【正文】 從資源有限到資源無(wú)限。臺(tái)灣總部，則對(duì)世界各地子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，同時(shí)負(fù)責(zé)臺(tái)灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務(wù)。集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身燦坤集團(tuán)每個(gè)子公司，都負(fù)責(zé)整體運(yùn)作流程中最具經(jīng)濟(jì)效益的一環(huán)，以建構(gòu)整體集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。在此，謹(jǐn)向燦坤集團(tuán)表示衷心的感謝。一組黃色的建筑群矗立在廈門(mén)工業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨(dú)特風(fēng)貌與顯要地位。下圖清晰地描述了廈門(mén)燦坤連續(xù)12年的高速增長(zhǎng)。其廈門(mén)燦坤事業(yè)股份有限公司成立于1988年，是內(nèi)地第一家外商獨(dú)資股份制企業(yè)，也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán) 調(diào)研 報(bào) 告目 錄一、全球化路線下的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身 外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無(wú)限。作為燦坤國(guó)際集團(tuán)旗下的子公司，廈門(mén)燦坤是其家電事業(yè)群的生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品：電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。廈門(mén)燦坤營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)曲線廈門(mén)燦坤定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個(gè)燦坤集團(tuán)的“金母雞”——主要利潤(rùn)的來(lái)源（燦坤集團(tuán)70%的盈利來(lái)自于廈門(mén)燦坤的制造業(yè)）。在幕僚長(zhǎng)朱德成先生的總體安排下，在陳飛先生熱情的陪同下，我們采訪了燦坤集團(tuán)近十位高層負(fù)責(zé)人和中層管理干部，考察了現(xiàn)代化的大型車(chē)間，參觀了臺(tái)灣干部住宅區(qū)，并參加了2002年股東常會(huì)。在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合公司提供的最新資料，并參考有關(guān)燦坤的媒體報(bào)道與學(xué)術(shù)研究，形成了本研究報(bào)告。以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作，創(chuàng)造產(chǎn)品更高的附加值。集團(tuán)每三個(gè)月召開(kāi)一次全球經(jīng)理人會(huì)議。燦坤集團(tuán)從OEM（Original equipment manufacturer）起家，通過(guò)全球資源的內(nèi)部化，成功地向ODM（Original Design Margin）模式轉(zhuǎn)型。低成本帶來(lái)了大量定單，廈門(mén)燦坤成為包括通用、飛利浦和西門(mén)子等多家國(guó)外大公司的加工廠，第二年，其收入即達(dá)到600萬(wàn)美元。如今的廈門(mén)燦坤已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能根據(jù)市場(chǎng)的情報(bào)、潛力和需求而開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后以顧客的品牌銷(xiāo)售，產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計(jì)，外觀設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全部由燦坤獨(dú)立完成。 為了彌補(bǔ)自身研發(fā)的不足，燦坤實(shí)行設(shè)計(jì)外包。那些采訪隨筆與名人傳記，鋪陳出振奮人心的藍(lán)圖：燦坤集團(tuán)的EUPA、SWIFT等品牌不久將在歐美市場(chǎng)上與菲力普等名牌一決高下。據(jù)上海經(jīng)濟(jì)信息研究中心的統(tǒng)計(jì)，1998年，“EUPA”電熨斗在祖國(guó)大陸市場(chǎng)上，無(wú)論是銷(xiāo)售量還是知名度，已名列“第二領(lǐng)導(dǎo)品牌”地位，市場(chǎng)占有率高達(dá)30%左右，2000年初，市場(chǎng)占有率更是爬升至33%，名列第一。為適應(yīng)本土化發(fā)展，它在美國(guó)市獨(dú)推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價(jià)迷你更新快的品牌形象。在平均價(jià)格20美元的美國(guó)煎烤器市場(chǎng)上，大賺一筆。在全球化日漸深入的今日世界，西方強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營(yíng)，弱勢(shì)文化難以被西方市場(chǎng)的主流文化所認(rèn)同，中華文化背景下的品牌要在世界市場(chǎng)上高高飄揚(yáng)，還有相當(dāng)長(zhǎng)的路。全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。二是“世界通路”。因此，在結(jié)束市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段進(jìn)入產(chǎn)銷(xiāo)整合期后，燦坤的中國(guó)市場(chǎng)總部也從上海撤回廈門(mén)，通過(guò)廈門(mén)眾多的人才，便捷的通訊和交通，及時(shí)收集來(lái)自全國(guó)各地的市場(chǎng)訊息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互動(dòng)，開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)適銷(xiāo)、客戶歡迎的產(chǎn)品。 二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理 垂直性組織結(jié)構(gòu) 燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的管理、效益層層落實(shí)，責(zé)任至人，減少了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽(tīng)，建立了一個(gè)精煉、扁平的管理體系。作為生產(chǎn)基地的廈門(mén)燦坤，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)立不同的事業(yè)部，但每個(gè)事業(yè)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等工作均由其平行職能機(jī)關(guān)進(jìn)行。與垂直架構(gòu)相配合，集團(tuán)實(shí)行具有強(qiáng)烈色彩的集權(quán)式經(jīng)營(yíng)體制。臺(tái)灣集團(tuán)總部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有五大重點(diǎn)部門(mén)：研發(fā)、財(cái)務(wù)、人發(fā)、采購(gòu)、貿(mào)易部，對(duì)集團(tuán)的行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)控。在某種程度上看，這種垂直等級(jí)制具有家族式集中管理經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。 垂直整合，第一適合成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，第二適合利用全球化創(chuàng)造集團(tuán)各環(huán)節(jié)、各部門(mén)的最佳效益的整體運(yùn)作流程。燦坤研發(fā)的三個(gè)環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門(mén)、臺(tái)灣，其協(xié)調(diào)與銜接至為關(guān)鍵。在廈門(mén)燦坤，像許多臺(tái)資企業(yè)一樣，流水線車(chē)間實(shí)行準(zhǔn)軍事化管理。家族企業(yè)的治理與改造由于東方式管理多是受到儒家思想的影響，強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)，使得大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)很難跳脫家族企業(yè)的框架。這兩大家族的成員曾經(jīng)分別把持著燦坤企業(yè)的要職，吳燦坤的妻兄蔡淵松作為共同創(chuàng)辦人之一，曾任臺(tái)灣燦坤實(shí)業(yè)公司的總經(jīng)理，而吳燦坤的太太也曾長(zhǎng)期擔(dān)任財(cái)務(wù)主管。家族企業(yè)過(guò)分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍；家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沖突；企業(yè)所有者喜歡自己控制企業(yè)，致使企業(yè)失去某些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；過(guò)分依賴(lài)家庭成員而不能很好的利用外來(lái)人員的技能；解決不好接班問(wèn)題。燦坤企業(yè)的所有者意識(shí)到了家族企業(yè)所存在的問(wèn)題，決心改造燦坤的公司治理結(jié)構(gòu)，將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變。在燦坤的這次高層主管大變動(dòng)，主要是因應(yīng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)急速成長(zhǎng)所采取的必要措施，但創(chuàng)辦人主動(dòng)將經(jīng)營(yíng)大權(quán)授予專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人士，這在臺(tái)灣大企業(yè)中尚不多見(jiàn)。燦坤對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的此番調(diào)整，表明對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有很高的期許，不僅有賬面上每月?tīng)I(yíng)收及獲利的靜態(tài)性經(jīng)營(yíng)指針，更需規(guī)劃燦坤長(zhǎng)期的獲利、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)等動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)指針。吳燦坤稱(chēng)：“今后將由董事會(huì)監(jiān)督專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效，并由股東大會(huì)監(jiān)督董事會(huì)。在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，即使是華商企業(yè)當(dāng)中，恐怕也是獨(dú)一無(wú)二的。在這樣一個(gè)視工作和效率至上的企業(yè)當(dāng)中，這絕對(duì)不是人情的因素可以決定的，而是因?yàn)樗拇_是一個(gè)行之有效的制度，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)初設(shè)立的初衷。在廈門(mén)燦坤這個(gè)臺(tái)資企業(yè)中，大陸與臺(tái)灣員工共存，文化、管理理念的沖突在所難免。他類(lèi)似于不管部部長(zhǎng)，由于沒(méi)有直接的行政責(zé)任與等級(jí)隸屬關(guān)系，他在瑣事纏身、終日忙碌的管理者中，應(yīng)該能夠相對(duì)冷靜，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理事務(wù)能夠指陳利弊，甚至與最高層決策者和而不同。因此，作為一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)，世界小家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，不僅存在具有強(qiáng)大品牌的小家電跨國(guó)巨頭，而且潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能伺機(jī)崛起，大陸沿海不少地區(qū)就出現(xiàn)了小家電制造廠，它們通過(guò)仿造生產(chǎn)進(jìn)入該行業(yè)。同時(shí)，緊緊圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力，燦坤集團(tuán)實(shí)行集權(quán)化的縱向一體管理，通過(guò)全球范圍的集團(tuán)整體聯(lián)動(dòng)，以系列家電產(chǎn)品的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，燦坤集團(tuán)全方位力求降低成本，強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)。垂直整合度高，能有效實(shí)現(xiàn)成本控制，而且是具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的成本控制。垂直整合是內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)，那么要取得外部的規(guī)模效應(yīng)，就要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。目前是全球最大的煎烤器生產(chǎn)基地，全球最大的電熨斗生產(chǎn)基地，咖啡壺銷(xiāo)量?jī)H次于菲利普。燦坤通過(guò)教育培訓(xùn)基層崗位員工和管理干部，加速他們對(duì)工作的熟悉程度，就可以移動(dòng)經(jīng)驗(yàn)曲線，從而實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。燦坤為了鼓勵(lì)員工提出一些能夠改善工作狀況，提高效率降低成本的“改善提案”，規(guī)定提案一旦被公司采納，則會(huì)給予獎(jiǎng)金及其它方式的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，并不是低成本帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是低成本帶來(lái)的一系列后效增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。燦坤的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與重直整合效應(yīng)，是一般新興企業(yè)難以模仿的。如上面的圖標(biāo)。燦坤是通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化的，通過(guò)強(qiáng)大的研發(fā)來(lái)擴(kuò)大差異化。特別注重結(jié)合世界各主要市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，通過(guò)協(xié)同集團(tuán)個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人才，共同完成最貼近市場(chǎng)的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。 快速應(yīng)對(duì)客戶的反應(yīng)，只要有90%的把握就推出產(chǎn)品。2002年預(yù)計(jì)再推出242種新產(chǎn)品。但是，小家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門(mén)檻低，在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，大陸制造廠商與配套生產(chǎn)廠家將會(huì)增加，屆時(shí)，燦坤面臨的競(jìng)爭(zhēng)將加劇，其現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力及與之相配的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。因?yàn)榇藭r(shí)一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)，缺陷是無(wú)法改變的，而且浪費(fèi)了物力。核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張?jiān)诎l(fā)展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固核心產(chǎn)業(yè)，收縮擴(kuò)張戰(zhàn)線。微波爐與IT業(yè)的冒險(xiǎn)沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，迅速回歸其核心產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè)，如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢(shì)。Ｄ，鼓勵(lì)創(chuàng)新，培養(yǎng)長(zhǎng)期有效的核心能力，為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)做準(zhǔn)備。 大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目，而大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)。但一個(gè)行業(yè)卻不是如此。如果說(shuō)，小企業(yè)因?yàn)槿狈Υ龠M(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、升級(jí)換代的資金與技術(shù)實(shí)力，可以借助于“船小好掉頭”，四面出擊，追求短期內(nèi)獲取超額利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那么大企業(yè)因組織龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征應(yīng)該是不輕易進(jìn)入新行業(yè)，但一旦進(jìn)入，就要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這一行業(yè)。要想在經(jīng)營(yíng)范圍上覆蓋一個(gè)行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必須有卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力和精良的營(yíng)銷(xiāo)組織能力，這是大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。因?yàn)闆](méi)有良好的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資金需求問(wèn)題，則無(wú)法促進(jìn)企業(yè)的正常發(fā)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機(jī)和破產(chǎn)；出現(xiàn)資金運(yùn)用低效率的問(wèn)題，則會(huì)降低企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)能力，不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)收益、進(jìn)一步影響今后的發(fā)展。2. 上市融資，解決主要資金需求廈門(mén)燦坤十幾年的發(fā)展，也得益于它的成功上市，籌得了擴(kuò)大發(fā)展的寶貴資金。而對(duì)于臺(tái)資企業(yè)來(lái)說(shuō)，向大陸的銀行貸款十分艱難，而此時(shí)正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點(diǎn)企業(yè)”，于是經(jīng)過(guò)6個(gè)月的日夜奮戰(zhàn)，終于在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，募集資金達(dá)新臺(tái)幣7億元。就此而言，廈門(mén)燦坤可以說(shuō)獲得天賜良機(jī)，在臺(tái)資企業(yè)中是獨(dú)一無(wú)二的，因此也不具備代表性。因此，到目前為止，燦坤暫時(shí)還不需要對(duì)外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金暫時(shí)可以滿足公司的資金需求。接下來(lái)的幾點(diǎn)是從這一角度來(lái)闡述的。燦坤具備這樣的優(yōu)勢(shì)以有效降低流動(dòng)資金需求：收款方式多為及時(shí)票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷(xiāo)，平均付款期為90天（當(dāng)然，這也與燦坤打造的良好信譽(yù)直接相關(guān)）。接到訂單之后，再進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)原料和生產(chǎn)。對(duì)于小家電制造商來(lái)說(shuō)，成本核算是財(cái)務(wù)中的一個(gè)重要方面，不僅決定著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也決定著今后發(fā)展的潛力有多大。 償債能力：從1999年到2001年度，考慮到燦坤的收付款方式及存貨周轉(zhuǎn)速度來(lái)看，這并不能作為償債風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看待，只是流動(dòng)資產(chǎn)占用相對(duì)較少造成的。同時(shí)又面臨廈門(mén)環(huán)境問(wèn)題的改造，制造工業(yè)的發(fā)展就更為受限。 資本構(gòu)成：，（這與流動(dòng)資產(chǎn)下降，流動(dòng)負(fù)債上升有一定關(guān)系）。臺(tái)資企業(yè)中臺(tái)灣與大陸無(wú)論管理者與員工之間，都存在相當(dāng)大的文化差異。這種隱性的文化差異，比外化的顯性的中西文化差異帶來(lái)的沖突及其處理可能更為棘手。兩岸員工同處廈門(mén)燦坤，文化差異之下的沖突成為管理難點(diǎn)。雖然同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理的沖突少。1999年我在汕頭海霸王公司調(diào)研，與一主管訪談，聽(tīng)到的全是對(duì)大陸員工的埋怨，對(duì)投資環(huán)境的不滿。另一方面，差異意味著潛在的互補(bǔ)性，如果將二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，各自揚(yáng)長(zhǎng)避短，也有可能形成更具活力的管理模式。如果能夠在沖突中實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)與互動(dòng)，則可望形成更具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源配置。但具體的經(jīng)驗(yàn)或尚存在的缺陷，有待深入的調(diào)研與總結(jié)，本文只能是一些粗淺的看法。大陸干部思維活躍，經(jīng)常會(huì)有不同意見(jiàn)的反映，但同時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，而且由于較少接觸國(guó)外的先進(jìn)管理模式，相對(duì)臺(tái)灣干部其經(jīng)營(yíng)理念較為落后。燦坤一直倡導(dǎo)“做事冷酷，做人溫暖”的原則，無(wú)論是臺(tái)灣干部還是大陸干部，在工作上一視同仁?？缥幕镜钠髽I(yè)文化，要在種種差異下形成組織內(nèi)共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、信仰和習(xí)慣體系，并與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范，是否具有通過(guò)融合達(dá)致和諧的可能性？抑或只可能形成在沖突中共存與發(fā)展的矛盾統(tǒng)一體？這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化各層面的表現(xiàn)、形成過(guò)程與功能有何獨(dú)特性？在這方面，我們的調(diào)研還有待深化。已婚者3個(gè)月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期可以回臺(tái)灣探親，公司報(bào)銷(xiāo)往返機(jī)票。燦坤臺(tái)干休假期比許多臺(tái)資企業(yè)都長(zhǎng)，因而成本也更高。而臺(tái)灣干部的自由受到很大限制，他們幾乎沒(méi)有屬于自己的時(shí)間，日常生活基本上是兩點(diǎn)一線：?jiǎn)挝缓凸?。臺(tái)灣人有天生的地域觀念，他們不信任大陸人，更愿意讓臺(tái)灣人負(fù)責(zé)管理工作。由于臺(tái)籍干部在高層管理者中占絕大部分，使得許多有才能的大陸人員感到在公司進(jìn)一步發(fā)展的希望比較小，倒不如盡早離開(kāi)公司，或者加入新的公司尋求更好的升遷機(jī)會(huì)，或者自己開(kāi)公司做老板。現(xiàn)任副總楊文芳先生，每周二、周四要與臺(tái)干開(kāi)會(huì)進(jìn)行溝通，了解其生活狀況與思想動(dòng)態(tài)。雖然還不能與子女繞膝，盡享天倫之樂(lè)，但孩子的教育問(wèn)題總算得以解決，這消除了大陸臺(tái)商臺(tái)干所面臨的最大后顧之憂。臺(tái)灣管理者來(lái)到大陸，他們的素質(zhì)呈現(xiàn)出參差不齊的狀況，許多大陸管理者的能力要比臺(tái)灣干部強(qiáng)，他們希望能夠獲得與臺(tái)灣干部一樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。大陸市場(chǎng)一直經(jīng)營(yíng)得不好，三角債務(wù)比較嚴(yán)重，主要原因也在于市場(chǎng)部的負(fù)責(zé)人是臺(tái)灣人，不懂得大陸市場(chǎng)的運(yùn)作技巧。在臺(tái)商投資初期，管理體制與經(jīng)營(yíng)方式的移植，需要臺(tái)干，并通過(guò)臺(tái)干培養(yǎng)大陸員工。這有利于降低成本，但也因?yàn)槿绱耍芾肀就粱M(jìn)程受到制約。b. 依地區(qū)別 單位：人民幣千元地 區(qū)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)美 洲1,871,395