【正文】 報告的模板。例如，市場營銷團隊就可以設定一個投資某種新流行的減肥食品的目標，以將健康快餐的銷量增加 5%。例如，產(chǎn)品經(jīng)理希望確保用于處理一種定制醫(yī)療設備的訂貨單的技術是最新的，以便能夠及時交貨。本主題主要關注長期目標。下圖所示為自上而下排列的一系列協(xié)調一致的目標對應的等級：這些級聯(lián)排列的目標的真正威力在于，它們與組織的目標是協(xié)調一致的。 個人目標：每個員工為完成部門目標所應做的貢獻。 調動團隊成員積極性，并增進他們的總體工作滿意度目標類型 作為管理者，您有責任與團隊一起制定：通過設定目標并對其完成情況加以衡量，您能夠： 目標設定：概述 目標設定是一個明確您計劃要達到目標的正式過程。您可以將工具打印出來以便脫機使用。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。 從上到下點擊左側的鏈接，查看各部分中的內容。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側的鏈接有相應變化。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。練習 點擊“練習”，可參與互動場景練習，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。學習如何確定最適合于您和您團隊的目標。 主題概述 點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。在本主題中，您將學習如何通過團隊合作來達成目標、將目標分成幾項能應付的任務，以及評估你們在通往目標過程中的進展?，敿绾尾拍苁箞F隊成員從目前的各種困境中解脫出來，集中精力努力實現(xiàn)目標？如果是您，您會怎么做？這時您會怎么做？ 雖然瑪吉和她的團隊已經(jīng)過度操勞了，她仍需要總攬全局，為他們手頭的各項工作排出優(yōu)先次序。團隊成員個個灰心喪氣，因為“政令不一”讓他們無所適從。她還是暢銷書 Being a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，該書現(xiàn)已出版平裝本。琳達羅茜 (Penny Locey) 加盟 Polaroid Corporation 之前，彭妮 根據(jù)工作的優(yōu)先次序設定有效的目標 為應對實現(xiàn)目標過程中的各種障礙做好規(guī)劃羅茜是 New England Institute for Career Development 創(chuàng)始人之一并擔任院長，這是一家致力于教育和培養(yǎng)志在職業(yè)發(fā)展的專門人才的組織。希爾 (Linda A. Hill) 教授 琳達琳達曾任 Harvard Business School Publishing 的 Coaching for Results和 Managing Direct Reports這兩項獲獎互動課程的課程專家。客戶服務部需要這個，市場營銷部需要那個，財務部還在等著本應在一周前提交的一份報表。因為準時發(fā)布新產(chǎn)品十之八九是最最重要的，瑪吉應該讓團隊集中精力先完成這項工作。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習”，參與互動場景練習、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。首先瀏覽“如果是您，您會怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會怎么做？”中的回答。其他主題包括制定、完成和評估目標。工具 點擊“工具”可獲得幫助您草擬、跟蹤和評估目標及克服障礙的表格。學習更多內容 點擊“學習更多內容”，可閱讀兩篇與本主題相關的文章。按以下步驟，可循序漸進瀏覽本主題的全部內容： 再次點擊“下一頁”繼續(xù)。或者，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。當設定目標時，您是在對那些將由您個人或通過團隊實現(xiàn)的成果做出承諾。 將重點放在每天、每周及每年最重要的任務上 部門目標：您的團隊作為一個整體所期望完成的目標。例如，一個設計師可以將自己的目標定為構建一個具有模塊架構的網(wǎng)站，但仍然能夠引起網(wǎng)上購物者的注目。理想情況下，每個員工都明了其個人目標與部門目標的關系，以及部門的活動在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標中起到的作用。就重要性而言，目標通常分為以下三類：本主題將教您如何有效地設定部門和個人目標，帶您學習完成目標以及在完成后對它們加以評估的戰(zhàn)略。 自上而下的目標設定：部門管理層設定總體目標，而每個員工設定個人目標，來支持部門的總體目標。這一方法最適用于那些具備較強的自我導向能力，明確理解組織總體業(yè)務戰(zhàn)略和客戶需求并充分意識到自己在其中所扮演角色的員工。設定 SMART 目標 無論您的目標是自上而下還是自下而上或是介于兩者之間，重要的是它們是否得到了明確的表達。以下的 SMART 標準可用于幫助起草清晰明確的目標： Measurable（可衡量的）。您能夠實現(xiàn)該目標。定量目標與定性目標 當記下您的目標時，您將發(fā)現(xiàn)其中許多是可以用定量方法衡量的。例如，某員工可能想要提高她對在公眾場合發(fā)言的適應度。不過也不要因此回避這類定性目標，盡管它們難以評估。在日常工作中，您很可能會考慮如何讓您的部門運轉更順暢，需要履行什么新職能或是如何讓您的員工更有團隊協(xié)同性。尋找機會在能夠產(chǎn)生最重大影響力的領域內構思目標。 可以在哪些方面改進生產(chǎn)力和效率并帶來最大成效？也不要忘記審查那些因為來自客戶的壓力或因為組織環(huán)境的變化而應制定的目標。例如，可以問您自己哪些目標： 會對績效與贏利有最大影響？另請參見 Harvard ManageMentor 主題《領導和激勵》中的“領導者究竟做些什么”。將它們再劃分為 A 級或 C 級目標，它們要么值得花時間完成，要么不值得。最后寫下您最終排序完畢的 A 級列表。您在這一過程中的角色就是為他們提供支持和幫助?！泵鞔_定義目標 請確保所有團隊成員都清楚了解部門目標、各自的具體角色和您對他們工作的期望。 每個員工在他們的具體目標及預期成果方面與您達成一致。 團隊成員具有完成其目標所需的必要資源、相應的技能知識以及職權。 管理層在員工完成目標時予以認可并表示嘉許。 部門目標或其中需要您的特定技能而無法委派給他人的部分例如，您可能在某個任務組任職，或擔任社區(qū)關系活動的輔助人員。如果他們能夠了解您的優(yōu)先事務以及團隊行動與這些優(yōu)先事務的關系，您的一切工作都會更加順利。要培養(yǎng)這種責任感，一個方法就是在設定目標和決定其實現(xiàn)方法時讓員工參與進來。確保每個人都能從中看到其自己的切身利益。同時，您也不應過于保守。許多管理者會犯貪多求快的錯誤，而未能把精力集中在一到兩個清晰界定的目標上。在經(jīng)歷了這次失敗的嘗試后，管理團隊與生產(chǎn)經(jīng)理一起制定了一個更具體、可實現(xiàn)的目標。確立績效標準 用諸如“我們將對系統(tǒng)進行重組以將客戶放在最優(yōu)先的位置”這樣含糊其詞的話來陳述目標會帶來另外一個問題，那就是，在進行評估時，將很難說目標是否已完成了。例如，如果僅僅按照接線員接聽電話的時間是否在 3 分鐘以內來進行評定，您可能就是在鼓勵他們倉促回答客戶的問題，不把客戶的需要放在首位。她隨即設定了一個在下季度消除 90% 的缺陷的目標。當她告訴部門主管，她認為由自己提出解決質量問題的方法并非明智之舉時，事情出現(xiàn)了轉機。根據(jù)這些計劃，部門主管們成功地在之后發(fā)布的產(chǎn)品中減少了缺陷的數(shù)量。追求您的目標 要實現(xiàn)您的目標，就要將它們分解成實際工作任務，規(guī)劃這些任務的執(zhí)行情況并遵循做出的規(guī)劃。 自問：“為完成每項目標，必須執(zhí)行哪些具體任務？” 描述每項關鍵任務的可衡量結果或成果。 確定每項任務的完成時限。務必說明在每個里程碑預期實現(xiàn)的成果。克服障礙 預見到會有哪些障礙將有助于防止它們阻礙您朝目標前進。然后針對每個障礙勾勒出可能的解決方案。 如果您的團隊成員在完成自己的任務時遇到麻煩，他們可能會開始失去努力實現(xiàn)目標的斗志。確保人員各就各位，不會由于人員編制不足而造成障礙。另請參見障礙/解決方案工作表。 在您向目標邁進時，讓每個參與者都隨時獲得最新信息 如果您更改了開始時制定的完成日期，請記錄任務實際完成日期以供將來參考。 將您的目標告訴同事朋友。彼此沖突的目標會分散精力。 優(yōu)先完成那些與最重要目標相關的任務。 不要怕尋求幫助，無論對方是上級管理層、下屬還是其他干系人。另請參見目標實現(xiàn)步驟和在線文章：“Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms”。 它們是否在按進度執(zhí)行？但另一方面，您不應該因為遇到人事變動或進度滯后之類的阻礙就輕易改變目標。 評估回報。確定目標和排定目標的優(yōu)先次序的步驟 1. 以一年一到兩次的頻度審核您部門的不同業(yè)務活動和您團隊的任務，看是否存在具有較高價值的目標。為目標設定優(yōu)先等級。4. 將您的 B 級目標再劃分為 A 級或 C 級目標，B 級目標要么值得花時間完成，要么不值得。