【正文】 領導主持統(tǒng)籌規(guī)劃，加大推動工作的力度。所以，采取措施幫助員工更新觀念是做好工作分析的前提。通過工作實踐，作者發(fā)現(xiàn)訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作的人員或從事該項工作的關鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。 我們在實踐中，從本企業(yè)的實際情況出發(fā)，取各種方法之長，施行了一種相對有效、準確的工作分析辦法，我們把它定義為“交叉反饋法”。但是這些方法，各有優(yōu)缺點，可以單獨立用，也結合起來用。 2. 觀察法。在對信息進行篩選之后，開展工作設計。 國有企業(yè)改制大多同時進行經(jīng)營管理體制、企業(yè)工作流程再造，制度更新和技術改造，傳統(tǒng)人事管理留下的工作規(guī)范和工作流程不能給現(xiàn)代人力資源管理的工作分析提供多少參考。 當前，國有企業(yè)只有通過變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能適應逐步形成中的市場經(jīng)濟，才能適應經(jīng)濟全球化和競爭國際化的要求，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度首先要建立現(xiàn)代的人力資源管理體系。 4. 國家出臺新的法律法規(guī)、政府宏觀調控政策，企業(yè)隨之需要局部調整業(yè)務部門和工作設置。 3. 企業(yè)調整人力資源管理模式，如改變績效管理模式，培訓制度等。 2. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調整，業(yè)務變化和發(fā)展改變了工作內容、工作性質。原有崗位規(guī)范、工作流程不再適應企業(yè)管理需要。人力資源管理實踐證明，一個企業(yè)遇到下屬情況時之一時必須重新開展工作分析： 1 工作分析的目的是為了保證企業(yè)活動的有序和規(guī)范。 也許有一天，會有更好、更簡沽，也更能兼顧以人為中心的管理理論與工具誕生，取代職位描述和評估，那時后人會看我們笑起來：不知道為什么當初那么笨……企業(yè)開展工作分析方法研究 作者：黃濤　　入庫時間：2004年7月9日 本文結合作者的人力資源管理實踐，就國有企業(yè)工作分析中遇到的困難做了詳細論述，并且提出了“交叉反饋法”工作分析方法。 更嚴峻的變革問題其實不是簡單的更新與跟進問題，而是我們面對傳統(tǒng)的管理工具與現(xiàn)代管理理論的鴻溝的時候，應該何去何從的問題：進行職位描述和評估是從工作（事）的角度來思考，而不是從員工（人）的角度來思考。 所以變革常常意味著變通。因為這項工作的實質乃是最大程度地澄清企業(yè)中的職責劃分及其相互關系，需要達到什么程度和能夠達到什么程度，答案往往不會完全一致。 過于透明，主動招供職位評估結果與個人收入和個人地位的關系，有效地破壞了任職者平靜心態(tài)下可能是很職業(yè)的配合； 把職位評估當成是一個自然科學式的測量工具，認為有“絕對、客觀、可重復”測量出來的準確薪點或職位等，由于把自然科學（有惟一標準答案和客觀標準）與社會科學（沒有絕對對錯，需要主觀判斷）的原則混淆，給自己帶來極大的困惑和煩惱，使之成為最有效的減肥和失眠工具； 由于耳聞目睹同行的一些“英勇”行為，以下九大實戰(zhàn)利器源于我們HR在實戰(zhàn)中的真實“事跡”，寫出來是期望能夠提醒后繼的HR盡管踩著“先烈”的足跡，但是一定繞開“先烈”的墓地，不要重蹈覆轍： 面對HR主導的“包藏禍心”的職位描述面談，面對“深不可測”的職位評估量表，如何最大限度地化解疑惑和戒備，如何最大限度地獲得合作，是HR面臨的現(xiàn)實問題，也是職位描述與評估能否順利進行的關鍵。雖然在理論上，職位描述與評估全是圍繞著“工作”來進行，但是任何有HR實戰(zhàn)經(jīng)驗的同仁一定能夠體會到，這一切的實質，仍然是圍繞著“人”來進行的，而且是會思考、能感受和善質疑、有情緒的“活人”。 于是不得不再次開始重復解釋…… 對方的眼睛立刻警醒起來，“兩彎似皺非皺籠煙眉，一雙似怒非怒含情目”，分明送出一個大號的“為什么”來。 但是，在現(xiàn)實中，只見我們的人事主管把職位描述的目的和意義做了長篇大論的一番闡述，甚至把老板也拿出來虛晃一番之后，見對方連連點頭，表示很明白，這才淡淡地說了句： “那么，我們先把你每天在做的事情羅列出來，寫個流水帳”。 （五）收集之資料讓任職者及其上司確認修正。 （一）與業(yè)務主管密切配合 職位描述是在職位信息收集的基礎上進行的，是對職位類型、工作環(huán)境、資格能力、責任及工作標準的綜合說明，用以表達職位在企業(yè)內部的地位及對工作人員的要求。所以企業(yè)除了要衡量“做什么”的成本，還要進而衡量“不做什么”的代價。 ◎大多數(shù)組織（97%）有某種形式的職位描述，但是其中的33%認為這些描述中已經(jīng)有很大一部分過時并且無用； 實際上最多見的老生常談是：職位描述與評估是人力資源管理中重要的基礎工作，它同各項人力資源管理工作息息相關。但是我們能夠看到的現(xiàn)狀是：很多中小公司其實是沒有什么職位描述的，那也似乎并不影響他的業(yè)務發(fā)展，又有很多大名鼎鼎的一流公司，他們的職位描述與評估可能已經(jīng)束之高閣塵封多年，與現(xiàn)狀完全脫鉤，那也沒有聽說哪個一流公司因為這個直接導致什么業(yè)務上的嚴重后果。 做還是不做，這是個問題21 / 22職位描述與評估，做還是不做 作者：姬虹　　入庫時間：2004年7月22日 所以，要不要做這套興師動眾、勞心費力的所謂HR基礎工作？如果職位描述與評估僅僅是HR工作的需要，而不是企業(yè)經(jīng)營管理的需要，有多大的必要做呢？做了有多少好處，不做又能如何呢？或者進一步說，如何使職位描述與評估真正提供附加價值，而不僅僅是HR的紙上談兵？一個新的說法是：知識經(jīng)濟時代，隨著組織結構的扁平化、網(wǎng)絡化、人性化、組織信息共享普遍化，企業(yè)中知識員工所占比例越來越大，人力資源管理越來越“模糊化、柔性化、團隊化”，而“規(guī)范化、標準化”不再重要。 ◎大約58%的企業(yè)認為他們的職位中有60%能與市場匹配，但是，通常其余的40%是更加關鍵的職位，這意味著缺乏更加有效的企業(yè)內部的工作評價$HR工作中的經(jīng)典片段它體現(xiàn)了以“事”為中心的職位管理，是職位評價的重要依據(jù)。 當我們確信職位描述與評估是我們的企業(yè)必須要走的一步的時候，為了職位描述的撰寫，我們采取了所謂的面談式方法，理論上的原則是： （四）要求對方依工作重要性程度依序列出所以如果職位面談能夠成為一次輕松愉快的“聊天”，那最好就避免成為公事公辦的談話；如果職位評估能夠降低敏感度，那就最好不要去點擊不該碰的鏈接與因素（例如與地位和工資的關聯(lián)）。 九大先烈壯舉與一個悖論 把職位評估的點數(shù)與薪資直接掛鉤，甚至告訴員工計算公式，能把人們對工資的爭議誘發(fā)到職位評估的點數(shù)之爭，充分調動了人性中的某些特點，能夠有效提高職位評估的混亂程度、糾纏程度和復雜程度，并高度鼓勵任職者及其上級抬高自己，貶低別人， 忽視職位評估作為一個說服工具的功能，忽視人性的特點和說服策略，一味強調技術和原則，導致嚴重不服氣和“哈馬斯”式的抵抗組織和運動； 理論上而言職位描述和評估必須隨組織的變化而更新，如果組織機構和工作內容改變了，而職務說明書仍是老一套，其作用就發(fā)揮不出來。在我們這個迅速變革的時代，這個問題的實質是：人力資源管理的基礎是以職位為核心，還是以人為核心？就如何解決國有企業(yè)工作分析過程中的企業(yè)文化碰撞、員工觀念不能理解支持等宏觀問題，提出了對應的策略。 國有企業(yè)的改制和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)的人事管理模式，建立現(xiàn)代人力資源管理模式，確立人力資源管理和經(jīng)營管理的戰(zhàn)略伙伴關系。 工作分析是現(xiàn)代人力資源管理中最基礎也是最核心的一項工作，它決定企業(yè)定崗、定編定員、薪酬福利體系設置、績效管理、招聘選拔并進而影響企業(yè)教育培訓和職業(yè)發(fā)展。 另一方面，國有企業(yè)往往在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的同時，推行大幅度的戰(zhàn)略調整和技術革新、技術項目改造，客觀上也需求進行大范圍的人力資源調整，需要重新審視現(xiàn)有的工作設置，重新開展工作分析。 二、如何克服人力資源管理體系尚未確立，工作分析缺乏基礎支持的困難 現(xiàn)階段我國的職業(yè)資格體系和相關的人才鑒定（評價）機構的建設尚未健全完善，無力支持國有企業(yè)開展工作分析。 即工作分析專家現(xiàn)場觀察，獲得信息，從而進行工作設計。 3. 工作記錄法。 這種方法取得了比較好的效果。實踐表明這樣做的好處是：工作規(guī)范描述準確，可執(zhí)行性強；工作關系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實際工作相吻合。 工作分析成敗關鍵之一能否獲得準確的、全面的工作信息。我們曾從以下幾方面著手： 特別是對企業(yè)中層干部、部門主管、骨干工作人員進行培訓，使他們認識到建立現(xiàn)代的人力資源管理體系對企業(yè)前途的重大意義以及工作分析在人力資源管理中的關鍵作用。 3. 宣傳中有意識的把工作分析與人員考核，職稱評定，職務聘任、獎懲等與員工切身利益有關的人力資源管理手段掛起鉤來，以引起他們對工作分析的重視。 4. 利用企業(yè)宣傳陣地，渲染氣氛。 四、工作分析中需要注意的若干問題。如果上述關系處理失當，勢必會造成工作的不協(xié)調和企業(yè)運作的低效率。 工作關系要遵循層層負責，上下銜接的原則。工作關系可能是對外的業(yè)務關系，也可能是是內部關系。 實踐證明，崗位任職資格只能由各企業(yè)自己確定?！皪徫唤?jīng)營單元”思想在工作中的主要體現(xiàn)： 客戶之間需要互相提供的服務就是彼此各自的工作職責和工作權限。 5. 整合客戶關系圖，確定工作流程。 6. 劃分層次，確定上下級關系，完整其他內容。 明確目的 有的組織的工作分析是為了對現(xiàn)有的工作內容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規(guī)范作出規(guī)定；還有的企業(yè)進行工作分析是因為遭遇了某種危機，而設法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機的能力。的確，工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發(fā)等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效評估、職業(yè)生涯設計、薪酬設計管理、招聘、甄選、錄用工作人員等等工作。更有甚者，在一次偶然的技術事故中，當事人以崗位說明書未注明工作風險的可能性為由，推脫責任。 （2）安排工作時未充分考慮任職者的現(xiàn)實能力和崗位要求； 在對工作分析的內容進行把握時要特別注意工作描述書（工作說明書）與職務說明書的區(qū)別與聯(lián)系。 此外，有的企業(yè)在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述書中，缺乏工作關系、工作目標等方面的描述；而且，憑經(jīng)驗描述工作職責或職務職責的現(xiàn)象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方案中的核心作用。 具體如何進行分析呢？可從四個方面進行： 面談法易于控制，可獲得更多的職務信息，適用于對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談者易從自身利益考慮而導致工作信息失真；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要與其他方法連用。人力資源管理者除要根據(jù)工作分析方法本身的優(yōu)缺點來選取外，還要根據(jù)工作分析的對象來選擇方法，比如針對管理者的工作分析可選取MPDQ和海方案法。 所謂MPDQ（management這種問卷法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，共197項問題，分為13類：產(chǎn)品、市場與財務規(guī)劃；與其他組織與人員的協(xié)調；組織內部管理控制；組織的產(chǎn)品與服務責任；公眾與顧客的關系；高級咨詢；行為的自治；財務委托的認可；員工服務；員工監(jiān)督；工作的復雜性與壓力；高層財務管理責任；海外員工人事管理責任。 海方