【正文】 涵和知識技能要求、成功的關鍵因素、績效衡量、勝任力模型、工作特點以及輪崗與晉升方向。（五）公司正式員工可以根據(jù)自身綜合素質與專業(yè)技術，在符合儲備干部基本條件的前提下自薦為儲備干部人選。第八條、 儲備干部甄選辦法（一）公司高管、各職能部門負責人以及分公司廠長、經理等中層或中層以上管理、技術人員必須向公司行政管理部人資科推薦13名可以培養(yǎng)成同級別崗位或低一級別的內部在職定向儲備干部人選。（二）、儲備干部關鍵資質條件組織協(xié)調能力； 管理控制能力； 分析判斷能力；溝通能力； 執(zhí)行力； 創(chuàng)新能力；領導能力； 團隊合作能力； 學習能力； 承受較大工作負荷的能力。第五條、 建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)組織體系（一）、公司總經理直接領導人才培養(yǎng)與儲備干部機制的規(guī)劃、指導與監(jiān)督。（二）、儲備干部的分類公司儲備干部從人員來源分為內部在職定向培養(yǎng)的儲備干部和外部引進培養(yǎng)的儲備干部：（1）、內部在職定向培養(yǎng)的儲備干部：指為了適應公司發(fā)展需求或各職能部門、分公司重要管理崗位、技術崗位可能出現(xiàn)空缺的情況，在公司內部選拔培養(yǎng)的有特定職業(yè)發(fā)展方向的在職儲備人員。通過對人才的培養(yǎng)及開發(fā)，旨在造就一支德才兼?zhèn)?、高效、穩(wěn)定的職業(yè)經理人隊伍。寧夏寧安彩印包裝有限公司人才培養(yǎng)與儲備干部機制管理辦法行政管理部2016年10月第一章 總則第一條、 目的建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位儲備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立系統(tǒng)的配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人才培養(yǎng)機制，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供管理與技術支持。第三條、 人才培養(yǎng)目標為了適應企業(yè)快速發(fā)展與提高核心競爭力的需求，優(yōu)化企業(yè)人才結構，防止可能存在的人才斷層，建立可以縱向與橫向發(fā)展的高素質的企業(yè)人才梯隊成為我們企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展必須達到的關鍵指標。（2）、外部引進培養(yǎng)的儲備干部：指為公司各職能部門、分公司相關關鍵崗位可能出現(xiàn)空缺的情況在外部定向招聘的有工作經驗的，具備某方面特長的管理人才或專業(yè)技術人才。（二）、公司行政管理部人力資源科作為企業(yè)人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定、培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排以及對各職能部門與分公司人才培養(yǎng)機制的實施檢查和考核；并持續(xù)推動企業(yè)人才培養(yǎng)與儲備干部機制的完善和發(fā)展。（三）儲備干部綜合素質條件性格特征；心理素質；職業(yè)傾向；綜合能力。（二）推薦人填寫《儲備干部推薦表》（見附表一），如實列出被推薦人的優(yōu)缺點以及客觀評價，分別于每年1月上旬和6月上旬將推薦（或調整）的儲備干部人選名單送公司行政管理部人資科，特殊情況可以隨時報送；如推薦人選沒有變更不必重復報送。（六）公司行政管理部人資科可以根據(jù)公司經營管理需要、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及公司發(fā)展規(guī)劃，從外部引進儲備干部。 第八條、內部選拔的儲備干部報名程序（一）候選人填寫《儲備干部報名表》（見附表二）；（二）撰寫《個人工作總結報告》（見附表三），要求字數(shù)不少于2500字，內容應包括兩部分：一部分是對過去工作業(yè)績的總結，著重描述過去工作中的成果與不足；第二部分是對未來工作改進的構想：結合本崗位工作對如何提高所在部門以及公司的相關領域的工作績效提出建議和改進方案，其中至少要包含就某一個現(xiàn)狀\問題而寫的合理化建議案；提交一份能證明個人工作業(yè)績和工作能力的材料（包括各類獎項、由候選人制定并已獲實施和運行的管理制度、整改方案、科研或管理論文、實驗報告等）。符合報名資格的名單進入下一環(huán)節(jié)的篩選。第十一條、面試（一）初試：由行政管理部人資科人員進行初試，就各類儲備干部的“必備能力”進行面試和測試；初試合格者方有資格進入復試。（四）按管理或技術方向類別（如生產、質量、技術等）組成多個面試小組。行政管理部人資科工作人員負責儲備干部甄選面試活動的組織協(xié)調，協(xié)助主考人員對候選人的回答方式進行引導。第十三條、確定儲備名單、組織培訓通過公示確認后的儲備干部候選人方有資格參加公司組織的儲備干部職業(yè)素養(yǎng)等系列培訓；職業(yè)素養(yǎng)系列培訓考核合格者方可進入公司儲備干部培養(yǎng)與人才開發(fā)系統(tǒng)，正式成為企業(yè)儲備干部；培訓考核成績未達標者或不愿參加培訓的候選人將予以淘汰。第十六條、儲備干部自我潛能的挖掘儲備干部要對照既定的培養(yǎng)目標與勝任力模型，尋找差距，深挖自身的潛力，充分發(fā)揮內因的決定作用，與導師或教練密切配合，勤奮好學，知行合一，勇于實踐，不斷提高自己的管理水平或專業(yè)技術。（三）內部在職定向培養(yǎng)儲備干部的工作記錄、評估：儲備干部在職培養(yǎng)期間，其導師必須對其工作態(tài)度、表現(xiàn)、工作任務完成情況與知識、技能掌握情況進行記錄、評定（附表六：《儲備干部工作記錄跟蹤表》）。輪崗試用：外部引進儲備干部原則上要分別到相關的2至3個職能部門或生產車間輪崗試用，分別在輪崗部門指導老師的指導下進行為期三個月的崗位實操訓練。（三）外部引進儲備干部試用期的考核指導老師對引進儲備干部進行記錄、評價：引進儲備干部在試用期間，其指導老師必須對其工作態(tài)度、表現(xiàn)、工作任務完成情況與知識、技能掌握情況進行記錄和評價。儲備干部試用期月度工作報告： 外部引進儲備干部在試用期間每月必須以書面（或電子版）形式向公司行政管理部人資科與培養(yǎng)單位提交工作報告。考評結果作為衡量外部引進人才是否轉入正式儲備干部序列的重要依據(jù)（考核內容見附表九：《綜合素質能力考評表》）。主張以原理講解、雙向互動、現(xiàn)場演練、角色扮演等形式教練；不拘場地、時間，做到隨時隨地就復雜問題、關鍵問題反復講解，以工作中隨機發(fā)生的正確或錯誤事例為案例進行深度剖析，以這種結合部門實際工作的方式加強儲備干部的感性認識。培訓計劃、培訓教材、教練方式與各階段培養(yǎng)目標以及需要協(xié)調解決的問題等等須報送公司行政管理部人資科，以備追蹤檢查。第二十二條、儲備干部的考核、晉升、晉級、淘汰（一）基層儲備干部培養(yǎng)周期為2年；中層儲備干部培養(yǎng)周期為3年；高管級儲備干部培養(yǎng)周期為4年。因主客觀原因未達標者，予以淘汰出儲備干部序列。（五）考核評估小組必須在、電子屏幕、看板和公布欄等場所進行為期7天的任前公示，公布所有通過考核評估者的名單、擬晉升職位，接受員工的監(jiān)督；在公示期間如有員工發(fā)現(xiàn)擬晉升人員有貪污受賄、損公肥私或弄虛作假等違法亂紀行為的可以實名或匿名向公司行政管理部人資科投訴。（八）在培養(yǎng)周期結束時因主客觀原因未達到培養(yǎng)目標的儲備干部，行政管理部人資科將會同相關領導會商確定其或進入下一個培養(yǎng)周期，或降級使用，或淘汰出儲備干部序列。 （三）培訓檔案包括以下內容：導師、教練檔案；儲備干部檔案；培訓計劃、方案、工作總結報告、合理化建議、崗位異動記錄、考核評估資料、各類培訓記錄、培訓成績、訪談記錄、調查問卷和各種表單等。第二十六條、考核評價權、考核對象（一）公司總經理有對行政管理部人資科、各職能部門和分公司關于人才培養(yǎng)計劃推進與實施效果的考核、評價權；（二）行政管理部人資科與職能部門、分公司負責人有對導師、教練的關于人才培養(yǎng)計劃推進與實施效果的考核、評價權。（三）儲備干部在培養(yǎng)周期內因崗位異動有不同的導師或教練的，各時段導師或教練將分別以時間段為比例分配人才培養(yǎng)專項獎金。（二）未能在培養(yǎng)周期結束時培養(yǎng)出合格儲備干部的導師與教練將不能晉升職位與薪資，不能作為年度先進個人的候選人，直至培養(yǎng)出合格儲備干部為止。第六章 在職人員崗位輪換第三十條、輪崗宗旨、輪崗對象（1）崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干（包括正式儲備干部在內）；（2）便于管理人員和相關單位、部門相互了解與溝通，增強團隊合作精神和凝聚力；（3）避免管理人員因長期任相同的職位失去工作激情而產生的懈怠；（4）培養(yǎng)、造就一批對企業(yè)管理運營有較深入理解的忠誠度較高、綜合能力較強的復合型人才。第三十四條、輪崗審批（一）各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報行政管理部人資科備案；（二）財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——行政管理部人資科審核——公司總經理審批；（三）跨部門輪崗：由各部門提案——行政管理部人資科審核——公司總經理審批；（四）中高層干部和工程師等技術骨干輪崗：各單位提案——行政管理部人資科審核——公司總經理審批；（五）公司行政管理部人資科基于人才發(fā)展與人才規(guī)劃的需求，有權提出特定人才跨部門輪崗；審批權力如上。（三）輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。（4）對輪崗部門人員的綜合素質、團隊精神、工作激情以及對企業(yè)文化的理解與踐行進行評估。第三十七條、適用對象中高層管理干部、技術與業(yè)務骨干；尤其對于因為客觀原因不適合、不方便輪崗的人員可考慮兼職。第四十條、兼職形式和職務內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理、副職或顧問為主。（三）兼職工作是兼職人員的關鍵績效考核指標之一；兼職部門負責人有權對兼職人員相關兼職工作進行考核與評價，并及時將考核與評價反