【正文】 析報(bào)告【考慮到客戶的要求部分信息刪除處理】前 言 1第一部分：人力資源狀況綜述 1 1 2 2 3 3第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷 4 4 4 4 4 4 5 5 5 8 8 11 13 15 153人力資源管理問題分析報(bào)告前 言為了更好地強(qiáng)化XX有限公司的人力資源管理，協(xié)助XX公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動(dòng)員工積極性，本著真實(shí)性、系統(tǒng)性、直接性和保密性的原則對(duì)XX公司人力資源管理方面的情況作了全面的診斷。第一部分：人力資源狀況綜述[該公司情況，涉及為客戶保密的需要，刪除此處信息，見諒!]根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工683人，其中，中高層管理人員21人，%；一般管理人員（包括職能部門員工、各制造部管理干部及員工等）58人，%；技術(shù)人員112人，%；一線生產(chǎn)人員391人，%；生產(chǎn)輔助人員72人，%；檢驗(yàn)人員29人，%。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟(jì)管理類，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，%。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，%。對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。一是對(duì)人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。缺乏人才市場(chǎng)觀、競(jìng)爭(zhēng)觀對(duì)于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)人員、高級(jí)技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。最后，公司人力資源管理部門缺乏對(duì)人力資源激勵(lì)的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實(shí)，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動(dòng)員工積極性。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。缺乏對(duì)部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對(duì)性，表現(xiàn)在對(duì)于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對(duì)它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。在公司員工對(duì)PM問卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對(duì)自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。這一方面反映出公司對(duì)部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無所適從。缺少對(duì)工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績(jī)效。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問題。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對(duì)生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā)動(dòng)全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動(dòng)，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的思想，即“每個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)”。沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。由于公司從未進(jìn)行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。其他重要崗位缺乏科學(xué)的招聘方法。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫(kù)；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，%以上，投入較大，但效果不佳。存在的問題通過分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題： （1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。（2）缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。其后果是：?jiǎn)T工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。他們的工作動(dòng)力僅來源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心?？?jī)效考核現(xiàn)狀我們對(duì)回答了調(diào)查問卷的有效問卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）半數(shù)以上（%）的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖27所示）。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒有效果。 績(jī)效考核存在的問題（1）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績(jī)效考核及其實(shí)施管理制度，只是在工薪分配方案中對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說明。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。第二，未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。第四，考核流于形式。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問題，對(duì)考核結(jié)果持有異議，但公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃，月末要對(duì)員工進(jìn)行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。每月的工作計(jì)劃只說明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問題進(jìn)行深入的溝通。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對(duì)其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。（3）績(jī)效考核缺乏公平性通過對(duì)公司績(jī)效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： ① 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。尤其是職能部門的績(jī)效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少，對(duì)無法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分：年薪制、計(jì)件工資、績(jī)效工資制和固定工資制。公司在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險(xiǎn)性等