【正文】 影響力 領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動(dòng)的影響力」Roosevelt是個(gè)規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動(dòng)，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。此時(shí)，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個(gè)不利的情勢(shì)。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對(duì)全國人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。 這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允恰? 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：1. 獨(dú)裁參與放任式領(lǐng)導(dǎo) (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團(tuán)隊(duì)。(3) 民主型(Democratic)授予團(tuán)體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個(gè)意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。。(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理?；趯?duì)組織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。所以，管理風(fēng)格同樣也會(huì)隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。計(jì)分方式1. ”總是” ＝ 3分”經(jīng)?！?＝ 2分”有時(shí)” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2. 將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你X理論的分?jǐn)?shù)請(qǐng)?zhí)钊肽鉞理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你Y理論的分?jǐn)?shù) 請(qǐng)?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風(fēng)格主要受到過去經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在情境的影響，例如：＊ 影響管理風(fēng)格的過去情境因素：˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對(duì)我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征˙以特定方式管理他人時(shí)所得到的回饋與結(jié)果＊ 影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時(shí)所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對(duì)部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度˙自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風(fēng)格會(huì)隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗(yàn)的因素也有著深刻的影響。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機(jī)會(huì)的工作。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會(huì)得到什么。 「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」。但是這種情況下，部屬會(huì)心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動(dòng)的職權(quán)，而這也很重要。 并非單靠職權(quán)帶動(dòng)部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕不是件容易的事?！梗℉enry Mirror，美國作家）五、 權(quán)力與影響力1. 權(quán)力的型式權(quán)威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影響策略信譽(yù)說服互惠Cohen, Dennis amp。 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴(yán)格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標(biāo)，嚴(yán)格要求他努力達(dá)成該目標(biāo)。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴(yán)格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當(dāng)多的空間可以繼續(xù)努力。這種工作氣氛絕對(duì)無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。有時(shí)也必須對(duì)部屬不足的知識(shí)給予指導(dǎo)，這些也是提供部屬工作動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時(shí)，對(duì)他的績效認(rèn)可，失敗或出錯(cuò)時(shí)，能以部屬的感受處理。 士光敏夫氏重建東芝時(shí)，曾有這么一段插曲?！肝蚁矏廴?，我相信人的可能性，我相信各位都會(huì)為突破東芝目前的危機(jī)而拼命努力，雖然很辛苦但請(qǐng)各位一定要加油。 他的嚴(yán)格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。 管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，必須具備對(duì)職務(wù)有關(guān)的高度知識(shí)和技術(shù)，以適當(dāng)?shù)膶?duì)部屬進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。信賴性功能未達(dá)到某種程度時(shí)，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項(xiàng)也大都無法順利發(fā)揮。榮基于對(duì)行為模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介紹個(gè)人在面對(duì)情境與他人時(shí)的四種基本行為模式。沒有“王牌”的人并不常見。l 當(dāng)自己在某種花色具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，人們會(huì)有過度運(yùn)用該優(yōu)勢(shì)花色的傾向，因?yàn)槭稚贤ㄉ呐铺嗔?。l 沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\(yùn)用手中的牌。有些人四種風(fēng)格平均，較容易隨時(shí)調(diào)適以配合他人。個(gè)人風(fēng)格坐標(biāo)圖行動(dòng)論直觀論30303020201010101020203030分析論人際論評(píng)量結(jié)果說明：四種行為模式卡爾分?jǐn)?shù)典型行為他人認(rèn)為有效率的特質(zhì)他人認(rèn)為無效率的特質(zhì)直觀論○話多但冷漠。長于提出看法與意見。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理想主義的機(jī)智堅(jiān)定的意識(shí)流的不實(shí)際的漫無邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的武斷的不切實(shí)際的分析論○“公事公辦”但卻缺少活力。有效的溝通者細(xì)心的審慎的權(quán)衡輕重的穩(wěn)定的冷靜客觀的理性的會(huì)分析的嘮叨的猶豫不決的小心過度的分析過度的呆板無趣的沒有活力的內(nèi)斂且愛控制的過分嚴(yán)肅僵硬的人際論○溫暖而友善，有時(shí)稍顯過份。在做決策或解決問題之前，想要知道每個(gè)人的感受。想要控制談話的進(jìn)行。實(shí)事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導(dǎo)向的冷靜客觀的具競(jìng)爭性的自信的積極的短視的求取個(gè)人地位的事必躬親的不思而行的缺少對(duì)人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 時(shí)間管理與會(huì)議技巧 管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對(duì)組織而言是最重要的資源一樣，時(shí)間就是管理者最重要的資源。在一天中，他們重復(fù)的查檢「我是否將時(shí)間做了最有效的運(yùn)用﹖這件事是否應(yīng)該由別人來做﹖有那些事是根本不必要的﹖有沒有更好的方法來做這件事﹖我是否仍能保持清新的頭腦，或是我已經(jīng)到了飽和而效率遞減的地步﹖」 許多管理者是「工作狂」，他們將時(shí)間管理解釋成在每一單位時(shí)間內(nèi)，完成更多工作的方法。 最常見的時(shí)間浪費(fèi)原因包括電話干擾，不速的拜訪，以及開會(huì)。但是真正的問題是你要讓自己成為電話的奴仆或主人。對(duì)于那些電話該接，那些可以暫緩，要學(xué)著去分辨。(2)有時(shí)間參考檔案、資料，以幫助自己的談話。順便請(qǐng)妳把韋氏項(xiàng)目的檔案找出來給我。不知道那時(shí)候回電對(duì)您較為方便。我想向老喬要這個(gè)月的費(fèi)用數(shù)字。至于會(huì)議，就我所知喬先生要去參加在臺(tái)南的另一個(gè)會(huì)，所以他不會(huì)去高雄。秘書：我這樣告訴他，他是不是就會(huì)知道了呢？來電者：唔…也許不會(huì)。這樣做很可能會(huì)影響他們下次打電話給你的方式。主管：美麗，很高興你打電話來。這尤其會(huì)發(fā)生在較熟識(shí)的人身上，他們總喜歡找「上面的人」即使其它的員工也能夠處理這件事。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明，應(yīng)預(yù)先去電請(qǐng)對(duì)方安排下次通話的時(shí)間，并就談話內(nèi)容做準(zhǔn)備。主管：（打斷對(duì)方）王兄，真不好意思我不能再和你講了，有人正在等我，不能讓他們?cè)俚认氯?。在工作上你至少有一打的朋友，如果每天?duì)每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時(shí)，或四分之一的工作時(shí)間，去滿足你自己或其它人的社交需求。而如果事情真的急迫，你們之間的對(duì)話也會(huì)立刻進(jìn)入正題。 通常，在開始談話時(shí)，先設(shè)下一些限制會(huì)是個(gè)好辦法。所以，請(qǐng)勿超用你的五分鐘，并在最后告訴對(duì)方：「我已經(jīng)用完了五分鐘，也得到了全部所需的資料，謝謝你。 身為與會(huì)者，下面幾種方法可以幫助你確保會(huì)議時(shí)間的有效運(yùn)用。對(duì)于含混不清的會(huì)議目的要加以質(zhì)疑，例如「本會(huì)議中將就某一題目加以討論…或探討」。你必須要問。只要預(yù)先告訴主席你其它的要事。這樣做同時(shí)也可促使對(duì)方通盤想過?！酰m時(shí)促成會(huì)議達(dá)到目的。在會(huì)議中適時(shí)的貢獻(xiàn)自己的意見，盡量做到兩者兼顧。完全不同意較為不同意較為同意完全同意1. 無論管理者如何努力運(yùn)用時(shí)間管理，難免仍會(huì)感到要做的事和要見的人那么多，很難處理得全然滿意?！酢酢酢?. 雖然許多管理者了解，有些時(shí)間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無必要的事情上，但就是無法也不敢對(duì)它采取任何行動(dòng)?！酢酢酢?. 缺少良好的溝通是造成時(shí)間浪費(fèi)的主因之一。…………………………………………□□□□下面有一組練習(xí)，請(qǐng)分別就各項(xiàng)敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。…………………………………………………□□□□13. 在著手工作之前，要花額外的時(shí)間來組織和設(shè)定優(yōu)先級(jí)，就意味著我們必須做得更辛苦，更努力才能做完每件事。用至少兩個(gè)禮拜的時(shí)間，記錄下每天時(shí)間的使用情形，再加以分析，并找出本身時(shí)間管理的傾向和模式。就工作的優(yōu)先級(jí)與時(shí)間的安排，如果能夠做連續(xù)不斷的評(píng)估，再評(píng)估，可以導(dǎo)致最佳的時(shí)間運(yùn)用。包括長期與短期的項(xiàng)目活動(dòng)，小組工作與個(gè)人工作。在授予責(zé)任時(shí)要能夠權(quán)衡它的優(yōu)缺點(diǎn)。這樣的決定需要謹(jǐn)慎…放在心里多想一想，第二天再回來考量一番。溝通時(shí)務(wù)必要澄清目的，并且盡力求得對(duì)方的回饋，以避免因信息不足而造成時(shí)間的浪費(fèi)。隨時(shí)注意本身專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，做必要的充電。 小潔的辦公室就在蓓蒂隔壁。 就在全神貫注在趕報(bào)告的時(shí)候，蓓蒂聽到敲門聲。早上他曾經(jīng)打來過一次，而你回電時(shí)，恰好老李又不在了?？刹豢梢該?dān)誤你幾分鐘，跟你請(qǐng)教一下？」史大山： 討論重點(diǎn)：1. 大山要如何來處理這兩件同時(shí)進(jìn)行的事有人正在辦公室里老李打電話來？要想處理這個(gè)狀況，大山還可以有那些方法？2. 大山有沒有用平和的態(tài)度與對(duì)方商議事情的優(yōu)先緩急，而不是讓自己顯得受到壓力？舉例來說，他有沒有讓老李決定用二、三分鐘時(shí)間很快講一下，或是待會(huì)兒再詳談？3. 以上的角色扮演結(jié)果是雙贏或是一輸一贏？為什么這是一個(gè)重要的問題？練習(xí)三：一個(gè)研究項(xiàng)目 李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時(shí)電話響了。電話中，吉利感到巴先生有些苦惱和不耐煩。會(huì)議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產(chǎn)的問題，并找出解決方案。例如，沒有清楚的會(huì)議目標(biāo)，又沒有議程，會(huì)前會(huì)后也未指定專人負(fù)責(zé)等等；參加人員只是空談一些問題，而毫無解決方法，或行動(dòng)計(jì)劃。l 直接生產(chǎn)效益的短少。(2)檢討會(huì)議 此類會(huì)議的目的在控制各部門的工作進(jìn)度及品質(zhì)，同時(shí)讓與會(huì)者了解其它單位的現(xiàn)況，主席主要的職責(zé)在檢核進(jìn)度，發(fā)覺異常。參　與　會(huì)　議　程　度與會(huì)者主席與會(huì)者檢 討會(huì) 議協(xié) 調(diào)會(huì) 議解決問題會(huì)議搜集意見會(huì)議宣 達(dá)會(huì) 議主席參與會(huì)議程度說明3. 主席的職責(zé)主席是會(huì)場(chǎng)的靈魂，會(huì)議的成功與否全看主席能否發(fā)揮他的職責(zé)，主席的職責(zé)可以歸納為下列數(shù)項(xiàng)：+議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認(rèn) +時(shí)間的掌握+引發(fā)注意力 +問題的澄清+鼓勵(lì)參與 +爭論的解決+維持會(huì)場(chǎng)秩序 +避免討論離題主席的職責(zé)課程中分組討論的主持人其角色也與主席類同，必須在限定的時(shí)間內(nèi)帶領(lǐng)小組，找出問題的癥結(jié)，并提出對(duì)策，所以分組討論可以說是會(huì)議主持技巧最佳的練習(xí)機(jī)會(huì)。(3)問題的澄清 會(huì)議中所討論的問題往往不夠明確，例如「目前工廠交貨不順如何解決？」是所有的貨都不順還是少數(shù)幾樣？所謂的交貨不是指生產(chǎn)落后抑或品質(zhì)發(fā)生問題？這些問題如果能以明確的數(shù)字或事實(shí)加以描述，將可以使問題具體化，避免牛頭不對(duì)馬嘴的討論。(7)決議的確認(rèn) 會(huì)議中決議如未經(jīng)確認(rèn)，經(jīng)常會(huì)船過水無痕，只被當(dāng)成意見而被視為決議來認(rèn)真執(zhí)行，甚者發(fā)生混淆，與當(dāng)初決議大相徑庭，因此主席有必要將決議確認(rèn)。4. 如何參與會(huì)議 一般人都不喜歡會(huì)議，但是如果我們從另一個(gè)角度來看，個(gè)人透過會(huì)議卻可以說服別人接納自己的意見，或者表現(xiàn)自己的才華，會(huì)議并不是一件令人厭惡的事情，我們不但要摒棄消極的心態(tài)，更要以積極的態(tài)度做好參加會(huì)議的準(zhǔn)備。應(yīng)準(zhǔn)備那些資料？ 會(huì)議中如果需要報(bào)告，或者可能被詢及相關(guān)事項(xiàng)，就必須在事前準(zhǔn)備