【正文】 企業(yè)和其供應商之間構建和持續(xù)改進采購流程。它包含采購職能、貯存、交通和運輸、來料檢查和質量控制與保證。 采購過程模型中的相關概念采購，涵蓋了公司為了接收來自外部的物品而進行的所有活動。n 輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源管理以及各種公司范圍的職能以相互支持。 采購的分類:n 有形物品– 直觀可見的，原材料、工具設備、輔料、辦公用品等n 無形勞務– 運輸服務、倉儲服務、技術服務、設備的檢修服務等采購的功能n 根據企業(yè)需要尋找能提供最好的產品和服務的供應商，以最低成本和簡便的方式得到物資和服務，并能保證供應。– 取得– 需要– 最優(yōu)成本采購管理n 供應源管理n 供給管理n 物料管理采購在企業(yè)中的作用n 物資供應的保障作用n 贏利作用– 利潤增加的途徑：n 其他條件不變，提價n 其他條件不便，增加銷售量n 價格銷售量不變，降低成本– 主要通過降低采購成本達到降低總成本的目的n 對產品質量的保證作用n 獲得新材料、新技術、新產品信息采購職能 n 確定需要購買的商品和服務的規(guī)格（按照要求的質量和數量）；n 選擇最合適的供應商；n 為制定協(xié)議做準備和實施與供應商的談判；n 將訂單發(fā)給優(yōu)先供應商；n 訂單的監(jiān)督和支出控制；n 后續(xù)工作和評估（解決索賠，產品和供應商檔案的更新，供應商評級和分類）波特的“價值鏈”理論 “價值鏈”理論的主要內容 n 每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結在一起的九種基本的活動類別構成。企業(yè)的基礎設施雖并不與每種基本活動直接相關但也支持整個價值鏈。 購買，它不包含采購流程的第一個步驟，就與制造企業(yè)的比較而言，它主要指貿易商和零售商的采購活動。補給，廣泛的意義來說，包括采購、存貯和接收貨物等活動。采購管理的跨職能特性和它更加廣泛的作用范圍通常被稱為供應商資源管理供應鏈管理的概念可以描述為：它是為了能夠滿足甚至超越公司的最終用戶的期望值而進行的一種管理，要管理的對象是伴隨在原材料供應商、零部件供應商和其他供應商提供的商品和服務的流動和轉變過程中的所有活動、信息、知識和財力。這樣有利于獲得同樣客戶的下一份訂單。 第三講 庫存水平、安全庫存、訂購點“庫存水平”（即Inventory Position），它是指實際在倉庫貨架上沒有被客戶訂掉的存貯量（On hand），加上已經向供應商訂貨的但還沒有到貨的貨物量(On order)，減去欠客戶的貨物量(Backorders)，再減去有特殊用途而不能用于讓客戶訂購的貨物量(Committed)。已經啟用安全庫存。 影響“安全庫存”量的因素n 預期存貨需求量變化越大，企業(yè)應保持的安全庫存量也越大 n 在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預計訂貨間隔期越長，則存貨的中斷風險也就越高，安全庫存量也應越高。因此先放開其他諸如供應商供應周期、主要原材料的市場變動、客戶需求的異動等方面的客觀因素。 訂貨點(即Reorder point)，實際上是指對于某種物料或產品，預先設定了的一個庫存量，當由于生產或銷售的原因而逐漸減少到這一預先設定的庫存量點時，即開始發(fā)出訂貨單(采購單或加工單)來補充庫存，然后，當這些物料或產品的庫存量降低到安全庫存時，發(fā)出的訂單所定購的物料(產品)剛好到達倉庫，從而補充前一時期的消耗。理論上，訂貨點的計算公式可以表示為：其中， 是在供貨周期內該材料的平均需求量。比如說，假如訂貨批量比較小，平均庫存就會比較低，持有成本也相應較低。當企業(yè)按照經濟訂貨批量來訂貨時，可實現訂貨成本和儲存成本之和最小化。1879年意大利經濟學家帕雷托在研究人口與收入的分配問題時，發(fā)現占總人口百分比不大的少數人的收入卻占總收入的大部分；而大多數人的收入卻只占總收入的很少一部分，即所謂“關鍵的少數和次要的多數”的關系。ABC分析的一般步驟1. 收集數據2. 處理數據3. 制作ABC分析表4. 根據ABC分析表確定分類： 按ABC分析表，觀察第三欄累計品目百分數和第八欄平均資金占用額累計百分數，將累計品目百分數為515%而平均資金戰(zhàn)占用額累計百分數為6080%左右的前幾個物品，確定為A類；將累計品目百分數為2030%，而平均資金占用額累計百分數也為2030%的物品，確定為B類；其作為C類，C類情況正和A類相反，其累計品目百分數為6080%，而平均資金占用額累計百分數僅為515%。對C類庫存不應投入過多管理力量，多儲備一些不會增加多少占用金額。ABC分類時還必須考慮物資的重要性。它包括采購物品屬性明細、批量、單價、供應商、要求送貨時間、貿易條款、付款條款等信息。n 采購價格并非越低越好，應遵循“適當價格”為原則。n 它們是跨職能的，因為從有效處理角度，要求組織內部的其他專業(yè)的協(xié)調與合作（包括工程設計、制造、物流、質量保證）– 年度供應商協(xié)定– 準備和發(fā)展簡化工作流程的程序– 采用和實施供應商認證程序以改善來料的質量– 一般而言的供應商選擇和訂約n 業(yè)務層次：指的是與訂購和規(guī)劃預算職能有關的所有活動。因此，這個經營單位的管理要對其所有的采購活動負完全責任。集中采購結構的特點n 在公司層次上可以找到中心采購部門，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層次上進行運作。n 缺點：單獨的經營單位的管理層只對采購的決策負有限的責任。但它并不進行戰(zhàn)術采購活動，這種活動完全由部門或經營單位的采購組織實施。n 領導是商品經理，他不一定是購買者。n 商品小組擁有選擇供應商、就特定商品與其進行聯(lián)系的權限。供應市場結構:完全競爭 壟斷競爭 寡頭壟斷 完全壟斷需求市場結構: 完全競爭 買方寡頭壟斷 獨家采購壟斷市場結構類型 采購市場研究的必要性n 持續(xù)的技術發(fā)展n 供應市場的不斷變化n 產品生命周期及其產業(yè)轉移n 匯率的變動采購市場研究的步驟：確定目標；成本效益分析；可行性分析；設計研究計劃；方案的實施；撰寫總結報告及評估采購和競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的來源n 競爭優(yōu)勢不僅源自– 較好的成本定位(南亞汽車廠商)– 優(yōu)秀的產品質量(羅爾斯 影響與供應商之間關系形成的要素n 低廉的成本 – 大多數廠商不惜拋棄其傳統(tǒng)的“全國”導向的原料來源戰(zhàn)略，轉而采取了一種全球原料來源政策。 3. 建立和平衡世界水平的供應商基地管理:對供應商進行調查和設定基準，并且會進行詳細審核。7. 供應商發(fā)展和質量管理：不斷地提供改進供應商績效的新思路，這些思路與產品設計、制造技術和其他經營過程有關 。 – 發(fā)展采購和供應戰(zhàn)略的關鍵是公司和其關鍵供應商之間的力量平衡的影響問題。供應商管理是指企業(yè)的供應部門以經濟效益為目的對企業(yè)需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比、不斷優(yōu)化的動態(tài)管理過程。MRP原理n 從最終產品的生產計劃導出相關物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時間n 根據物料的需求時間和生產周期來確定其開始生產的時間n MRP的基本內容是編制零部件的生產計劃和采購計劃n MRP適用于批量生產和加工性生產企業(yè)MRP的基本依據n 主生產計劃（MPS）– 主生產計劃是指主產品的一個產出時間進度表– MPS是驅動MRP的一整套計劃數據，它反映出企業(yè)打算生產什么，什么時候生產以及生產多少n 物料清單（BOM）– BOM是構成父項裝配件的所有子裝配件、零件及原材料清單– BOM還提供了主產品的結構層次、所有各層零部件的品種數量和裝配關系n 庫存文件– 提供并記錄MRP運行過程中實際庫存量的動態(tài)變化過程例：零件AJ8172在未來的8天的需求量如下表所示，且該零件的采購周期為2天，最小訂購量為100，則它的相應MRP為：MRP與其它概念的區(qū)分n 主計劃；制造資源計劃（MRPII）；主生產計劃（MPS）；綜合能力檢測；能力需求計劃；發(fā)出訂單；優(yōu)先管理；能力管理MRPI指物料需求計劃，這種形式的管理系統(tǒng)發(fā)布生產訂單和采購需求并對其進行管理。n 以銷定產缺點：每一份客戶訂單都不相同，需要進行不同的處理。n 訂單衰減點將基于訂單的信息的活動從基于預測的信息活動中分離出來，從而制定不同的計劃與兩