【正文】 司在歐洲建立了客戶基地，從而可以補(bǔ)充占公司業(yè)務(wù)主要部分的美國客戶的需要。 對分散生產(chǎn)進(jìn)行管理需要改變思考方式，但是，一旦我們理解了怎么做，那么，把這種方法推廣到中國內(nèi)地南方以外的地方就是顯而易見的了。然后把模型運(yùn)到中國內(nèi)地以完成諸如上塑、裝配、畫像、著裝等勞動密集型的工作。這使我們不僅精通物流和運(yùn)輸，而且對于分解價(jià)值鏈來說也變得很內(nèi)行。這種生產(chǎn)方法不久后就擴(kuò)展到了其他行業(yè)，使香港地區(qū)獲得了新生并且改變了整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢，香港地區(qū)作為一個(gè)貿(mào)易實(shí)體，從1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。 關(guān)于晶體管收音，我們只生產(chǎn)收音機(jī)的配套元件，然后運(yùn)到中國內(nèi)地去裝配。 在整個(gè)20世紀(jì)80年代，我們一直采用這種交付生產(chǎn)計(jì)劃的戰(zhàn)略，但那10年給我們帶來了新的挑戰(zhàn)，使我們進(jìn)入了第三個(gè)階段。我們的四大客戶之一的有限公司（The Limited）對我們說：“下一次我們需要這種外形、顏色、質(zhì)量的產(chǎn)品，你能提出一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃嗎？” 從設(shè)計(jì)師提出的草案出發(fā)，我們對市場進(jìn)行調(diào)研，找到合適種類的紗并對樣布染色以達(dá)到與其要求的顏色相一致。從這個(gè)過程中可以獲得一些價(jià)值，盡管并不多。我們知道臺灣的化學(xué)合成品比較好，而香港則是購買棉花的好地方。 但是，在整個(gè)地區(qū)做生意更為復(fù)雜。 我和我的弟弟覺得，我們可以把采購代理轉(zhuǎn)變成別的行當(dāng)。作為翻譯，祖父所獲得的傭金是15％。馮是一家私有零售公司的董事長，這一公司主要是與美國的如意玩具公司（Toys R US）及環(huán)路K（Circle K）連鎖便利店合作，在香港共同投資。馮描述了利豐公司是如何完成下列三個(gè)轉(zhuǎn)變的，即從采購代理商到供給鏈管理者，從舊經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)，從傳統(tǒng)的中國家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司。這兩個(gè)年輕人被他們的父親召回以振興家族公司。 1906年，維克托作為它的客戶（主要是美國和歐洲的零售商）的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應(yīng)商打交道，而且這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)一直在擴(kuò)展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。推動這一變化的是全球竟?fàn)幐窬值闹亟M。馮斷言，為保持有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，貿(mào)易公司必須小型化并具有創(chuàng)業(yè)精神。 利豐公司是“分散生產(chǎn)”（dispersed manufacturing）的先行者，它在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量 控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到世界范圍內(nèi)最可能的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品具有了真正意義的全球化。曾經(jīng)是貝恩管理咨詢公司（Bain＆Company）的合伙人，現(xiàn)在是《哈佛商業(yè)評論》的編輯，1998年獲得麥肯錫獎?？旖荨⑷蚧蛣?chuàng)業(yè)精神:香港風(fēng)格的供給鏈管理 －一維克托馮訪談錄―瓊她最近的著作《新經(jīng)濟(jì)管理》一書中收錄了她發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一些論文.內(nèi)容提要: 利豐公司（Li＆Fung）是香港最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供給椎管理的創(chuàng)新。例如，生產(chǎn)一件衣服，公司可能從韓國購買紗，在中國臺灣紡織并染色，然后運(yùn)到泰國進(jìn)行最后的縫制并使用一家日本公司的拉鏈。他描述了在公司規(guī)模增加和地理擴(kuò)張時(shí)使公司保持這種狀況的組織方式：以顧客為中心的小的組織單位、激勵(lì)機(jī)制和補(bǔ)償機(jī)制以及利用風(fēng)險(xiǎn)基金作為商業(yè)發(fā)展的工具。當(dāng)公司集中于核心業(yè)務(wù)而將其余業(yè)務(wù)外包時(shí)，它們的成功更加依賴于對公司以外的價(jià)值鏈的控制了。公司的董事長維克托馮的祖父在中國南方創(chuàng)辦了利豐公司，這是中國第一家自己的出口公司（那時(shí)，中國的貿(mào)易被外國商業(yè)機(jī)構(gòu)控制）。 從那時(shí)起，兄弟倆領(lǐng)導(dǎo)著利豐公司經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)變。維克托他還是香港貿(mào)易發(fā)展局（Trade Development Council）局長和美國寶德信公司香港分部（Prudential Asia）的董事長。 到我父親那一代，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀(jì)人來聯(lián)系買者和賣者并從中收取費(fèi)用的。為實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)歷了幾個(gè)不同的發(fā)展階段。尤其是對紡織業(yè)而言，配額支配著世界貿(mào)易。如果只從香港進(jìn)貨，我們只能提供單一產(chǎn)品；而從這兩個(gè)地區(qū)進(jìn)貨，我們就能夠提供一攬子產(chǎn)品。 第二階段，我們在采用貨源代理商戰(zhàn)略時(shí)前進(jìn)了一步，成為生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者。然后，我們根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競爭力。這一勞動密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進(jìn)行測試和檢測。我們所有的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到了中國內(nèi)地，香港地區(qū)的經(jīng)濟(jì)變成了服務(wù)性經(jīng)濟(jì)，服務(wù)業(yè)在國民生產(chǎn)總值中占到了84％。 讓我們來看一個(gè)例子。但是玩具娃娃還需要回到香港地區(qū)進(jìn)行測試、檢測和包裝，因?yàn)槟菚r(shí)在中國內(nèi)地包裝盒上的印刷圖樣不能達(dá)到我們的質(zhì)量要求。例如，我們的想的是，如果中國內(nèi)地的某個(gè)地方工資更低一些，我們就會由那發(fā)展。 這種無國界生產(chǎn)的香港模式已成為整個(gè)地區(qū)的新的范例。 間：獲得訂單后，你會怎么做？ 答：比如說我們獲得了來自歐洲的一個(gè)零售商10 000件衣服的訂單，我們不會簡單地要求在韓國（或新加坡）的分支機(jī)構(gòu)直接從韓國（或新加坡）進(jìn)貨。 這是一種價(jià)值增值的新方式，結(jié)果是使產(chǎn)品具有真正意義上的全球性（而這是從未有過的）。公司能生產(chǎn)出精密的產(chǎn)品并快捷地交付。零售商歷史上第一次參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，而不是在辦公室里等著推銷人員上門。那意味著許多商品必須削價(jià)銷售，如果能夠把商品購買的周期從3個(gè)月縮短為5個(gè)星期，那就有8個(gè)星期來研究市場的新情況和發(fā)展趨勢。一旦生產(chǎn)周期縮短，商品過時(shí)的問題就會更加嚴(yán)重，不只是零售業(yè)，其他商業(yè)也面臨著這種壓力。我和他開玩笑地說：“斯坦，你會不會來侵占我們的地盤？”他說：“不會。我舉這個(gè)例子要說明的是，流行商品的供給鏈管理對任何具有時(shí)尚性的商品都是適用的。公司對供應(yīng)商也實(shí)行同樣的管理。 我們來看看整條供應(yīng)鏈。同樣，我們還要告訴生產(chǎn)服裝的工廠：“現(xiàn)在，我們還不知道需要何種款式的產(chǎn)品。因此，為縮短交付周期，我有必要去組織整個(gè)生產(chǎn)過程。 問：那么，深人到供給鏈管理的控制是否也降低了成本呢？ 答：是的，我們利豐公司把供給鏈管理看成是努力減少3美元的一種手段。這提供了一個(gè)大得多的空間，你可以把成本降低50美分而沒有人知道你在那么做。如果你告訴他不要裝滿，他會認(rèn)為你瘋了。這10個(gè)集裝箱中的產(chǎn)品都必須混合，因而需要打開，然后重新裝箱才能運(yùn)到分銷中心去。因此，如果對整條供給鏈進(jìn)行積極的管理和組織，就會節(jié)約成本。我們還檢查生產(chǎn)，但并不管理工人，而且我們沒有自己的工廠。那樣，我們就會失去靈活性和協(xié)調(diào)能力。 沒有自己的工廠，是否可以說我們在制造產(chǎn)品呢？絕對可以。那么，以顧客為中心意味著什么呢？通常，這意味著公司要設(shè)計(jì)出關(guān)鍵的系統(tǒng)以滿足顧客的需要，而且希望能在大部分時(shí)間里做到這一點(diǎn)。我們公司的基本單位是部門。這種圍繞顧客設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)是重要的，因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是為每份訂單定制一條價(jià)值鏈。由于這些企業(yè)家的形象與站在馬車上向壞人開火的英雄有些相似，因此，有時(shí)候我們把他們稱之為“小約翰劉（Ada Liu）和部門總部人員擁有自己的辦公室，位于香港利豐大廈內(nèi)。 在大多數(shù)跨國公司里，公司組織與產(chǎn)品或客戶之間發(fā)生沖突是預(yù)料之中的。例如，如果某工廠為多個(gè)產(chǎn)品部門生產(chǎn)的話，我們就必須公平地利用這一工廠。事實(shí)上，我們雇用一些人來管理，給他們提供大公司的資金支持和行政支持，給他們很大的自主權(quán)。要得到獎金，該部門的利潤必須達(dá)到某一底線。當(dāng)市場發(fā)生變化時(shí)，我們的組織能夠立即進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場的變化。 我們還對工作資金實(shí)行嚴(yán)密控制。所有的現(xiàn)金流通過香港地區(qū)