管理品牌組合的藝術(shù)-wenkub
2023-05-03 00:57:17 本頁面
【正文】 兩者都和即便是最先進的營銷組織的架構(gòu)格格不入3。在很多情況下，由特定品牌引發(fā)的并購，例如百事可樂收購桂格麥片公司(Quaker Oats)以獲得佳得樂(Gatorade)品牌的同時，也購買了其他品牌，從谷類早餐 Cap’n Crunch 到受歡迎的晚餐產(chǎn)品如 RiceARoni，這使得品牌組合經(jīng)理的工作變得更加復(fù)雜。盡管這些品牌都是如今組合戰(zhàn)略的一部分，但在品牌創(chuàng)始人建立數(shù)量較少的品牌時，不一定需要使用品牌組合方式。此外，由于新的品牌組合戰(zhàn)略經(jīng)常會引起競爭對手的反應(yīng)，會造成不可預(yù)測的結(jié)果，因此企業(yè)必須改變組織結(jié)構(gòu)，以對總體組合和個別品牌做出快速和協(xié)調(diào)一致的反應(yīng)。而其他幾家消費品公司則實現(xiàn)了比以往高2～5倍的收入增長，并通過高效管理其品牌組合節(jié)約了20%的營銷成本。品牌過多也反應(yīng)到了成本上，擁有過多品牌的公司必須面對更加復(fù)雜的營銷和業(yè)務(wù)活動，以及由此帶來過高的營銷規(guī)模成本。由于上述及其他原因，品牌（包括子品牌和延伸品牌）在諸如飲料、耐用消費品、食品、家庭用品和制藥等行業(yè)以驚人的速度增長1。為此，營銷管理人員經(jīng)常增加而不是減少品牌的數(shù)量，這就并不為奇了。而且，淘汰產(chǎn)品系列中的弱勢品牌和不適合的品牌（這是品牌組合管理中一項重要原則）雖然不應(yīng)該經(jīng)常加以運用，但能夠讓營銷管理人員將資源集中在建設(shè)其他強勢品牌上，令其定位更加鮮明。管理品牌組合的藝術(shù)品牌的數(shù)量快速增長，從現(xiàn)在開始，企業(yè)必須對品牌加以控制。這樣能夠減少營銷工作的復(fù)雜程度，并解決傳統(tǒng)媒體和分銷渠道效率和效能逐步下降的問題。畢竟，留存下來的品牌必須承擔(dān)所淘汰品牌的近一半收益，減少品牌的策略才能維持損益平衡，這時淘汰過時品牌和限制新品牌的推出是不容易的。和其他弊病一樣，這種爆炸式的品牌增長使得客戶分類和品牌定位更加困難。如果營銷管理人員想要贏得先機，他們就必須克制住同時推出新品牌和保護舊品牌的沖動；相反，應(yīng)該以更加協(xié)調(diào)的策略培養(yǎng)數(shù)量較少但影響較大的品牌。它們是如何做到這一點的呢？部分原因在于首先確立清晰的品牌角色、品牌關(guān)系和品牌界線，然后在上述指導(dǎo)方針的指導(dǎo)以及一位品牌組合負責(zé)人的監(jiān)督下，給予各品牌經(jīng)理足夠大的施展空間。強調(diào)突如其來變化的良好指標(biāo)對兩者都至關(guān)重要。然而，這些品牌的管理工作正變得愈加困難。盡管追求增長是推出新產(chǎn)品和保護舊產(chǎn)品的主要動因，但大多數(shù)行業(yè)都沒有實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。由于產(chǎn)品和細分市場之間錯綜復(fù)雜的關(guān)系以及客戶的反對，具有經(jīng)濟效益或戰(zhàn)略條理性的品牌舉措可能無法實現(xiàn)。盡管從上至下宣布戰(zhàn)略意圖的確會有效果，但營銷管理人員最好首先明確品牌能夠滿足的需求，然后對滿足需求所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益以及新品牌對現(xiàn)有品牌的適應(yīng)度進行評估。為此百事可樂進行了收購（佳得樂、索貝和純品康納），開發(fā)新產(chǎn)品（Amp 和阿夸菲納）并建立了多家合資公司（和星巴克的合作誕生了罐裝星冰樂）。逐漸擴大有助于企業(yè)達到這種平衡。在一定的品牌參照系中，營銷管理人員需要對品牌機會進行嚴格評估。例如，一家全球性啤酒廠商仔細考察客戶的需求狀態(tài)后，發(fā)現(xiàn)并不存在單個的“進口產(chǎn)品”細分市場，而是處于不同需求狀態(tài)的各種類型的客戶都會購買進口產(chǎn)品。要評估市場機會，首先必須從評估市場機會的規(guī)模入手。不過要清楚的是：利潤圖不等于組合戰(zhàn)略。為避免定位錯誤，營銷管理人員必須了解每種品牌對組合的獨特貢獻。很多公司在對組合進行分析后發(fā)現(xiàn)至少有一種相對較弱的品牌。做出艱難選擇營銷管理人員在實現(xiàn)品牌組合目標(biāo)時一般有兩種選擇。由于涉及改變品牌和消費者的態(tài)度，因此重組工作難度極大。盡管寶潔公司成功地將在德國的 Mr. Propre 品牌從地板清潔劑擴大到清潔劑，但因為很容易擴張過度而失去自己的品牌認同，因此將品牌擴展到新品類的風(fēng)險極大。每個情境應(yīng)該只包括一小部分品牌（圖 4），超過4～5個品牌將使?fàn)I銷機構(gòu)疲于奔命，并讓消費者感到困惑。如果著名品牌的財務(wù)狀況很好，則它們在品
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