【正文】 本、簽署現(xiàn)貨采購合同、伴隨著低庫存。由于采購權(quán)力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象；由于各部門或分店的采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。三、集中采購優(yōu)點(diǎn)：集中的數(shù)量優(yōu)勢；避免復(fù)制；更低的運(yùn)輸成本；減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突；形成供應(yīng)基地。8．將預(yù)測結(jié)果付諸實(shí)際應(yīng)用。4．選擇預(yù)測模型。有簡單移動平均、加權(quán)移動平均、指數(shù)平滑等。情景分析法：在推測的基礎(chǔ)上，對可能的未來情景加以描述，同時將一些有關(guān)聯(lián)的單獨(dú)預(yù)測集形成一個總體的綜合預(yù)測。長期預(yù)測?！渡a(chǎn)物流管理》 第四單元 市場需求預(yù)測一、預(yù)測重要意義：能夠在自覺地認(rèn)識客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，借助大量的信息資料和現(xiàn)代化的計(jì)算手段，比較準(zhǔn)確地揭示出客觀事物運(yùn)行中的本質(zhì)聯(lián)系及發(fā)展趨勢，勾畫出未來事物發(fā)展的基本輪廓，提出各種可以互相替代的發(fā)展方案，這樣就使人們具有了戰(zhàn)略眼光，使得決策有了充分的科學(xué)依據(jù)。用粗能力計(jì)劃評價主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計(jì)劃報告。根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計(jì)算各時區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃接收量和預(yù)計(jì)可用量。留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間。批量計(jì)劃：由于生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整準(zhǔn)備時間的存在，在補(bǔ)充成品庫存的生產(chǎn)中有一個一次生產(chǎn)多少最經(jīng)濟(jì)的問題，這就是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量EPQ, 經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量的計(jì)算公式為三、主生產(chǎn)計(jì)劃編制原則：用最少項(xiàng)目數(shù)進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃安排。主是生產(chǎn)物流計(jì)劃的核心內(nèi)容，是生產(chǎn)物流計(jì)劃和管理的依據(jù)。離散制造：產(chǎn)品往往由多個零件經(jīng)過一系列并不連續(xù)的工序的加工最終裝配而成。按訂單設(shè)計(jì)：（簡稱ETO）是指最終產(chǎn)品在收到客戶訂單后才能確定。通過成品庫存隨時滿足用戶需求。經(jīng)濟(jì)訂購批量EOQ；物料需求計(jì)劃MRP；閉環(huán)物料需求計(jì)劃；制造資源計(jì)劃MRPⅡ；企業(yè)資源管理計(jì)劃ERP ；后企業(yè)資源管理：高級計(jì)劃排程系統(tǒng)APS；供應(yīng)鏈管理SCM。銷售物流是對產(chǎn)成品，從企業(yè)到客戶手中的管理，也可以叫做產(chǎn)成品物流；主要是對產(chǎn)成品在流通領(lǐng)域的管理和計(jì)劃，包括對物料流、信息流和資金流的管理，以滿足消費(fèi)者的需求為目的。供應(yīng)物流一般是對所采購的原材料和零部件，從供應(yīng)商處到企業(yè)倉庫的物流管理，也可以叫做原材料物流。二、生產(chǎn)方式種類與特征：企業(yè)所處發(fā)展時期不同，其管理方式和手段不同；生產(chǎn)方式和工藝的不同，其管理方式和手段不同。按訂單裝配：（簡稱ATO）在生產(chǎn)的最后階段，用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品。三、生產(chǎn)工藝路線的種類與特征：分為：流水生產(chǎn)、離散制造、項(xiàng)目生產(chǎn)。項(xiàng)目生產(chǎn)：典型特征：一次性是項(xiàng)目與日常運(yùn)作的最大區(qū)別項(xiàng)目有自己的特點(diǎn)項(xiàng)目都有自己明確的目標(biāo)。二、主生產(chǎn)計(jì)劃編制過程中約束條件:要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。列出實(shí)際的、具體可構(gòu)造項(xiàng)目，而不是一些項(xiàng)目組或計(jì)劃清單項(xiàng)目。在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。在計(jì)算過程中，如預(yù)計(jì)可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產(chǎn)計(jì)劃量；如預(yù)計(jì)庫存量為負(fù)值，則在本時區(qū)計(jì)劃一個批量作為主生產(chǎn)計(jì)劃接收量。五、主生產(chǎn)計(jì)劃”凍結(jié)”對生產(chǎn)物流管理意義：主生產(chǎn)計(jì)劃是所有部件、零件等物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)。預(yù)測的特征：預(yù)測將是錯的；預(yù)測附上對誤差的估計(jì)是最有用的；對于較大的物品組合，預(yù)測更準(zhǔn)確些；對于較短的時間，預(yù)測更準(zhǔn)確些。3年或以上。德爾菲法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法。加權(quán)平均通用公式：新預(yù)測= 權(quán)系數(shù)銷售量+（1權(quán)系數(shù)）老預(yù)測；一階平滑方程：新預(yù)測值=老預(yù)測值+權(quán)系數(shù)（銷售量老預(yù)測）三、預(yù)測的步驟：1．確定預(yù)測的用途。5．收集預(yù)測所需的數(shù)據(jù)。《生產(chǎn)物流管理》 第五單元 采購與供應(yīng)管理一、采購管理的重要性：企業(yè)的直接采購總成本占其銷售額比重達(dá)到了60%以上，對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的杠桿作用，采購節(jié)約的成本就會轉(zhuǎn)換成企業(yè)利潤。缺點(diǎn)：過程長、反饋不及時、庫存高、下屬責(zé)任心不強(qiáng)。四、供應(yīng)定位模型以及對采購工作影響：根據(jù)不同的采購類別制定恰當(dāng)?shù)牟少彶呗?，和確定與供應(yīng)商的關(guān)系。瓶頸類：一個供應(yīng)商、可以節(jié)省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。供應(yīng)商評價要素：從質(zhì)量、可獲得性、服務(wù)于響應(yīng)以及成本四個方面來進(jìn)行評判，稱為QASC 四大指標(biāo)。招標(biāo)與投標(biāo)：是指買方按事先發(fā)出通知或公布的交易條件，公開邀請賣方發(fā)盤的行為，是一種貿(mào)易方式的兩個方面。它決定于產(chǎn)品本身的技術(shù)和生產(chǎn)特點(diǎn)，一旦技術(shù)的工藝手段和生產(chǎn)資源確立之后，物料需求計(jì)劃幾乎是無法改變的，生產(chǎn)物流的計(jì)劃與管理因此也只能圍繞著物料需求計(jì)劃來進(jìn)行工作。四、倒序排產(chǎn)：將MRP確定的訂單完成時間作為起點(diǎn)，然后安排各道工序，找出各工序的開工日期，進(jìn)而得到MRP訂單的最晚開工日期。它用一組代碼來代表一種物料。步驟：第一步：建立關(guān)鍵中心資源清單；第二步：判定各時段能力負(fù)荷；第三步：生成粗能力計(jì)劃；第四步：分析各時段負(fù)荷原因；第五步：調(diào)整生產(chǎn)能力和需求計(jì)劃。2．粗能力計(jì)劃只計(jì)算關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷，而細(xì)能力計(jì)劃需要計(jì)算所有工作中心的負(fù)荷情況。繪制作業(yè)單位位置相關(guān)圖，將各作業(yè)單位實(shí)際占地面積與作業(yè)單位位置相關(guān)圈結(jié)合起來，形成作業(yè)單位面積相關(guān)圈；通過作業(yè)單位面積相關(guān)圖的修正和調(diào)整，得到數(shù)個可行的布置方案然后采用加權(quán)因素對各方案進(jìn)行評價擇優(yōu)。OPT 系統(tǒng)將重點(diǎn)放在控制整體產(chǎn)出的瓶頸資源上，優(yōu)先處理所有瓶頸作業(yè)，并以平衡物料流動為原則，使整個系統(tǒng)達(dá)到產(chǎn)出最大的目的?？捎靡痪湓拋肀磉_(dá)TOC，即找出妨礙實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的約束條件，并對它進(jìn)行消除的系統(tǒng)改善方法。重點(diǎn)說明：各種控制技術(shù)的采用是與企業(yè)生產(chǎn)方式和工藝緊密相關(guān)的。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊(duì)伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進(jìn)行生產(chǎn)。JIT的目標(biāo)：是徹底消除無效勞動和浪費(fèi)，具體目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)：廢品量最低?？窗宓墓δ埽海?）生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令（2）防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送；（3）進(jìn)行“目視管理”的工具（4）改善的工具?！朵N售物流管理》 第一單元 銷售物流概述一、銷售物流：又叫做分銷物流，是生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)商品銷售過程中的物流活動。銷售物流管理的目標(biāo)：保證銷售物流有效合理地運(yùn)行。根據(jù)物流成本分析結(jié)果制定適合企業(yè)的物流規(guī)劃方案，如設(shè)施選址、運(yùn)輸規(guī)劃、庫存管理、合同管理、人事管理和作業(yè)管理，最后還要對物流規(guī)劃方案實(shí)施的總體業(yè)績和效果進(jìn)行評估，以便及時對物流規(guī)劃方案進(jìn)行調(diào)整。二、銷售物流規(guī)劃實(shí)施：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：降低成本、減少投入、改進(jìn)服務(wù)等。物流規(guī)劃階段：準(zhǔn)備階段、總體區(qū)分、詳細(xì)布置、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。二、企業(yè)為持有庫存原因：因?yàn)樾枨箢A(yù)測失誤；供貨不確定性和延遲；供應(yīng)商最小訂貨批量；交貨間隔；特定的間隔交貨；存貨方法和策略；庫存補(bǔ)充間隔及數(shù)量；戰(zhàn)略性庫存；采購價格優(yōu)勢；用戶提前期短于供應(yīng)商提前期；寄售；交貨成本的最小化；供應(yīng)鏈庫存；預(yù)留或預(yù)防性庫存等。四、庫存ABC 管理法：把物品按品種和占用資金大小分類。周期性觀察，分組訂貨，不用非常精細(xì)預(yù)測。昂貴產(chǎn)品，最好不持有庫存。聯(lián)合庫存管理（JMI）：是在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利、責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式?！朵N售物流管理》 第四單元 銷售物流客戶服務(wù)一、銷售物流服務(wù)的意義：已成為企業(yè)經(jīng)營差別化的重要一環(huán)水準(zhǔn)的確立對經(jīng)營績效產(chǎn)生重大影響方式的選擇對降低物流成本產(chǎn)生重要影響起著連接廠家、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者的紐帶作用。選擇經(jīng)銷商時必須考慮：（1）硬件：市場范圍、產(chǎn)品組合、地理位置、二級網(wǎng)點(diǎn)。五、訂單管理流程：訂單準(zhǔn)備、訂單傳輸、訂單錄入、訂單履行、訂單狀況報告?！朵N售物流管理》 第五單元 銷售物流的配送管理一、配送：在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)客戶的要求，對物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動。同時管理者必須在運(yùn)輸費(fèi)用和庫存費(fèi)用之間進(jìn)行權(quán)衡。管理者需要對每條路線進(jìn)行規(guī)劃。由中心選擇合適的運(yùn)輸方式，將貨物送到銷售網(wǎng)?！朵N售物流管理》 第六單元 銷售物流外包管理一、物流外包決定因素：每個企業(yè)物流外包的具體原因不同，主要有：企業(yè)沒有能力擴(kuò)大人、財(cái)、物在物流方面的投入；企業(yè)內(nèi)不能建立起可以提高物流效率的體制；企業(yè)自營物