)同集團個海外研發(fā)機構和專業(yè)設計人才，共同完成最貼近市場的新產品的開發(fā)設計。 快速應對客戶的反應，只要有90%的把握就推出產品。2002年預計再推出242種新產品。但是，小家電產業(yè)進入門檻低，在可預見的將來，大陸制造廠商與配套生產廠家將會增加，屆時，燦坤面臨的競爭將加劇，其現(xiàn)有核心競爭力及與之相配的組織結構也會面臨挑戰(zhàn)。因為此時一批產品已經生產出來，缺陷是無法改變的，而且浪費了物力。核心競爭力與多元化擴張在發(fā)展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固核心產業(yè)，收縮擴張戰(zhàn)線。微波爐與IT業(yè)的冒險沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，迅速回歸其核心產業(yè)，退出非核心產業(yè)，如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢。Ｄ，鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)長期有效的核心能力，為長期的競爭做準備。 大企業(yè)與小企業(yè)本質的區(qū)別在于小企業(yè)經營的是具體的產品和項目，而大企業(yè)經營的是整個行業(yè)和市場。但一個行業(yè)卻不是如此。如果說，小企業(yè)因為缺乏促進產品創(chuàng)新、升級換代的資金與技術實力，可以借助于“船小好掉頭”，四面出擊，追求短期內獲取超額利潤的市場機會，那么大企業(yè)因組織龐大，結構復雜，大企業(yè)的經營特征應該是不輕易進入新行業(yè)，但一旦進入，就要長期經營這一行業(yè)。要想在經營范圍上覆蓋一個行業(yè)中的多數(shù)產品線，企業(yè)必須有卓越的技術創(chuàng)新能力和精良的營銷組織能力，這是大企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。因為沒有良好的財務運轉，出現(xiàn)資金需求問題，則無法促進企業(yè)的正常發(fā)展，甚至會使企業(yè)陷入危機和破產；出現(xiàn)資金運用低效率的問題，則會降低企業(yè)的潛在競爭能力，不能實現(xiàn)目標收益、進一步影響今后的發(fā)展。2. 上市融資，解決主要資金需求廈門燦坤十幾年的發(fā)展，也得益于它的成功上市，籌得了擴大發(fā)展的寶貴資金。而對于臺資企業(yè)來說，向大陸的銀行貸款十分艱難，而此時正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點企業(yè)”，于是經過6個月的日夜奮戰(zhàn)，終于在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，募集資金達新臺幣7億元。就此而言，廈門燦坤可以說獲得天賜良機，在臺資企業(yè)中是獨一無二的，因此也不具備代表性。因此，到目前為止，燦坤暫時還不需要對外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金暫時可以滿足公司的資金需求。接下來的幾點是從這一角度來闡述的。燦坤具備這樣的優(yōu)勢以有效降低流動資金需求：收款方式多為及時票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當然，這也與燦坤打造的良好信譽直接相關）。接到訂單之后，再進行購買原料和生產。對于小家電制造商來說，成本核算是財務中的一個重要方面，不僅決定著競爭優(yōu)勢，也決定著今后發(fā)展的潛力有多大。 償債能力：從1999年到2001年度，考慮到燦坤的收付款方式及存貨周轉速度來看，這并不能作為償債風險來看待，只是流動資產占用相對較少造成的。同時又面臨廈門環(huán)境問題的改造，制造工業(yè)的發(fā)展就更為受限。 資本構成：，（這與流動資產下降，流動負債上升有一定關系）。臺資企業(yè)中臺灣與大陸無論管理者與員工之間，都存在相當大的文化差異。這種隱性的文化差異，比外化的顯性的中西文化差異帶來的沖突及其處理可能更為棘手。兩岸員工同處廈門燦坤，文化差異之下的沖突成為管理難點。雖然同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理的沖突少。1999年我在汕頭海霸王公司調研，與一主管訪談，聽到的全是對大陸員工的埋怨，對投資環(huán)境的不滿。另一方面，差異意味著潛在的互補性，如果將二者有機地結合起來，各自揚長避短，也有可能形成更具活力的管理模式。如果能夠在沖突中實現(xiàn)互補與互動，則可望形成更具競爭力的人力資源配置。但具體的經驗或尚存在的缺陷，有待深入的調研與總結，本文只能是一些粗淺的看法。大陸干部思維活躍，經常會有不同意見的反映，但同時責任心不夠強，而且由于較少接觸國外的先進管理模式，相對臺灣干部其經營理念較為落后。燦坤一直倡導“做事冷酷，做人溫暖”的原則，無論是臺灣干部還是大陸干部，在工作上一視同仁?？缥幕镜钠髽I(yè)文化，要在種種差異下形成組織內共有的價值觀、行為準則、信仰和習慣體系，并與正式的組織結構相互作用形成行為規(guī)范，是否具有通過融合達致和諧的可能性？抑或只可能形成在沖突中共存與發(fā)展的矛盾統(tǒng)一體？這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化各層面的表現(xiàn)、形成過程與功能有何獨特性？在這方面，我們的調研還有待深化。已婚者3個月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期可以回臺灣探親，公司報銷往返機票。燦坤臺干休假期比許多臺資企業(yè)都長，因而成本也更高。而臺灣干部的自由受到很大限制，他們幾乎沒有屬于自己的時間，日常生活基本上是兩點一線：單位和公寓。臺灣人有天生的地域觀念，他們不信任大陸人，更愿意讓臺灣人負責管理工作。由于臺籍干部在高層管理者中占絕大部分，使得許多有才能的大陸人員感到在公司進一步發(fā)展的希望比較小，倒不如盡早離開公司，或者加入新的公司尋求更好的升遷機會，或者自己開公司做老板?，F(xiàn)任副總楊文芳先生，每周二、周四要與臺干開會進行溝通，了解其生活狀況與思想動態(tài)。雖然還不能與子女繞膝，盡享天倫之樂，但孩子的教育問題總算得以解決，這消除了大陸臺商臺干所面臨的最大后顧之憂。臺灣管理者來到大陸，他們的素質呈現(xiàn)出參差不齊的狀況，許多大陸管理者的能力要比臺灣干部強，他們希望能夠獲得與臺灣干部一樣的發(fā)展機會。大陸市場一直經營得不好，三角債務比較嚴重，主要原因也在于市場部的負責人是臺灣人，不懂得大陸市場的運作技巧。在臺商投資初期，管理體制與經營方式的移植，需要臺干，并通過臺干培養(yǎng)大陸員工。這有利于降低成本，但也因為如此，管理本土化進程受到制約。b. 依地區(qū)別 單位：人民幣千元地 區(qū)主營業(yè)務收入主營業(yè)務利潤美 洲1,871,395