【正文】 響到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部環(huán)境，而且影響到團(tuán)隊(duì)之外的其它部門和其它組織。團(tuán)隊(duì)進(jìn)入一個(gè)新的高度，開始注意外部環(huán)境變化，并做出積極反應(yīng)。團(tuán)隊(duì)開始對(duì)前期工作的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而與其它團(tuán)體建立聯(lián)系，不斷擴(kuò)大自己的影響。忙碌期。 團(tuán)隊(duì)開始形成自己的特色。核心由少數(shù)個(gè)人組成，他們?cè)诠ぷ骰蚺d趣方面有著共同之處，但人們還沒有完全發(fā)現(xiàn)這個(gè)共性以及如何利用這種共性。實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)具體分為5個(gè)發(fā)展階段：即潛在期、建設(shè)期、忙碌期、活躍期、適應(yīng)期?！魧?shí)踐團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的五個(gè)階段 實(shí)踐團(tuán)隊(duì)既不是正規(guī)的單位，也不是正規(guī)的組織。成員負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域的知識(shí)管理工作。迄今為止，共有60余個(gè)實(shí)踐團(tuán)隊(duì)分布在IBM服務(wù)的國(guó)家之中。知識(shí)共享的基礎(chǔ)包括：共享文化、權(quán)力淡化、人員平等、外部危機(jī)和信息共享平臺(tái)。（3）發(fā)展關(guān)。除了對(duì)個(gè)人教育培訓(xùn)的背景和技術(shù)能力的嚴(yán)格要求外，更要注重其個(gè)性特點(diǎn)，考察信念、價(jià)值觀的共容性。同時(shí)，為避免創(chuàng)新的喪失，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的組合必須不斷更換，強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)的合作、聯(lián)盟，從而在保持組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也為創(chuàng)新打下良好的基礎(chǔ)?！币源朔绞?，通過(guò)大量的共同經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造共同宗旨的文化，以此作為加強(qiáng)溝通的基礎(chǔ)，減少文化沖突的產(chǎn)生。正如，艾倫由此推論，在發(fā)展創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，企業(yè)就必須在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的管理措施。Ouchi推崇的“日本式”團(tuán)隊(duì)，可以不同程度地解決前三個(gè)難題。然而，合作默契是長(zhǎng)期協(xié)作的結(jié)果。但是，大量資料表明，團(tuán)隊(duì)成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機(jī)會(huì)主義行為所破壞，即所謂的“搭便車”行為。但關(guān)鍵問(wèn)題是，知識(shí)和信息曾經(jīng)一直是作為一種權(quán)力的資本，只有對(duì)知識(shí)和信息保密，才能維持個(gè)人的權(quán)力和威望。 　　但是，這些新要求在現(xiàn)實(shí)中卻遇到種種問(wèn)題。培訓(xùn)的重心從被動(dòng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向主動(dòng)學(xué)習(xí)，也就是說(shuō)，僅僅培訓(xùn)員工如何做好工作已不再重要。員工被授權(quán)執(zhí)行一系列工作范圍更廣泛的任務(wù)，然而很少有人來(lái)監(jiān)管員工的日常工作行為。這主要表現(xiàn)為行政權(quán)力的淡化，人員之間關(guān)系的平等化和協(xié)作的自動(dòng)化。這種部門割據(jù)式的管理造成了人為的封閉，導(dǎo)致智力資源因得不到共享而大量浪費(fèi)。這樣，所有員工的知識(shí)被分類和固定化，各部門常常為了各自利益而忽略企業(yè)整體目標(biāo)，形成所謂的“隧道視野”?？梢钥闯觯@種以創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)的工作團(tuán)隊(duì)尚存在許多需要進(jìn)一步探討的問(wèn)題。Jones）在《什么使現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)結(jié)一致？》一文中指出的那樣，“在網(wǎng)絡(luò)型組織中，網(wǎng)絡(luò)型文化并非以缺乏等級(jí)制度為特征，而是以有很多避開等級(jí)制度的辦法為特征。正如鮑布這與70、80年代日本的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境存在較大的差異。（5（2）人員就業(yè)和發(fā)展是穩(wěn)定的，但整個(gè)外部“趕超型”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，維持了個(gè)人應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)感，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的整體性發(fā)展。 　　根據(jù)William這種團(tuán)隊(duì)的致命弱點(diǎn)在于：“由于與組織粘合在一起的是一致的信仰，而不是等級(jí)制度的應(yīng)用。Ouchi提出， 　　無(wú)疑，Ouchi當(dāng)時(shí)是把這些管理方式作為完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理論。他認(rèn)為，這些是“日本式”工作團(tuán)隊(duì)維持和發(fā)展的重要保證。大內(nèi)的“日本式”團(tuán)隊(duì)研究觀點(diǎn)評(píng)述 　　Ouchi通過(guò)選擇日、美兩國(guó)的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究，Ouchi）的《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》就已經(jīng)對(duì)曾使日本經(jīng)濟(jì)獲得成功的“日本式”團(tuán)隊(duì)模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點(diǎn)。 　　其實(shí)，關(guān)于工作團(tuán)隊(duì)的研究應(yīng)該追溯到20既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。羅賓斯（1994）認(rèn)為它具有以下八個(gè)基本特征：一是明確的目標(biāo)。第四，親近程度。第二，溝通結(jié)構(gòu)。任何工作團(tuán)隊(duì)根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個(gè)因素的不同，均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。三是跨功能型團(tuán)隊(duì)（Cross－functionalTeam），組織成員往往就如何改進(jìn)工作程序、 　　桑德斯特洛姆羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì)。戴穆斯（1990）則根據(jù)四種變量，即團(tuán)隊(duì)成員與組織內(nèi)其它成員差別化程度的高低、團(tuán)隊(duì)成員與其它成員進(jìn)行工作時(shí)一體化程度的高低、團(tuán)隊(duì)工作周期的長(zhǎng)短以及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出成果的類別，把團(tuán)隊(duì)分為四個(gè)類型：建議或參與式團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊(duì)、計(jì)劃或發(fā)展團(tuán)隊(duì)、行動(dòng)或磋商團(tuán)隊(duì)。方法等問(wèn)題交換不同看法，并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等問(wèn)題提供建議，不過(guò)它對(duì)調(diào)動(dòng)員工參與決策過(guò)程的積極性方面略顯不足。Team），這種團(tuán)隊(duì)由來(lái)自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來(lái)到一起之后，能夠使組織內(nèi)（甚至組織之間）的員工交流信息，激發(fā)新觀點(diǎn)，解決面臨問(wèn)題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項(xiàng)目。 　　威廉斯還歸納出團(tuán)體與工作隊(duì)的差別之處：第一，關(guān)系期望。工作隊(duì)相對(duì)于團(tuán)體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對(duì)于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。在工作隊(duì)中，同事間相互了解得多，依賴性強(qiáng)，從而個(gè)性特征難以顯露。團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；二是相關(guān)的技能。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。Z理論與創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)20世紀(jì)90年代以來(lái)，“業(yè)務(wù)流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使與之密切相關(guān)的創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)問(wèn)題成為學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。年前。雖然，他所強(qiáng)調(diào)的日本式團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)今所倡導(dǎo)的適應(yīng)多變環(huán)境的創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)在環(huán)境條件、工作特征方面都存在一定的差異，但某些思路對(duì)創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的建立和發(fā)展確有其獨(dú)到的借鑒之處。認(rèn)為日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中形成了特有的“日本式”團(tuán)隊(duì)精神：“我們是集體領(lǐng)導(dǎo)，我們是平等的。按照威廉現(xiàn)實(shí)也表明，要在文化背景完全不同的美國(guó)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)向“Z型”企業(yè)的轉(zhuǎn)化，它傾向于不加區(qū)別地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏離。事實(shí)上，Ouchi特別強(qiáng)調(diào)日本特有文化對(duì)團(tuán)隊(duì)的支撐作用，卻忽略了這種團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的外部條件。Ouchi的研究結(jié)果，結(jié)合當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)狀況，（3）強(qiáng)調(diào)營(yíng)造獨(dú)特的企業(yè)文化，）決策由集體做出，責(zé)任也由集體共同承擔(dān)。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)也不一樣（兩者的比較見表1）。戈菲（Bob”“網(wǎng)絡(luò)型組織產(chǎn)生兩種關(guān)鍵的能力：搜集和有選擇地傳播軟信息的能力；在公司獲得支持者的能力。 　　三、創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)面臨的難題 　　創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的提出，旨在改變傳統(tǒng)等級(jí)管理模式存在的各種信息傳遞缺陷：（1）忽略整體目標(biāo)。（2）封閉信息資源。 　　因此，創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)共同宗旨和績(jī)效目標(biāo)，讓職工打破原有的部門界限，改變命令鏈的信息傳遞方式，讓人員直接面對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)市場(chǎng)，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得整個(gè)企業(yè)的高效率。不但應(yīng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間的協(xié)作，而且還要強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)作，甚至與外部其它企業(yè)的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和技能的充分共享。這就要求員工應(yīng)當(dāng)具有自勉、自律和自覺的精神，不但要精通某一方面技能，而且應(yīng)該是熟悉多種領(lǐng)域知識(shí)。相反，新的通才型員工需要不斷主動(dòng)接受新的信息和新的工作方式。 　　問(wèn)題之一：如何培養(yǎng)自勉、自律和參與式的工作習(xí)慣？在傳統(tǒng)管理中，人們習(xí)慣于專注自身“份內(nèi)”的工作，工作進(jìn)度已經(jīng)被安排妥當(dāng)，遇到疑難問(wèn)題，知道可以找誰(shuí)來(lái)指導(dǎo)。生性好勝的員工會(huì)認(rèn)為，擁有比別人多的知識(shí)與技能就可以獲取更高的職位和更多的收入，將知識(shí)和技能與別人共享則意味著將自己的職位置于風(fēng)險(xiǎn)之中。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作意味著整體行動(dòng)，考核形式必然是以團(tuán)體工作結(jié)果為對(duì)象的團(tuán)體考核。為了能夠形成緊密的合作關(guān)系，團(tuán)隊(duì)組合要求具有一定的穩(wěn)定性。但關(guān)鍵問(wèn)題是，任何管理方式必須與所處的環(huán)境相適應(yīng)。 　　。威爾金斯教授（Alan 　　。 　　。（2）檢驗(yàn)關(guān)。充分尊重員工的自我選擇，將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入管理計(jì)劃中。這就要求在改造層級(jí)結(jié)構(gòu)之后，信息技術(shù)支撐的硬件和管理技術(shù)支持的軟件相輔相成，相得益彰，形成一個(gè)以創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)為中心的新型管理環(huán)境。到2000年底，有76000余名從事知識(shí)管理的專業(yè)人員在全球服務(wù)公司的智力資本管理網(wǎng)站進(jìn)行了注冊(cè)，有20000余人參加了實(shí)踐團(tuán)隊(duì)組織的活動(dòng)。如：管理智力資本、制定知識(shí)管理規(guī)則等。 實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容涉及到企業(yè)眾多的領(lǐng)域。在不同階段，實(shí)踐團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出各自的特征，而且后一發(fā)展階段涵蓋了前一階段的功能。接觸是這一階段的基本特點(diǎn)。起初的幾個(gè)核心人員開始從團(tuán)隊(duì)整體的角度規(guī)劃未來(lái)，制定發(fā)展方案，確立團(tuán)隊(duì)存在的方式，并開始搭建團(tuán)隊(duì)基本架構(gòu)，制定團(tuán)隊(duì)運(yùn)行流程和成員工作規(guī)則。前一階段設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和流程開始運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)按照既定的目標(biāo)行動(dòng)起來(lái)，每位成員持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮著自己的作用，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，復(fù)雜程度不斷提高。多方面合作是這一階段基本的特點(diǎn)。為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整自我，創(chuàng)新知識(shí)，并建立新的結(jié)構(gòu)和流程，進(jìn)而形成新環(huán)境。 ◆實(shí)踐團(tuán)隊(duì)三要素 在不同階段的變化人員、過(guò)程、技術(shù)，是實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的三個(gè)基本要素，三個(gè)要素相互支撐，相互作用，并隨著團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的不同階段發(fā)生著變化。如果兩人都是未來(lái)團(tuán)隊(duì)的成員，他們對(duì)于“你是誰(shuí)”這一問(wèn)題的回答所做出的反應(yīng)，必然是你和我有點(diǎn)相像”。共同的教育和發(fā)展過(guò)程、溝通過(guò)程、組織融合過(guò)程等，對(duì)于促進(jìn)人們的交往有著重要的作用，這些過(guò)程是人們形成團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。 第二階段人員 在具體的工作中，人們通分享彼此的經(jīng)驗(yàn)，交流思想心得，逐步加深了解。技術(shù)。第三階段人員。而老成員必須指導(dǎo)新成員，并在行為方面做出表率，以便新成員盡快了解和適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的情況，明確自己的角色。典型的做法有兩類：支持團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，或?qū)F(tuán)隊(duì)的活動(dòng)范圍、使命、活動(dòng)模式等進(jìn)行重新界定。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)面地交流各自的工作心得，對(duì)不成文的知識(shí)達(dá)成共識(shí)，也是重要的過(guò)程。 第四階段人員 團(tuán)隊(duì)成員之間非常熟悉，們不僅熟悉彼此的專長(zhǎng)，熟悉團(tuán)隊(duì)部知識(shí)交換的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，而且對(duì)團(tuán)內(nèi)部的知識(shí)都有很強(qiáng)的依賴感。即：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、集體攻關(guān)、決策。技術(shù)。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的影響力已經(jīng)大大超越了贊助單位的預(yù)想，他們打破團(tuán)體自身的局限，開始與其它團(tuán)隊(duì)、協(xié)會(huì)和組織進(jìn)行合作，并創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)、新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。實(shí)質(zhì)上把團(tuán)隊(duì)變?yōu)榱似髽I(yè)的一個(gè)部門。團(tuán)隊(duì)所有的過(guò)程都聚焦在一點(diǎn)：創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)開始嘗試新的技術(shù)，并積極對(duì)其它新技術(shù)進(jìn)行研究，實(shí)踐中團(tuán)隊(duì)經(jīng)常運(yùn)用自己成熟的工具整合其它企業(yè)的技術(shù)，譬如運(yùn)用行業(yè)協(xié)會(huì)的公告牌與外界進(jìn)行溝通和協(xié)作。如何管理虛擬團(tuán)隊(duì)國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，不僅拓寬了人們的信息渠道，同時(shí)也拓展了人們的工作空間，移動(dòng)辦公和異地辦公日漸增多。這種虛擬團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，必然對(duì)傳統(tǒng)的組織形式和管理方法提出新的要求和變革。而對(duì)這種無(wú)形的團(tuán)隊(duì)，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各個(gè)非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會(huì)造成管理的失控。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題其實(shí)是信任的建立和維系。授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤。無(wú)限的信任既不現(xiàn)實(shí)，也不合理。 　　信而有學(xué)。從這個(gè)意義上說(shuō)，信任也是殘酷的。 而信任卻也為虛擬團(tuán)隊(duì)的管理層帶來(lái)另一個(gè)兩難處境：不錯(cuò)，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個(gè)自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問(wèn)題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵(lì)因素。這一風(fēng)險(xiǎn)的存在往往會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險(xiǎn)，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。例如，如果會(huì)員反對(duì)，一個(gè)俱樂部是不可以拍賣的。 “勞動(dòng)者”轉(zhuǎn)換成“會(huì)員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無(wú)疑會(huì)削減所有者的權(quán)力。 虛擬是無(wú)形的，而管理的轉(zhuǎn)型卻實(shí)實(shí)在在。越來(lái)越多的研究發(fā)現(xiàn)，情商在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮著日益重要的作用。團(tuán)隊(duì)成員情商水平直接影響著團(tuán)隊(duì)情商的高低，如果團(tuán)隊(duì)成員情商水平都較低，動(dòng)輒情緒低落，毫無(wú)斗志，那么我們很難想象這個(gè)團(tuán)隊(duì)在面臨外部挑戰(zhàn)時(shí)能士氣高昂地對(duì)外界變化做出迅速的調(diào)適。由于不同的價(jià)值觀念、習(xí)慣認(rèn)同、文化習(xí)俗等同時(shí)并存于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，又或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏暢順的溝通機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)上存在功能缺陷等，沖突以各種各樣的形式存在于每一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要具備高情商，對(duì)外界變化做出迅速的調(diào)適，在很大程度上源于較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力，尤其是在科技發(fā)展瞬息萬(wàn)變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)里，成功將屬于那些更快速、更有效地思考、學(xué)習(xí)、解決問(wèn)題和采取行動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。提高團(tuán)隊(duì)情商，不僅有賴于提高團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人情商，而且還需要團(tuán)隊(duì)建立起有效的沖突管理機(jī)制和營(yíng)造成一種創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍。團(tuán)隊(duì)成員要提高個(gè)人情商，首先應(yīng)建立樂觀的生活態(tài)度。一旦發(fā)現(xiàn)自己被這些心理枷鎖套住時(shí)，應(yīng)及時(shí)尋找解鎖的方法，如向自己信任的長(zhǎng)輩、朋友傾訴，聽取他們的意見或建議等。團(tuán)隊(duì)中有效的沖突管理機(jī)制表現(xiàn)為四方面特征：其一，它管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)之間沖突的成本較低；其二，它具備暢順的信息傳遞通道，使沖突各方能迅速掌握真實(shí)的第一手資料，從而有針對(duì)性地提出沖突管理方案；其三，它有清晰的沖突管理流程，當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)有關(guān)部門或人員都清楚應(yīng)遵循怎樣的程序去管理沖突，享有什么權(quán)利或應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任；其四，它還應(yīng)具備預(yù)見性，對(duì)潛在的沖突具有先見之明，能盡早采取措施防患于未然。要提高團(tuán)隊(duì)的調(diào)適能力關(guān)鍵在于增強(qiáng)其接受新知識(shí)、新觀念和新事物的能力，一個(gè)有效的途徑就是建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，這也是提高團(tuán)隊(duì)情商的根本途徑之一。國(guó)有高技術(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)研究信息時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心對(duì)象是知識(shí)型員工,管理知識(shí)型員工的關(guān)鍵在于發(fā)掘、利用和發(fā)展他們的創(chuàng)造力與潛力。在這個(gè)環(huán)境下,企業(yè)要生存,要持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是通過(guò)管理找到信息與知識(shí)傳播、創(chuàng)造和應(yīng)用的最佳途徑。很顯然,有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識(shí)型人才的重要因素之一?！白寙T工參與決策過(guò)程,這是企業(yè)給予他們的最大尊重,沒有什么能夠比這種方式更能提高員工的士氣。企業(yè)只希望知識(shí)型員工在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠(chéng),而知識(shí)型員工則希望在追求企業(yè)發(fā)展中和自我成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)“雙贏”。 傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)以結(jié)果為重心,而以支持知識(shí)型團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)體系,應(yīng)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)本身的主導(dǎo)作用,由于團(tuán)隊(duì)要對(duì)涉及幾個(gè)職能部門的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé),因此,在設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)體系時(shí),應(yīng)遵從以下四個(gè)指導(dǎo)性原