【正文】 ，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。他們的管理才能日趨完善?！　〉诙€工作崗位則更帶有實際負責的性質(zhì)：二級助理?！　∈紫龋粋€有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式?！　←湲攧诠玖η笙蛎课缓匣镎叻磸?fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業(yè)?！　“侔舱ㄍ炼箺l，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。這些后備人才將有50%的機會成為公司明天的高級管理人員?！　≡慈　∪瞬诺亩鄻踊躯湲攧谄胀▎T工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安短短的12年之后，它就擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人——年紀大的可以把經(jīng)驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。這對那些取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的?！　〔挥锰觳拧　←湲攧诓挥锰觳?，因為天才是留不住的?？己?，不是一定要讓你做什么，而是希望發(fā)展你?！　∪?、沒有試用期　　麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作三天，這三天也給工資。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越小；麥當勞的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。發(fā)展員工時，不要總提錢。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學學習，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學習過?！　《⒐膭顔T工永遠追求卓越　　麥當勞的管理人員95%要從員工做起，包括人力資源部經(jīng)理?！　←湲攧诘膯T工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力，等等。麥當勞的人才組合是家庭式的。每當麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能?！　←湲攧诮o每一個員工規(guī)劃一個很長遠的計劃來改善現(xiàn)在的情形。一般企業(yè)試工要三個月，有的六個月，麥當勞三天就夠了。麥當勞有一個叫360176。麥當勞請的是最適合的人才，是愿意給你一個承諾、努力去工作的人。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有?？己?，不是一定要讓你做什么。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。雷蒙在招聘工作中的指導思想之一。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務(wù)，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經(jīng)理。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。雷蒙強調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間?！　④娭贰　　安幌氘攲④姷氖勘皇呛檬勘?。艾蒂安每個人主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計……他們要在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好他們的小天地。這樣，離他們的夢想晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠了。　　這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關(guān)的實踐經(jīng)驗。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。”法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。　　工資收入變動的程序是這樣的。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達到25萬法郎。　　首先是團體觀念。廣泛而公平的競爭體現(xiàn)在公司的各個角落，團結(jié)友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因為這關(guān)系到他的聲譽和前途。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。麥當勞創(chuàng)始人雷?！?　　一、不用天才與花瓶 　　麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，這可以看到既有年輕人又有年紀大的人。因此，麥當勞請的不一定都是大學生，而是什么人都有。 　　首先是STAR模式，即根據(jù)人們過去的具體行為來預(yù)測其未來行為并對其能力進行測評。 　　另一個是OJE（on the job evaluation）模式，即崗位測評法。”雖然麥當勞經(jīng)營的士快餐行業(yè)，普通員工的流動率很高，但是麥當勞一直把人看作是企業(yè)最重要的財富，其人事哲學就是尊重和關(guān)懷每一位員工，給每一位員工創(chuàng)作發(fā)展自己的機會。 　　傳授價值觀和技能 　　企業(yè)的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結(jié)構(gòu)上，有兩個重要的部分，一個是Career—Long Learning Path，第二個部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麥當勞的人員學習發(fā)展中心，包括所謂的漢堡大學。 　　全職業(yè)規(guī)劃的培訓特色 　　在培訓方面，麥當勞強調(diào)的是員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓，從計時員工開始到高階主管，結(jié)合他們的職業(yè)生涯，都有不同的培訓計劃，從各區(qū)域的培訓中心到漢堡大學的階梯式培訓，使員工能夠有機會不斷地學習和發(fā)展。 　　以上兩種特色的培訓機制并不是獨立的，而是緊密地聯(lián)系在一起的。那么，麥當勞是怎樣對零工進行培訓的呢？ 　　新員工上班的第一天并不是馬上就去學習工作技能，而是要接受麥當勞的企業(yè)文化教育。 　　在新員工初步了解并熟悉麥當勞的文化后，接下來的訓練就是讓新員工為能夠獨立承擔工作而做好準備。基本課程是要求新員工做到怎樣達到設(shè)定的工作標準，高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。對那些適應(yīng)快、能力強的人再配以各個階段的培訓，晉升就是很自然的事了。在這個時期，他要在每天規(guī)定的時間負責餐館的工作。 　　接著在814個月后，如果這個年輕人表現(xiàn)出較強的能力和優(yōu)秀的工作業(yè)績，那么它就有機會再次得到提升，成為一名一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。這時，這個經(jīng)理就有機會去美國接受更高一級的訓練，能力再次得到提高。 　　在麥當勞，一個員工是否能得到提升主要是看兩個方面：第一就是看他領(lǐng)導的團隊或部門的績效如何，僅以個人的績效是不行的，麥當勞更強調(diào)的是團隊績效。漢堡大學的主要課程是兩周的《基本操作講座課程》（BOC）和11天的《高級操作講習課程》。從這一點我們可以看出，麥當勞是真正的將經(jīng)營戰(zhàn)略與制度和每一個管理工作緊密地聯(lián)系在一起了。這些問題就不是可以按照一個既定的標準來操作了，需要管理者具有靈活的商業(yè)頭腦和較高的管理能力。 　　第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結(jié)束后，都會針對老師的講解技巧來作評估。在麥當勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學生的只能做一些評估，再請她的老伴或者直屬主管做一個評估，然后經(jīng)過訓練三個月之后，再作一次評估；因為學生必須回去應(yīng)用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。采用按月考核輔導，主要是通過對員工的一個階段的績效進行考核來發(fā)現(xiàn)其行為中與組織價值觀和目標不一致的地方，從而可以更好的制定計劃來幫助員工改變行為以提高績效，通常是采用服務(wù)員全體大會、管理會議、組長會議、接待員回憶、訓練員會議和小組會議等會議方式，以及臨時插座會和公告欄等方式與員工及時充分的溝通。麥當勞每年都有做薪酬水平的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果和公司的經(jīng)濟承受能力對薪酬標準進行調(diào)整，使得麥當勞在人才的吸引和保留等方面具有較強的競爭能力。在整個績效考核期間，并不是管理者一個人說了算，而是充分聽取員工本人的意見，做出一分為二的評價，充分體現(xiàn)了對員工的尊重。 　　五、充分運用激勵機制 　　每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。這樣，員工就需要每天都盡力做到最好，以得到盡量多的獎券。除此之外，麥當勞還十分重視精神激勵的作用，而且也做得頗有特色，比如“麥當勞員工奧林匹克崗位大賽”，參賽人員是在中國的400多家餐廳的數(shù)萬員工中，經(jīng)過幾輪比賽層層選拔，脫穎而出的，這些被選出的員工作為各地區(qū)的代表參加奧林匹克崗位大賽。麥當勞，這個國際知名的大企業(yè)，在中國進行了成功的市場推廣。麥當勞最崇尚的是“堅毅，麥當勞創(chuàng)始人雷除此之外，麥當勞所倡導的理念還有很多。每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。這些獎券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應(yīng)價錢的獎品，如手表、雨傘、手電筒等等。 　　與一般企業(yè)不同的是，麥當勞的大部分員工都是兼職人員，幾乎沒有人上“八小時的正常班。如果學會了所有崗位的工作，加上平時積極、良好的表現(xiàn)，員工就可以得到晉升的機會，也就可以學習一些管理方面的知識了。[關(guān)鍵詞]麥當勞二、麥當勞人力資源管理的研究（一）務(wù)實的選才策略1．重視情商能力、看輕智商文憑麥當勞一貫堅持務(wù)實的選才策略，重視情感態(tài)度等情商而不重智商，重能力不重文憑，強調(diào)忠誠勤懇踏實等品格。麥當勞95%的管理人員要從員工做起，只有踏實的人才能走向高層管理崗位。元老之一的馬丁諾夫人，創(chuàng)業(yè)時期廢寢忘食，有好幾個圣誕節(jié)都留在公司。比如，早期的索恩本是個內(nèi)向、冷漠的人，與克羅克外向、熱情的性格特點完全相反，但克羅克卻能中用他。上至公司總經(jīng)理、下至一線員工，誰如果滋生了惰性、傲性，便會被視為庸才，遭到毫不留情的解雇。他不但以這些原則要求自己，還用它來要求身邊的人，有一次他與妻子、經(jīng)理們一起乘飛機回家時，妻子順手多用了幾張餐巾紙，他就當這大家的面訓斥她?；緝?nèi)容是:通過主管深入下去、經(jīng)理下基層，體察民意，發(fā)現(xiàn)問題，溝通意見，解決問題，增強與部屬及相關(guān)組織的團結(jié)，從而共創(chuàng)業(yè)績。每天清晨，克羅克都會開車來到芝加哥郊外的麥當勞餐廳，和餐廳員工一起整理店面，擦拭桌椅，有時還寫下一些注意事項，提醒尚未露面的經(jīng)理要注意抓好什么方面的管理。早期的卡羅斯通過基層走訪，發(fā)現(xiàn)土豆和牛肉的質(zhì)量參差不齊，開發(fā)了質(zhì)量標準和識別辦法。（五）完善的培訓策略1．豐富課程內(nèi)容，連貫培訓體系麥當勞有著名的“漢堡包大學”，其實麥當勞的職外訓練只是培訓的一小部分，與之相配合的是更大量的在職訓練。針對不同的培訓級別，有不同的培訓內(nèi)容。除了在績效考核強調(diào)溝通外，訓練輔導也注重多種溝通方式的運用。訓練員將示范動作說清楚后，要求學員照著做，訓練員和實習員在訓練期間，舉手投足都相互協(xié)調(diào)，連休息時兩人都相處在一起。我們在分析的時候，發(fā)現(xiàn)有些方法很難歸到某一類別，走動管理融合了激勵、教育、督導、溝通，培訓則結(jié)合人員的選拔、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。在2008年《商業(yè)周刊》全球最佳品牌評選中，麥當勞榮獲第8名。北京2008年奧運會標志著麥當勞第六次成為奧運會正式合作伙伴，并且第七次成為奧運會正式餐廳。這5個核心價值觀構(gòu)成了我們主要的企業(yè)文化?！　『诵膬r值觀不能僅僅只體現(xiàn)在公司簡介中，更應(yīng)該體現(xiàn)在員工的日常工作和溝通上。當然，我們也會看這個員工是否有對餐飲行業(yè)的熱情，我們希望我們的員工對這個行業(yè)是熱情的，能夠為顧客提供最好