【正文】 KPI: Key Performance Indicator, 關(guān)鍵業(yè)績指針 二、 希望、活動(dòng)還是目標(biāo)？下列有12個(gè)敘述。所以，「目標(biāo)管理」乃是有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作、提升創(chuàng)新功能、以及培育部屬才能的管理方法。換言之，管理者在事前和部屬共同商定彼此可以接受的目標(biāo)及經(jīng)費(fèi)預(yù)算后，即充分授權(quán)部屬，讓部屬得以有充分的自由選擇最有效手段以達(dá)成預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)。一個(gè)管理者通常都會(huì)同時(shí)具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個(gè)情境下會(huì)是X理論，而在另一個(gè)情境下是Y理論，端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會(huì)對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會(huì)盡可能的逃避工作。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。請閱讀每個(gè)敘述，然后在你認(rèn)為最符合你的想法或狀況的選項(xiàng)下打254。每一個(gè)人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會(huì)隨著情境而改變；例如絕不會(huì)穿著運(yùn)動(dòng)服去參加婚禮或宴會(huì)，也不會(huì)穿去拜訪客戶或與接待貴賓。每個(gè)敘述都只能選擇一個(gè)選項(xiàng)；因此，當(dāng)你完成這份問卷時(shí)，總共會(huì)有30個(gè)254。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。168。員工必須被監(jiān)督并嚴(yán)格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會(huì)下降。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠(yuǎn)低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會(huì)如管理者所預(yù)期。如果你其中一個(gè)理論的得分超過另一個(gè)理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。事后，管理者再以原訂目標(biāo)與部屬實(shí)際執(zhí)行成果相核對，決定校正、調(diào)整以確保目標(biāo)的達(dá)成。為員工設(shè)定目標(biāo)一、 關(guān)于目標(biāo)的相關(guān)名詞釋義接下來介紹四個(gè)常被用到又極易混淆的名詞，目的(objectives)、目標(biāo)（goals）、標(biāo)準(zhǔn)（standards）、配額（quotas）。有些敘述所表達(dá)的是一種希望（Wish），例如「要改善公司的安全記錄」；有的是描述一個(gè)活動(dòng)(Activity)，例如「檢視公司過去6個(gè)月的安全記錄」；而有些則陳述了一個(gè)目標(biāo)(Goal)，例如「將造成工時(shí)損失的意外事故減少到去年的一半。 ，并建議適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。 ，由現(xiàn)在的月平均81%至少提高到85%。 %，并減少需要急救的意外至25%。請練習(xí)區(qū)分，并在每一個(gè)敘述前空格上填入目標(biāo)(G)、活動(dòng)(A)或希望(W)。____(3)找出新產(chǎn)品Ｘ進(jìn)入市場的主要評估要項(xiàng)，并選出12個(gè)最符合該評估要項(xiàng)的市場（年銷售量總計(jì)超過1千萬元）。：____(1)教導(dǎo)每一位員工使用新文書處理中心的正確程序。)2. 目標(biāo)是不是短程的？完成期限是否在一年之內(nèi)？（大多數(shù)基層主管的目標(biāo)會(huì)以季為設(shè)定基礎(chǔ)）。由目標(biāo)管理到績效管理一、 績效管理循環(huán)績效管理可以劃分為三個(gè)各自獨(dú)立的階段。 專注于與部屬相關(guān)的重要績效范圍252。 正確、客觀、持續(xù)地記錄績效階段三：績效評估步驟一：為評估做準(zhǔn)備◎ 主管以下列方式為部屬做準(zhǔn)備－設(shè)定會(huì)議的時(shí)間和地點(diǎn)，并且告知部屬－要求部屬評估他/她自我的表現(xiàn)，并且為討論預(yù)做準(zhǔn)備－給予部屬充裕的準(zhǔn)備時(shí)間◎ 主管以下列方式自我準(zhǔn)備－搜集信息－評估績效－分析績效問題－記錄績效步驟二：進(jìn)行評估－開始會(huì)議－主導(dǎo)討論－結(jié)束會(huì)議－會(huì)后追蹤二、 績效評估制度之要件大多數(shù)的評估系統(tǒng)包含有下列共通的要件：l 崗位職責(zé)表或職務(wù)說明書，確認(rèn)擔(dān)任該職務(wù)者的工作任務(wù)及責(zé)任。l 由人事單位、部門主管等就直接主管所做的評等和建議做客觀的評估，以便采取進(jìn)一步的人事作業(yè)(例如薪資，晉升、異動(dòng)、訓(xùn)練等)。它清楚的告訴擔(dān)任該職務(wù)者：「這些是你的職務(wù)與責(zé)任，還有評估表現(xiàn)的要件。 檢視一份崗位職責(zé)表，看它是否夠結(jié)果導(dǎo)向，不妨問下列三個(gè)關(guān)鍵問題：?它是否以績效導(dǎo)向(PerformanceOriented)的文辭來說明職務(wù)及責(zé)任？?它是否有列出該工作所要求的知識(shí)、技巧及態(tài)度？?它是否說明評估績效的要件及其標(biāo)準(zhǔn)？四、 絕對評估與相對評估的比較絕對評估相對評估1. 評估的基準(zhǔn)可以明確（職務(wù)基準(zhǔn)、職能基準(zhǔn)）。2. 不必考慮考核的正式分布。3. 透過大家的努力，即使全體員工的水準(zhǔn)都有所提高，但是因?yàn)楸仨毞殖鯯、A、B、C、D，還是會(huì)造成無限制的競爭。5. 由于評估的基準(zhǔn)很明確，自己能很清楚地看到自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這樣有利于自我啟發(fā)和教育。7. 評價(jià)項(xiàng)目適應(yīng)工作崗位的實(shí)際情況（工作崗位分類職務(wù)一覽表）。8. 必須根據(jù)資格等級(jí)類別、項(xiàng)目類別的重要性，規(guī)定相應(yīng)的重點(diǎn)。10. 因?yàn)樵u估結(jié)果與職務(wù)基準(zhǔn)和職能基準(zhǔn)緊密聯(lián)系，以評估結(jié)果來決定加薪、獎(jiǎng)金的分配，員工也會(huì)表示理解。BSC績效指標(biāo)參考范例財(cái) 務(wù) 面客 戶 面流 程 面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(biāo)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率 資產(chǎn)報(bào)酬率 資本報(bào)酬率 庫存持有成本 庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率附件： 員工KPI目標(biāo)責(zé)任書及業(yè)績考核表姓名： *** 工號(hào)： 1042 崗位： 綜合管理部主管經(jīng)理 崗位聘任時(shí)間： 2002年 1月 1日所在小組： MTD 直接領(lǐng)導(dǎo)： *** 崗位： 事業(yè)部總經(jīng)理