【正文】 不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。這種設備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運輸成本。可見，生產工序的合理設計和生產設備的合理布置是實現(xiàn)小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送的另一個重要基礎。這里，最重要的一點就是要盡可能地把“內部裝換調整作業(yè)”轉變?yōu)椤巴獠垦b換調整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅速完成裝換調整作業(yè)。 豐田公司發(fā)明并采用的設備快速裝換調整的方法是SMED法，即“10分鐘內整備法”。然而，豐田公司的均衡化生產要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)地、大批量地生產單一零部件或制品”的方式行不通了。1．3設備的快速裝換調整 實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產最關鍵和最困難的一點就是設備的快速裝換調整問題。這種多品種、小批量的混流生產方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。事實上，在最終裝配線沒有實現(xiàn)均衡化生產的情況下，看板管理也就沒有存在的價值了。 為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產和輸送的最高理想。此外，在許多工序相互銜接的生產過程中，各后工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相應地增加。1．2均衡化生產 用看板管理控制生產過程，生產的均衡化是最重要的前提條件。準時化生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程即從生產終點的總裝配線開始，依次由后退工序從前進工序“在必要的時刻領取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件?？窗骞芾?，簡而言之，是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統(tǒng)。 所謂“準時化”，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產必要數(shù)量的必要產品或零部件“準時化”的本質就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應市場需求變化的生產系統(tǒng)，這種生產系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟性和適應性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。如果生產系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少，就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產”，這當然就不需要，也不會有多余的庫存產品了。為了準確地認識和理解準時化生產方式，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術體系及其構造，搞清楚該體系中的各種技術、手段和方法對于實現(xiàn)系統(tǒng)目標的特定功能和支撐作用，明確這些技術、手段和方法在整個生產體系中的位置及其相互間的內在聯(lián)系，只有將這些技術、方法與手段置于該體系的總體格局中去認識和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實施準時化生產。因此，每當人們說起豐田生產方式，往往容易只會想到看極管理和減少在制品庫存。因此，在借鑒豐田生產方式時，我們首先對其進行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。 實際上，早在80年代初，豐田準時化生產方式就被介紹到了我國。它順應時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。因此，80年代以來，西方經(jīng)濟發(fā)達國家十分重視對JIT的研究和應用，并將它用于生產管理、物流管理等方面。生產企業(yè)為提高產品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程尋找利潤源，降低由采購、庫存、運輸?shù)确矫嫠a生的費用，這一思路最初為日本豐田公司提出并應用，并取得了意想不到的成果。隨后，其他許多日本公司也采用這一技術，為日本經(jīng)濟的發(fā)展和崛起做出了重要貢獻。有關資料顯示，1987年已有25%的美國企業(yè)應用JIT技術，到現(xiàn)在，絕大多數(shù)美國企業(yè)仍在應用JIT。 準時化生產方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產。遺憾的是，當時我們誤認為準時化生產方式就是“看板管理（Kanban）”。準時化生產方式的真締 日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而者板管理僅僅是實現(xiàn)準時化生產的工具之一。事實上，豐田公司以看板管理為手段，制止過量生產，減少在制品，從而使產生次品的原因和隱藏在生產過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費，實現(xiàn)生產過程的合理性、高效性和靈活性。 附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現(xiàn)目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有多余的閑雜人員了。此外，這種生產系統(tǒng)具有一種內在的動態(tài)自我完善機制，即在“準時化”的激發(fā)下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統(tǒng)中的問題不斷地暴露出來，使生產系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準時化生產的順利進行。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉著，從而將與取料和生產的時間、數(shù)量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結為一個有機的整體。換言之，均衡化生產是看板管理和準時化生產方式的重要基礎。 為了避免這樣的變動發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產變動最小化，即實現(xiàn)均衡化生產。其結果，總裝線也會以最小批量從前工序領取必要的零部件。 除此之外，豐田公司把均衡化生產作為使生產適應市場需求變化的重要手段。 這種以多品種、小批量混流生產為特性的均衡化生產還具有另一個重要的優(yōu)點，這就是各工序無須改變其生產批量僅需用看板逐漸地調整取料的頻率或生產的頻率，就能順利地適應市場需求的變化。以沖壓工序為例，裝換沖床的模具并對其進行精度調整，往往需要花費數(shù)個小時的時間。這就要求沖壓工序進行快速而且頻繁的裝換調整操作，也就是說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時間內沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領取各種零件制品的要求。這種方法的要領就是把設備裝換調整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調整作業(yè)”和“內部裝換調整作業(yè)”。 豐田公司把“設備的快速裝換調整”視為提高企業(yè)競爭力的關鍵因素之一。 傳統(tǒng)的生產車間設備布置方式是采用“機群式”布置方式，即把功能相同的機器設備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。 顯然，合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業(yè)，使得單位時間內零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。 在由多道工序組成的生產單元內（或生產線上），一個多技能作業(yè)員按照標準作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標準周期時間之內，巡回U型生產單元一周，最終返回生產起點。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產人員，從而有利于提高勞動生產率。 標準周期時間是指各生產單元內（或生產線上），生產一個單位的制成品所需要的時間。 標準在制品存量是指在每一個生產單元內，在制品儲備的最低數(shù)量，它應包括仍在機器上加工的半成品。2．全面質量管理 以確保零部件和制品的質量為目的的全面質量管理，是準時化生產方式的又一個重要的技術支撐。仔細分析研究之后，我們會發(fā)現(xiàn)這樣一種事實，即全面質量管理和準時化生產方式之間存在著一種非常特殊的“共生”關系。因為從理想觀點或者從理論上講，準時化生產系統(tǒng)中沒有在制品保險儲備。然而，“優(yōu)質產品不是檢查出來的，而是生產制造出來的”。所以，全面質量管理就成為必需。 除了質量支撐之外，全面質量管理對準時化生產方式所要達到的“杜絕浪費，徹底降低成本”目標，也具有強有力的支撐作用。所以說，質量保證了，浪費及不必要的檢查檢驗、次品返工、廢品處置等“隱性生產能力”轉移到能夠增加產品附加值的生產性活動之中，用同樣多的要素產生出更多的效益，那么生產效率就會大大地提高。然而，豐田公司管理者的高明之處和獨到之處就在于他們把這種客觀趨勢和客觀約束轉化為一種生產制度，這就是豐田公司的“準時化生產方式加全面質量管理”。結果是，作業(yè)人員的責任心和責任感增強了，使“人人注重質量”自然成為了一種必然和必需。為了完善地實現(xiàn)準時化生產，生產過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。日語中的Jidoka（自動化）有兩種涵義，同時也用兩種不同的漢字書寫。因此，這種自動化會在機器出現(xiàn)鍺誤時，自動地生產出大量的不合格制品。更確切他說，豐田的自動化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質量缺陷的技術手段，是一種當異?；蛸|量缺陷發(fā)生時，能使生產線或者機器自動停止工作的技術裝置。因為當所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機器會自動停止工作，而且所生產出來的零部件都是合格品，從而制止了過量生產，消除了在制品庫存，增強了生產系統(tǒng)適應市場變化的柔性。 豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現(xiàn)的，這就是異常情況的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗裝置，豐田公司有時會特意將基本相同的零部件設計成不同尺寸和形狀，以便于檢測裝置自動識別和區(qū)分。3．2 異常情況下的自動化停機 當上述檢測裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時，它會立刻自動地發(fā)出指令，停止生產線或機器的運轉。而當問題顯露出來時，生產線必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動就會自動地開展起來。例如，豐田公司在生產現(xiàn)場每條裝配線上和每條機加工生產線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內的“燈光顯示牌”。前面說過，豐田公司生產現(xiàn)場的每個工位都設置了“生產線停止開關”。 通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產現(xiàn)場最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場管理人員和技術人員能夠容易地看到它們。公司全體人員參加的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產方式的堅固基石。豐田準時化生產方式正是具備了這佯一種獨特的動態(tài)自我完善的機制。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進入更高水平的運行狀態(tài)。當然，每一個新水平穩(wěn)定的達成，又是下一階段改善的開始。 豐田公司的管理者認為，生產系統(tǒng)不斷完善的另一個關鍵問題，不是消除隱患。4．2 質量管理小組 質量管理小組是由在同一生產現(xiàn)場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來研究解決質量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。這種非正式小集體能夠自發(fā)產生并且長期存在的一個直接動因，就是在準時化生產方式的動態(tài)自我完善機制的作用下，或者說是在強制減少工序之間零部件在制品儲備量的情況下，作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來了。 在這種無拘無束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現(xiàn)場改善之中。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。 從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強大家的參與意識。公司的每個成員和每個質量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動。③相關性。豐田公司積極倡導和鼓勵合理化建議活動，對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻的人員和小組給予物質和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智。今天看來是合理的東西，也許過一段時間再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動無休止。 曾經(jīng)出任豐田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：①領導者本身也要從事改善。 作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。 總之，無論是領導者還是下屬人員，都應該在工作的不斷改善之中，實現(xiàn)個人自身的不斷完善。相反，不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的。如果上司以漠不關心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會覺得不起勁，提不起精神。然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環(huán)節(jié)上。 領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經(jīng)過和教訓。想不出改善方案的人應該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、沒有差錯，這樣就會產生改善的點子和設想。相反如果上司能夠認真聽取部下改善失敗的報告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平。⑤越忙，越是改善的好機會。因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設想和改善方案。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。生產現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。 上述內容揭示了豐田準時化生產方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內部全體人員對自己的作業(yè)活動不斷地加以改善而實現(xiàn)。 改善活動本身就包括對人的質量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為準時化生產方式的實現(xiàn)提供了最強有力的支撐。前面討論過的豐田公司準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費為核心的合理化運動和改善活動、生產的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司就是通過教育，培養(yǎng)有知識、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來消除汽車生產經(jīng)營過程中的各種難以預料的不利因素的影響，從而實現(xiàn)準時化生產，實現(xiàn)生產系統(tǒng)的柔性，以不變應萬變