【正文】 回事，而是由于現(xiàn)在很多企業(yè)的流程重組工作，并不是注重于現(xiàn)有企業(yè)工作流程的優(yōu)化，而更多的是建立全新的工作流程。而根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在的CIO應(yīng)定位于公司信息化管理的規(guī)劃與建設(shè)上。企業(yè)的核心管理層中沒(méi)有其地位，或者其地位形同虛設(shè)。所有看過(guò)信息管理學(xué)的CIO都知道這個(gè)觀點(diǎn)，關(guān)于這個(gè)觀點(diǎn)的理解，他除了能使企業(yè)的信息建設(shè)，獲得更好的支持、更大的執(zhí)行力度外，還有一個(gè)很重要的原因，就是在第一點(diǎn)說(shuō)到的，只有企業(yè)管理層的參入，信息化的服務(wù)才能有對(duì)象。對(duì)于國(guó)外企業(yè)他與國(guó)內(nèi)的企業(yè)不同，他的整體的信息化方案，實(shí)際上也是與其企業(yè)總的CEO管理相一致的。請(qǐng)企業(yè)的CIO注意這樣一個(gè)現(xiàn)狀：國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)是先有了企業(yè)現(xiàn)行管理，然后進(jìn)行信息化的建設(shè)的?！　?shí)際上，如果企業(yè)將重組的觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)換，很多問(wèn)題將會(huì)迎刃而解。另外想說(shuō)明一下，本部分的流程方案并不一定對(duì)每個(gè)企業(yè)都適用，如果企業(yè)想進(jìn)行這方面的操作，請(qǐng)根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行調(diào)整。因而，在這一部分主要討論，將傳統(tǒng)的基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行初步的信息化改造的方案。25 / 26企業(yè)流程重組之基本業(yè)務(wù)流程重組概述 　　基本業(yè)務(wù)流程重組是關(guān)于企業(yè)流程重組系列文章的第二部分，企業(yè)流程重組的第一部分是基本數(shù)據(jù)分析。關(guān)于企業(yè)流程重組更深入的討論，將在系列文章的第三部分現(xiàn)代企業(yè)的信息化管理中進(jìn)行。　　現(xiàn)在的很多企業(yè)，在實(shí)施企業(yè)流程重組方案的過(guò)程中都遇到了如下的困難：　　　　1． 企業(yè)不能做出自己的整體重組方案。下面就來(lái)看看有關(guān)企業(yè)重組的觀念：　　　　1． 企業(yè)現(xiàn)行的管理形式，就是一個(gè)很好的重組方案藍(lán)本。我們都知道企業(yè)的總體規(guī)劃與管理設(shè)計(jì)者是企業(yè)的CEO，而不是企業(yè)的CIO。只不過(guò)他們企業(yè)的信息化建設(shè)在國(guó)外經(jīng)營(yíng)時(shí)就已經(jīng)變得比較成熟，這樣他就能、也應(yīng)該拿出整體的信息化方案。不然，很可能會(huì)是這樣的局面，信息化的規(guī)范強(qiáng)制要求管理層改變其經(jīng)營(yíng)管理方式，如果是這樣的情景，其結(jié)果不想而知了。關(guān)于這種現(xiàn)狀的形成其原因很多。　　3． 企業(yè)流程重組要從管理形式的優(yōu)化入手。優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)有工作流程，更多需要企業(yè)的CIO們關(guān)注企業(yè)本身的工作規(guī)范，企業(yè)本身的人員情況等?！　?． 在做流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，要敢于打破原來(lái)的一些組織結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)。就象上面所說(shuō)的，流程重組是從現(xiàn)有流程的優(yōu)化開(kāi)始，關(guān)于優(yōu)化的程度，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行調(diào)控把握。有些企業(yè)管理亂七八糟,這是一個(gè)認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化,量化,信息化管理來(lái)說(shuō),:,對(duì)于那些所謂管理很亂的企業(yè),對(duì)于那些所謂管理很好的企業(yè),雖說(shuō)他的量化數(shù)據(jù)多,但對(duì)數(shù)據(jù)的使用上沒(méi)有很好的利用,因而在效益上就差了很多.　　 說(shuō)句通俗點(diǎn)的話:有些企業(yè)因不知人數(shù)而無(wú)法做人效管理,有些企業(yè)雖知道了人數(shù),后者的成本可能還要高些,可作用一樣.　　 因而,正確認(rèn)識(shí)量化與信息化管理的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)信息化管理基本.　　 ,根據(jù)需要量化數(shù)據(jù).　　 對(duì)于分析已量化數(shù)據(jù),對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入.　　 根據(jù)需要量化數(shù)據(jù),流程重組也好,標(biāo)準(zhǔn)化也好,人力資源花了成本與精力,可是企業(yè)沒(méi)有效益,當(dāng)然,是企業(yè)順利進(jìn)行流程重組,實(shí)現(xiàn)信息化管理的關(guān)鍵.數(shù)據(jù)分析理解:在數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面,我們應(yīng)該把握以下幾個(gè)方面:,切莫將數(shù)據(jù)穿鑿使用.對(duì)于一個(gè)數(shù)據(jù),我們對(duì)數(shù)據(jù)的使用也應(yīng)該小心,不要急于下結(jié)論,片面的看數(shù)據(jù).例如:,有這樣的一個(gè)企業(yè),他將銷(xiāo)售占比做為一個(gè)考核指標(biāo),他這種做法對(duì)企業(yè)員工積極性有了很大的促進(jìn),我看了他的幾個(gè)門(mén)店的數(shù)據(jù)后,我建議他將銷(xiāo)售占比看成是門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力的標(biāo)尺,然后進(jìn)行人員調(diào)配處理,在與這個(gè)經(jīng)理談感想時(shí),他無(wú)比深切地說(shuō),在這個(gè)事情中,他有以下幾點(diǎn)深切的感受:1)..2).對(duì)于數(shù)據(jù)分析的威力這次有了很深刻的認(rèn)識(shí).3).這次發(fā)現(xiàn)了一個(gè)人才,對(duì)于企業(yè)人力資源的合理利用,有了一個(gè)真切的認(rèn)識(shí).不久以后,這個(gè)企業(yè)又問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題,為什么用以上的方法并不是對(duì)每個(gè)門(mén)店都有用?這次我給他做了些解釋,對(duì)于這種情況,它產(chǎn)生的原因很多,對(duì)于外部環(huán)境相同的門(mén)店,有可能是因管理者的經(jīng)營(yíng)能力的差異產(chǎn)生這種情況,可是對(duì)于有些門(mén)店,可能是因其它因素,產(chǎn)生的效果就不同,對(duì)于現(xiàn)代的企業(yè),加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析,實(shí)行ERP計(jì)劃的原因所在.,不要孤立的看數(shù)據(jù).對(duì)于數(shù)據(jù)分析結(jié)果的處理,:在管理中,明明知道問(wèn)題所在,而且也解決了很多次,可是問(wèn)題總是沒(méi)法解決,是什么原因?有關(guān)這一類(lèi)的問(wèn)題,基本上都是沒(méi)有系統(tǒng)的處理數(shù)據(jù)的問(wèn)題,也就是沒(méi)有重建合適的流程.就用剛才那個(gè)企業(yè)的物價(jià)管理舉個(gè)例吧,我到上面所談那個(gè)企業(yè),了解到他們學(xué)了有關(guān)品類(lèi)管理的書(shū),他們按品類(lèi)管理的理念,效果好象不理想.對(duì)于他的這種現(xiàn)象,實(shí)際有這樣幾個(gè)問(wèn)題:1).首先是認(rèn)識(shí)問(wèn)題,根據(jù)企業(yè)的操作不同,環(huán)境不同,長(zhǎng)短也不同.2).對(duì)于物價(jià)形象的維護(hù)必須有一個(gè)完整的管理,不是不定期臨時(shí)組織些人分析分析,.3).對(duì)于建立低價(jià)形象,不能孤立看數(shù)據(jù)分析,還要根據(jù)本地的市場(chǎng)情況做調(diào)整,不然就容易陷入單純價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的泥塘,這是企業(yè)不想看到的.,立體的進(jìn)行數(shù)據(jù)研究.對(duì)于數(shù)據(jù)分析的研究,他可以對(duì)供貨商在企業(yè)的銷(xiāo)售情況進(jìn)行分析,對(duì)其商品為企業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)進(jìn)行分析,對(duì)其進(jìn)價(jià)與同類(lèi)供貨商進(jìn)行比較,對(duì)其供貨能力進(jìn)行分析,我們才能很好的完成一個(gè)管理主題.在調(diào)查的與進(jìn)行咨詢的企業(yè)中,對(duì)于大的企業(yè),有些問(wèn)題還不是很突出,這是店大欺客,供應(yīng)貨銷(xiāo)售雖大了,但我認(rèn)為,其中一個(gè)根本的原因是:企業(yè)沒(méi)有效的數(shù)據(jù),這樣對(duì)企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)商的管理失控了.企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報(bào)表 周晶 在這里我想分幾部分來(lái)介紹一下常用的數(shù)據(jù)報(bào)表。如果在使用報(bào)表過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)，去看一下鄙人前不久寫(xiě)的《數(shù)據(jù)分析概論》，也許會(huì)對(duì)你有所幫助。 某某銷(xiāo)售占比=某某銷(xiāo)售/總銷(xiāo)售大家都知道這樣的一個(gè)事實(shí):當(dāng)我們說(shuō)某企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力很好時(shí)，常會(huì)用這樣的一個(gè)概念，就是說(shuō)這個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率是多高。因?yàn)榭備N(xiāo)售額是一個(gè)企業(yè)，或連鎖企業(yè)某門(mén)店總的經(jīng)營(yíng)能力指標(biāo)。實(shí)際大家一看都明白，門(mén)店一是日化經(jīng)營(yíng)能力最強(qiáng)的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，使用數(shù)據(jù)分析的目的是發(fā)揮企業(yè)更大的潛力。那么對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)怎樣去找到這樣的組合，下面舉個(gè)例子：某連鎖企業(yè)占比分析表日期：XXXX年7月類(lèi)別分店月銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售占比日化門(mén)店一 %門(mén)店二 %門(mén)店三 %針棉門(mén)店一 %門(mén)店二 %門(mén)店三 %五金百貨門(mén)店一 %門(mén)店二 %門(mén)店三 %文化玩具門(mén)店一 %門(mén)店二 %門(mén)店三 %服裝門(mén)店一 %門(mén)店二 %門(mén)店三 %鞋帽門(mén)店一 %門(mén)店二 %門(mén)店三（實(shí)際的情況與分析的一樣。但對(duì)于經(jīng)營(yíng)能力來(lái)說(shuō)，它的范圍很大，有外部的因素，有內(nèi)部的因素,有人為的,也有市場(chǎng)的。最后，想再說(shuō)一句，對(duì)于數(shù)據(jù)的認(rèn)識(shí)，我們要立體的看。要對(duì)數(shù)據(jù)分析有信心。要注意的是，現(xiàn)代零售企業(yè)有很多都是采用進(jìn)價(jià)批次核算?！　?duì)于順加與回減毛利率之間的關(guān)系是這樣的：　　1/回減毛利率=1/順加毛利率+1　　2．部分毛利分布率:　　部分毛利分布率=總銷(xiāo)售占比*部分毛利率=部分銷(xiāo)售毛利/總銷(xiāo)售　　其中，對(duì)于一個(gè)門(mén)店來(lái)說(shuō)，總銷(xiāo)售就是門(mén)店的總銷(xiāo)售，部分就是商品的類(lèi)別或