【正文】 理和控制，通常會對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)采取如投資自建、投資控股或兼并等方式的“縱向一體化”（VERTICAL INTEGRATION）管理模式——即核心企業(yè)與其他企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。表3 用線性規(guī)劃優(yōu)化后得到的最優(yōu)供應(yīng)矩陣供應(yīng)量（萬噸）B1B2B3B4年運(yùn)輸成本（萬元）A100523500A230011100A306033900年運(yùn)輸成本（萬元）3241543年總運(yùn)輸成本：8500萬元對比表2和表3可以知道，在網(wǎng)狀供應(yīng)鏈環(huán)境下，由市場自發(fā)形成的供應(yīng)格局，并不是優(yōu)化的結(jié)果，對資源配置帶來一定程度上的浪費(fèi)。但由于存在地理位置的差異，原油供應(yīng)運(yùn)輸距離不同，運(yùn)輸費(fèi)用存在差異（見表1）。由于下游產(chǎn)品的市場需求波動較小，生產(chǎn)保持平穩(wěn)，供求之間存在相對平衡，逐漸形成了基本固定的供應(yīng)格局（見表2），其中運(yùn)輸費(fèi)率為10元/噸公里（汽車運(yùn)輸）。換句話說，如果能夠通過對供應(yīng)關(guān)系的調(diào)整（不改變原有供應(yīng)和需求的數(shù)量和質(zhì)量，只是改變物流關(guān)系），將可以使網(wǎng)狀供應(yīng)鏈的供應(yīng)運(yùn)輸成本大大降低，使系統(tǒng)中企業(yè)的整體社會成本有效下降，從而為相關(guān)企業(yè)帶來收益。但是縱向一體化有其不可避免的缺點(diǎn)：。相應(yīng)的，隨著“橫向一體化”管理思想的產(chǎn)生及發(fā)展，企業(yè)管理模式也發(fā)生了相應(yīng)的變化，從推動式系統(tǒng)的代表制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）,到拉動式系統(tǒng)的代表準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT），到消除浪費(fèi)思想的代表精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)，最后到快速反應(yīng)的代表供應(yīng)鏈管理。在供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)模式的設(shè)計(jì)中，我們主要需要從以下5個方面來著手：提前期管理。柔性是指系統(tǒng)對于外部或內(nèi)部干擾導(dǎo)致的變化所能作的調(diào)查范圍。數(shù)量柔性契約包括動態(tài)檢查機(jī)制、利潤/ 風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制、激勵機(jī)制和清算機(jī)制等內(nèi)容。數(shù)量折扣定價。這樣可以增加需求量。供應(yīng)鏈質(zhì)量管理是對分布在整個供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理,從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)品質(zhì)量控制與質(zhì)量保證。自然環(huán)境風(fēng)險主要有水災(zāi)、火災(zāi)、地震、閃電、雷擊、風(fēng)暴、隕石、冰雪損害、火山爆發(fā)、山體滑坡、外界物體倒塌、空中運(yùn)行物體墜落以及其他各種不可抗拒的原因所造成的損失等,這些風(fēng)險一般都是難以控制和預(yù)測的。這種情況在供應(yīng)鏈管理中屢見不鮮，因此設(shè)計(jì)出一種良好的管理和協(xié)調(diào)制度是保證供應(yīng)鏈管理成功運(yùn)用的基本前提。因此，規(guī)避風(fēng)險并引導(dǎo)各合作方向著共同的目標(biāo)前進(jìn)就成了協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)中所面臨的一個重要問題。 信息的非有效傳遞原因主要有兩點(diǎn)：1）首先是結(jié)點(diǎn)企業(yè)間信息的不兼容。2）其次， “牛鞭效應(yīng)”對于SC系統(tǒng)的運(yùn)行影響很大。這主要表現(xiàn)在兩個方面:一是價格的波動。二是企業(yè)所采用的定價方法。Cachon[2]等量化研究一個供應(yīng)商和N 個銷售商在隨機(jī)顧客需求下共享數(shù)據(jù)的價值。并把結(jié)果擴(kuò)大到多級供應(yīng)鏈，證明有集中顧客需求信息和無集中顧客需求信息能夠減少但不能完全消滅長鞭效應(yīng)。Lee 和Rosenblatt[5]擴(kuò)展了Monaban 模型，允許供應(yīng)商以任意數(shù)量訂貨，增加了最小邊際利潤、庫存持有成本和價格折扣上限約束。郭敏等構(gòu)建了合作型供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的層次模型，并描述了合作型供應(yīng)鏈的激勵機(jī)制問題，設(shè)計(jì)了基于靜態(tài)轉(zhuǎn)移效用的激勵機(jī)制。黃國華[11]等研究了基于需求與儲量相關(guān)條件下的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與效率，分別考慮了需求是總儲量函數(shù)條件下，一個零售商和多零售商兩種情況。孫偉[15]從博弈分析的角度定量研究了不同市場環(huán)境下供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的效果，并對道德風(fēng)險問題提出防范措施。5 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)和實(shí)施方案在目前企業(yè)之間的合作競爭關(guān)系凸顯的情況下，網(wǎng)狀供應(yīng)鏈組織模式更能適應(yīng)環(huán)境迅速變化的時代發(fā)展要求，它在交易成本的節(jié)約、企業(yè)間優(yōu)勢力量的互補(bǔ)方面都有其獨(dú)特的比較優(yōu)勢，要保證網(wǎng)狀供應(yīng)鏈合作競爭優(yōu)勢作用的發(fā)揮，應(yīng)該注意供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)問題，并采取有關(guān)的政策措施。為了實(shí)現(xiàn)互信互利的伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈企業(yè)間應(yīng)該逐步化解彼此之間的不信任，在合作的不同階段．采取必要的措施實(shí)現(xiàn)彼此關(guān)系的協(xié)調(diào)。一般來說，利益分配機(jī)制更多的以企業(yè)的效率、行業(yè)的競爭狀況以及企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位為考慮點(diǎn)，傾向于效率優(yōu)先；激勵機(jī)制則是對整個供應(yīng)鏈利益的再分配，對于那些對整個供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)很大但在利益分配時處于弱勢的企業(yè)，應(yīng)得到適當(dāng)?shù)莫剟罨蛘呤羌睿虼?，激勵機(jī)制應(yīng)傾向于公平原則。該方法中最典型的是可分費(fèi)用剩余效益法(SCRB法)。式中：為集合S中的元素個數(shù)；為加權(quán)系數(shù)。其中，C(R)，C(A)，C(B)，C(R，A)，C(A，B)和C(R，A，B)可由另外的算法求得，本文只做簡單的假設(shè)。根據(jù)納什談判理論 ，其談判解可被定義為能使納什積最大化的惟一強(qiáng)有效向量X，V是從F中滿足對每個i均有的所有向量中選取的。因此，上述方法得出的結(jié)果僅僅只是一個參考值，只適用于供應(yīng)鏈在構(gòu)筑階段的一個指導(dǎo)性分配法則。很多學(xué)者關(guān)注激勵機(jī)制(表現(xiàn)為合同或契約形式)的設(shè)計(jì)，如Moorthy利用降低“雙重邊際效益(Double Marginalization)”的方法設(shè)計(jì)了一個合作激勵機(jī)制?！獙?shí)現(xiàn)信息在供應(yīng)鏈中的有效共享1）建立物流信息標(biāo)準(zhǔn)。在我國，物流領(lǐng)域的國家標(biāo)準(zhǔn)尚未制定完成，因此在跟蹤國際標(biāo)準(zhǔn)和國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的同時，要大力推進(jìn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定，實(shí)現(xiàn)物流信息系統(tǒng)的暢通運(yùn)行。由于行業(yè)分割、行政體制以及物流在我國發(fā)展的時間不長等原因，導(dǎo)致企業(yè)與企業(yè)間、行業(yè)與行業(yè)間的信息流轉(zhuǎn)不暢，要實(shí)現(xiàn)信息的充分共享，必須整合不同行業(yè)、不同層次的信息系統(tǒng)，以供應(yīng)鏈為主軸，建立一個跨行業(yè)不同層次的共享信息系統(tǒng)。調(diào)查顯示，我國企業(yè)供需雙方對建立供需協(xié)調(diào)小組的熱情并不高， 只有12．5％的企業(yè)表示經(jīng)常建立這種小組；22．5％的企業(yè)偶爾會有；41．3％的企業(yè)表示極少；另有23．8％ 的企業(yè)表示從來沒有建立過這種小組。2）企業(yè)間實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N松散的動態(tài)結(jié)構(gòu)， 其運(yùn)作過程體現(xiàn)了鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略資源整合思想，只有具有核心競爭力的企業(yè)才能夠進(jìn)入網(wǎng)鏈同其他的企業(yè)相互協(xié)作， 實(shí)現(xiàn)各企業(yè)間內(nèi)外資源的整合、共享， 優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)， 提高整個網(wǎng)鏈的整體競爭能力。網(wǎng)狀供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是以最大限度地滿足顧客需求為目標(biāo)的，只有實(shí)現(xiàn)了這個整體目標(biāo)，個體目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)，所以集體及個體利益的一致性會使所有的企業(yè)采取更加密切的合作態(tài)度，將外部效應(yīng)內(nèi)部化，在考慮自身利益的同時也要充分考慮到合作伙伴的利益，實(shí)現(xiàn)整個網(wǎng)鏈整體利益的最大化。德勤咨詢公司指出，供應(yīng)鏈風(fēng)險是指對一個或多個供應(yīng)鏈成員造成不利影響或破壞供應(yīng)鏈運(yùn)行環(huán)境，而使得達(dá)不到供應(yīng)鏈管理預(yù)期目標(biāo)甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)〉牟淮_定性因素和意外事件。 供應(yīng)鏈風(fēng)險管理近年來，國內(nèi)外學(xué)者從不同角度提出了SCRM框架，如理查德博瑞雷、林若斯、德勤咨詢公司等，其中比較有代表性的觀點(diǎn)是克蘭菲德學(xué)院在2002年提出的一個四階段SCRM框架：供應(yīng)鏈風(fēng)險評估供應(yīng)鏈風(fēng)險識別供應(yīng)鏈范圍和構(gòu)成要素描繪供應(yīng)鏈風(fēng)險管理措施 圖2 風(fēng)險管理4階