【正文】 理會談。當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。一個人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。當(dāng)你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。我們很少有人真正了解那種欲望會強(qiáng)烈到什么程度。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗，因為任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能?！卞e誤2未能啟發(fā)工作人員 很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。當(dāng)一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標(biāo)準(zhǔn)來評估我。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責(zé)任止于此處”。你不妨說，管理就是成功之鑰。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。錯誤1拒絕承擔(dān)個人責(zé)任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。1500w 領(lǐng)導(dǎo)情商（一）1330amp。1230w 領(lǐng)導(dǎo)智商1045amp。余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧；并以其獨到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會以不變應(yīng)萬變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過公司管理、項目工程、金融體系等領(lǐng)域。 余先生學(xué)識廣博、經(jīng)驗豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動、幽默，深入淺出。課 程 表 日期 時間第一天 日期 時間第二天0900amp。1230w 管理逆商（二）1230228。1500w 健康的經(jīng)理人1500%1515休 息1500%1515休 息1515amp。 在該篇報告中，葛詩禮毫不客氣地指出臺灣經(jīng)理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤是：52 / 52一、 授權(quán)不夠二、 權(quán)責(zé)不明三、 多頭馬車四、 踢皮球——推卸責(zé)任五、 死愛面子六、 不能容忍部屬的錯誤七、 把建議當(dāng)作是批判八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行九、 喜歡制造派系的斗爭十、 喜歡用聽話而無主見的人十一、 用人重視忠心忽視能力十二、 霸占部屬的創(chuàng)見十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 把部屬看成是低一等的人十五、 沒給部屬宣泄情緒的機(jī)會十六、 對部屬的好壞絕口不提十七、 缺乏合理的績效評估制度十八、 想法與觀念既陳舊又保守十九、 對事務(wù)的看法失之主觀二十、 以假平等對待卓越的部屬二十一、 只會采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)二十二、 把人當(dāng)做機(jī)器二十三、 誤認(rèn)金錢與地位是萬能二十四、 把失敗歸之于制度的限制二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 把控制視作一種懲罰二十八、 工作沒有計劃二十九、 不能有效利用時間三十、 無法掌握重點與例外原則三十一、 治標(biāo)而不治本三十二、 把意見與事實混為一談三十三、 只愛聽部屬報喜訊三十四、 中文在溝通上帶來的錯誤三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長 葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。 我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。有效的管理者，會為事情的結(jié)果負(fù)起個人的責(zé)任。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。大部分人會進(jìn)入管理階層，是因為我們有能力解決問題。毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決?！眴T工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦颉Ｎ矣幸粋€機(jī)會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。他的管理失敗。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。 我們首先觀察問題所在。他經(jīng)常會受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這種態(tài)度與過度強(qiáng)調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。” 銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。錯誤7只見問題，不看目標(biāo) 當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。我伸長算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。那些主管把“問題”改為“機(jī)會”。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標(biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。 在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在錯誤9中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時性及成本等觀點去衡量。 一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住。 前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。錯誤11縱容能力不足的人 對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。 因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕ＭＯ聛硐胂朐?dāng)過你上司的人。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。錯誤13企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓(xùn)練。年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標(biāo)語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的?！蹦莻€時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊、反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、基準(zhǔn)評估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時效競爭等等。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2． 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導(dǎo)（management centered）P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向 當(dāng)某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖22）。 相對來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：1． 知識不夠2． 動作不夠快3． 改變不夠多4． 判斷不夠準(zhǔn)5． 時間不夠多6． 能正確掌控的事務(wù)不足7． 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計就是“員工參與”。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。P 部門內(nèi)組型團(tuán)隊（Intrafunctional Teams） 有些組織會在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。P 破解難題型團(tuán)隊（ProblemSolving Teams） 有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團(tuán)隊和機(jī)動小組來對付一些問題。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團(tuán)隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進(jìn)程序。這個團(tuán)隊負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團(tuán)隊的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個團(tuán)隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作?！悦绹殬I(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”順風(fēng)航行 受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內(nèi)的活動。年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點，和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：傳統(tǒng)觀點團(tuán)隊觀點領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。傳統(tǒng)組織團(tuán)隊組織管理者決定并計劃工作項目管理者與團(tuán)隊成員共同決定與計劃工作項目工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識混合訓(xùn)練（crosstraining）被視為無效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險精神受到壓抑與懲罰鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風(fēng)險工作人員單打獨斗根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個人表現(xiàn)及對團(tuán)隊表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎勵由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力擔(dān)任家長的技巧剛開始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。光譜物理公司的部門經(jīng)理梅瑞爾（Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔(dān)任主管時那樣有