【正文】 ，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。面向績效改進(jìn)的考核重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé) 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度 指標(biāo) 市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時 產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量 圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 三、 KPI指標(biāo)體系建立流程其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計的基本方法 （3） 集中測量公司所需要的行為； （2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 （二） 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。 主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充 根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性 （三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。 （二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性 因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下： 生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。 管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。三、 績效管理適用對象 （1） 量度：量度原則與方法 （4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注） 有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： 對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。 （2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。 2. 對目標(biāo)計劃的討論 M：可衡量的（量化的） 績效目標(biāo)分為兩種 ——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 ——績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計劃中 ——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序 績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面：在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。 一、 績效管理500強名企的KPI績效管理操作手冊第一部分 績效管理綜述績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán) ——尋求對問題的解決而非尋找錯處 ——改進(jìn)與提高績效水平 ——績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程 1. 制定績效目標(biāo)計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn) S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)） T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)） 在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。 （1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。 （2） 對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估 （3） 明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值； 在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面： （4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。 事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo) 對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。 中層管理人員：目標(biāo)管理法 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。 界定職位工作職責(zé) 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 指標(biāo)檢驗 從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。 一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。 （一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。 （四） KPI是組織上下認(rèn)同的它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 （1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo) （2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；以下主要運用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。 圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖 3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率 服務(wù)好 提供安裝服務(wù) 流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。 表4：部門級KPI指標(biāo)提取示例 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例 發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導(dǎo)市場運作 市場占有率增長率 在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。 （一） KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。 ，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。 ，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。 5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI。 （二） 績效考核與績效改進(jìn) 階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于： 1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。 2. 背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。 第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 。 （1）工作效率：工作的時效性 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍；（五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計流程可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命： 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望 ：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。 ：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見的興趣第四部分 績效計劃對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進(jìn)行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。 1. 價值驅(qū)動原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。使考核