【正文】 不是一種不好的手法，在進(jìn)行必達(dá)目標(biāo)體質(zhì)方面，有可供參考部分。 在結(jié)果的基礎(chǔ)上，重視實(shí)施過程的管理重視結(jié)果 為了自主達(dá)成在動機(jī)上很重要的 ，但是，方針管理更重要，“目標(biāo)管理過于重視結(jié)果、產(chǎn)生結(jié)果的生產(chǎn)過程，面向目標(biāo)確實(shí)地達(dá)成”。解析真正的原因，在跟蹤、反饋信息的體質(zhì)上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識，增加下次計(jì)劃的精度和實(shí)行度。 好的過程 好的結(jié)果 當(dāng)工作不良時(shí)，員工要自覺地采取措施防止類似問題再度發(fā)生。因此，當(dāng)車間主任、科長缺乏改善能力和解決問題的能力時(shí)，方針管理就難以推行下去。方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)龐大，工作流程復(fù)雜，在組織內(nèi)難以解決的問題就很多。上下左右意見的統(tǒng)一，使部門計(jì)劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上的價(jià)值觀，減少推諉責(zé)任的現(xiàn)象。作為事業(yè)部的組織經(jīng)營課題，把考慮方法統(tǒng)一是極其重要的。也不好說哪個(gè)做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整理和檢查一下。方策為了達(dá)成目標(biāo)，將執(zhí)行活動具體化。 簡單的說，就是將領(lǐng)導(dǎo)方針貫徹至公司內(nèi)部，結(jié)合大方向，全員一致，圍繞PDCA循環(huán)，攻克重要課題，以達(dá)成目標(biāo)。因此，要提示負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人也要有自己擔(dān)當(dāng)?shù)拿鞔_的業(yè)務(wù)范圍，還要發(fā)揮自己的啟發(fā)和表率作用。J會議、口頭擔(dān)當(dāng) 注）只是事先整理日常管理、與方針管理的關(guān)系沒有進(jìn)行說明。總結(jié)上述內(nèi)容，整理如下：標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施與管理1) 標(biāo)準(zhǔn)必須書面化2) 為了能夠遵守標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行教育訓(xùn)練。并且根據(jù)情況的不同，標(biāo)準(zhǔn)也必須修訂。因此，要把握擔(dān)當(dāng)人的能力，明確擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的資格要求。在日常管理項(xiàng)目中，特別是有必要進(jìn)行改善的項(xiàng)目，作為方針管理項(xiàng)目被處理，也是很常見的。如果日常管理進(jìn)行的好，部門的問題點(diǎn)自然就明確，在研究討論所接受的上級方針的措施時(shí)，重點(diǎn)課題必須有明確展開的具體對策。通過那些管理項(xiàng)目，把握企業(yè)（現(xiàn)場）體質(zhì)的實(shí)際狀況，如果發(fā)現(xiàn)問題，就必須采取必要的行動進(jìn)行改善，這是基本，也是重點(diǎn)。TQM是企業(yè)體質(zhì)的改善工具，也可以說是“溝通工具”。1995年4月舉行了TQM導(dǎo)入動員會，組織對本公司的體制改善，首先著手方針管理的再構(gòu)造。1995年8月發(fā)行了《方針管理的推進(jìn)方法手冊》（部門篇）。表0－1，TQM中的工作是什么？體質(zhì)改善的要點(diǎn)體質(zhì)改善的目標(biāo)形態(tài)（TQM中的工作）●客戶意識薄弱○既滿足客戶要求，又滿足經(jīng)濟(jì)質(zhì)量要求共通目標(biāo)●只注重產(chǎn)出●上工序的領(lǐng)導(dǎo)意識●3K（理解力、經(jīng)驗(yàn)、訣竅）●重視結(jié)果●目標(biāo)分散●治標(biāo)不治本●忽視人性○品質(zhì)第一○要把下一到工序當(dāng)作客戶○基于事實(shí)○重視過程 工作內(nèi)容○突出重點(diǎn)○源頭管理○尊重人性共通方法●只有P、D，C、A很薄弱●憑經(jīng)驗(yàn)和理解進(jìn)行判斷○進(jìn)行PDCA循環(huán)○靈活運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，基于事實(shí)進(jìn)行判斷共通探討●人為●自己流、工廠流○標(biāo)準(zhǔn)化○人才培養(yǎng)系統(tǒng)化基石1． 日常管理1－ “日常管理”就是指事業(yè)部為了完成本部門的日常業(yè)務(wù)所進(jìn)行的全部活動。 就是說，在全公司、事業(yè)部、工廠、不的經(jīng)營活動中，重要的是要充分考慮對應(yīng)各項(xiàng)管理的方法、“部門的使命是什么？”、“應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)如何分解？”、“業(yè)務(wù)分管是什么？”等。也就是，選擇在日常管理項(xiàng)目中打破現(xiàn)狀的項(xiàng)目（水平有更進(jìn)一步的提高）作為方針管理項(xiàng)目進(jìn)行組織是可能的，成果也會更大。將“目標(biāo)”和“措施”表示出來，對“措施”的實(shí)施狀況進(jìn)行跟蹤 圖1－2表示方針管理與日常管理的關(guān)系方針管理項(xiàng)目想進(jìn)行明顯改善的項(xiàng)目理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入日常的維持管理。能力和資格要求中如有分歧，管理者就有責(zé)任對擔(dān)當(dāng)人進(jìn)行教育和訓(xùn)練。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)的改善也變得容易。3) 標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)行改正在標(biāo)準(zhǔn)化中發(fā)現(xiàn)的不合理的原因1) 標(biāo)準(zhǔn)化不能被決定2) 標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)決定了，但決定的方法不好。 日常管理、方針管理、Camp。日常管理項(xiàng)目一覽表的目的是高效地推進(jìn)日常業(yè)務(wù)，也是構(gòu)筑全員一致的工作體制的手段。2－1) 方針管理就是一種管理手法，就是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方針，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)，展開必要的課題，有組織的運(yùn)行、計(jì)劃、實(shí)施、核查、正確處理的PDCA循環(huán)。方針管理中的方針，如表2－2，是由課題、目標(biāo)值、方策3項(xiàng)構(gòu)成。 總裁副總裁（事業(yè)部副總、廠長）部長科長副科長、班長、擔(dān)負(fù)人總裁方針目標(biāo) 方策部門長方針目標(biāo) 方策部長方針目標(biāo) 方策課長方針目標(biāo) 方策實(shí)施計(jì)劃實(shí)施事項(xiàng) 日程計(jì)劃 圖2－2－1方針展開圖 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目 ） 上級 上級的方策要成為下級的 目標(biāo)的形式 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目） 下級 在系統(tǒng)圖中一旦整合，聯(lián) 系就能夠檢查，目標(biāo)和方策樣本 的關(guān)系不能很好的整合時(shí)， A 首先要將系統(tǒng)圖試著畫一下。要切實(shí)對方針實(shí)施展開，關(guān)于這一點(diǎn)要取得共同的認(rèn)識，明確必要的工作、每個(gè)人的責(zé)任分擔(dān)是很重要的。以統(tǒng)一方針為基點(diǎn)，強(qiáng)化本部門的責(zé)任分擔(dān)意識。因此，不僅限于在部門內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確橫向的職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)也是很必要的。因此，改善工作、改善作業(yè)的流程，提高員工能力是必要的。即使有組織，如果沒有改善的成果那么就不能達(dá)成目標(biāo)，即所謂的方針管理也就沒什么意義了。原因不明時(shí)，每個(gè)人都不會說是自己的問題，都想把責(zé)任推給別人，這樣的態(tài)度一旦形成，個(gè)人也好，組織也好，都不會進(jìn)步。依據(jù)好的過程， （好的方策） （目標(biāo)達(dá)成） 基本發(fā)生好的結(jié)果 不好的過程 不好的結(jié)果 目標(biāo)管理與方針管理的不同，見表2－3 表2－3 方針管理與目標(biāo)管理的不同點(diǎn)方針管理目標(biāo)管理管理的性質(zhì)不僅關(guān)注結(jié)果，也要重視實(shí)施過程。將目標(biāo)分析說明，看重結(jié)果的管理，做法不同，是通過“督催管理” 對于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況下（即只看結(jié)果情況下），在目標(biāo)管理上態(tài)度不清楚，但是，在方針管理上態(tài)度鮮明，必須防止只看結(jié)果的經(jīng)營。作為本公司，要留下目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)，還必須落實(shí)方針管理。這里需要注意的是：能把握徹底的實(shí)施PDCA 循環(huán)的評價(jià)尺度及定量的管理項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際業(yè)績的差異，通過迅速反映能夠采取行動。2) 管理項(xiàng)目的種類 并且，與日常管理項(xiàng)目、方針管理項(xiàng)目和結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)的關(guān)系，在圖2－4上有表示。從這個(gè)職位的人員來看，管理目標(biāo)值的達(dá)成情況和管理方策的進(jìn)度狀況，也僅僅是敢于區(qū)別叫法。管理這個(gè)過程構(gòu)成要素（人、物、設(shè)備）等的狀態(tài)的項(xiàng)目制定改善方案和對細(xì)節(jié)展開等問題的達(dá)成情況和推進(jìn)情況的管理項(xiàng)目在管理圖和管理圖表上，對管理水準(zhǔn)的期待，結(jié)果如何可進(jìn)行必要的判斷。對管理項(xiàng)目不止是有目標(biāo)值，還要對現(xiàn)狀情況進(jìn)行說明，這是很重要的。品質(zhì)診斷是：對于顧客來說，為了更有效地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)好的產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動的改善為目標(biāo)調(diào)查現(xiàn)狀，力求進(jìn)行高水平的活動。診斷者就是經(jīng)理、部門長、工廠長/事業(yè)部長、部長、課長。④ 領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場，與被診斷部門進(jìn)行對話。② 對部下的能力進(jìn)行培養(yǎng)③ 隊(duì)部下要公平對待，有理解性的進(jìn)行充分的評價(jià)。J，并系統(tǒng)性的進(jìn)行了整理。J概要Camp。J，在人才開發(fā)部發(fā)行的《Camp。JC1班長一般J1～3,G1～4(G6)J4～7,G7～8WANT回顧書2重要的一個(gè)項(xiàng)目重新返還Camp。JC4Camp。J ⑧實(shí)施以日、周、月為單位運(yùn)行PDCA循環(huán)與部門實(shí)況相對應(yīng)的營運(yùn)診斷部長診斷（最少1次/3個(gè)月）廠長/事業(yè)部部長診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個(gè)月）科長診斷科長Camp。方策提案書⑥ 年度活動計(jì)劃書（資料4）7 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖⑧ 班長的Camp。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。MUST ◎ 在這一時(shí)間必須編制對編制時(shí)間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。方針管理實(shí)際上是首先從上一年度的回顧書開始進(jìn)行，這樣說并不過分。本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯(cuò)”這樣的檢討，而是找出計(jì)劃與實(shí)際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對策。并且，原因追求不嚴(yán)格，在組織和管理問題上，反復(fù)追求這是很重要。改變方針，必須上下同心協(xié)力。作為下次活動計(jì)劃具體的實(shí)施方策主要在實(shí)踐部門（課長）中活用(資料－2)○部長，科長（各職位）10～11月6月2) 關(guān)于行動 上級如不展開方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。問題解析，對于部長，科長來說，積累是很關(guān)鍵的。對方策的議論上下級應(yīng)充分溝通并取得意見一致?！结樄芾怼⒗锼雇袌D、目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖。上級以這個(gè)提案書為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進(jìn)行檢討。當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的。換句話說，方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動。回顧（把握真正的原因）要是好的話，活動計(jì)劃書的方策欄會更具體，計(jì)劃準(zhǔn)確度也會提高。更重要的是，每個(gè)職位《管理項(xiàng)目一覽表》的制作。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的解說◎方針解說書自由部門領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部長廠長10～11月將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要目標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人◎Camp。個(gè)人能力的年間業(yè)務(wù)計(jì)劃書，不僅是