淺析策略性績效管理-wenkub
2023-04-24 02:13:24 本頁面
【正文】 部屬于目標(biāo)執(zhí)行過程中遭遇問題時(shí)，主管才從旁協(xié)助解決。※目標(biāo)管理的主要內(nèi)涵1. 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)事項(xiàng)管理 (Key issue management)使主管能集中心力專注于公司目標(biāo)及其職務(wù)中足以產(chǎn)生關(guān)鑒性成果業(yè)務(wù)或必須加以改進(jìn)事項(xiàng)。目標(biāo)管理根據(jù)實(shí)證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績效。策略性績效管理績效管理流程績效管理年初工作事項(xiàng)，除了透過績效考核回顧過去，在展望未來部份，一方面是協(xié)助員工績效改善并規(guī)劃發(fā)展計(jì)劃；另一方面便是根據(jù)公司與單位目標(biāo)設(shè)定年度工作目標(biāo)；之后，在年度當(dāng)中，則須定期溝通激勵(lì)、指導(dǎo)糾正、培訓(xùn)授權(quán)與記錄追蹤績效。美國著名的管理大師Peter F. Drucker于其1954年出版的「管理實(shí)務(wù)」(The Practice of Management)一書中首倡企業(yè)推行「目標(biāo)管理」(Management by Objectives, 簡稱MBO)，指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。 2. 成果取向 (Resultoriented)是以目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果作為績效考核依據(jù)；即不講求「苦勞」而是重視「功勞」。目標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，其來源與特性說明如下：一、 策略性目標(biāo)(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)主要是承襲全公司或所屬單位透過策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類目標(biāo)。 二、 作業(yè)性目標(biāo)(Operational Objectives)主要來自于個(gè)人工作職責(zé)(position accountabilities)。評分標(biāo)準(zhǔn)在每項(xiàng)目標(biāo)之下，須列出三種不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，即「滿足大部份期望」、「滿足期望」與「遠(yuǎn)超過期望」，以便測量達(dá)成度。目標(biāo)設(shè)定過程一般而言，是由上而下指派目標(biāo)，但若僅是單方面主管指派，部屬可能較缺乏認(rèn)同或自我激勵(lì)與承諾(Ownership and Commitment)，尤其對于資深又主動(dòng)的專業(yè)人員。就企業(yè)經(jīng)營而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不夠的，員工如何達(dá)成目標(biāo)的方式(How如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不同類型工作所要求的職能表現(xiàn)…等。近幾年來，「職能」觀念(Competency Model)已漸風(fēng)行，主因是職能是從公司策略、愿景、使命所衍生并分析員工所從事工作所需具備的能力、行為與態(tài)度，并經(jīng)整理成具體的行為事例指針，對主管與部屬而言，較易有共同認(rèn)知。好的平衡計(jì)分卡應(yīng)用是能清楚勾勒出企業(yè)的策略執(zhí)行地圖﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy.﹞平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面常見平衡計(jì)分卡是有以下四個(gè)構(gòu)面：1. 財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Financial)主要是問「企業(yè)要達(dá)到什么財(cái)務(wù)結(jié)果來增加股東價(jià)值？」主要范例指針包括： 資產(chǎn)利用與投資績效 顧客爭取率 品質(zhì)/正確性 員工滿意度 三、設(shè)定指標(biāo)并校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案將量度設(shè)定成可衡量指標(biāo) (KPI)。平衡計(jì)分卡作為策略管理的架構(gòu)流程平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略的展開一、 決定公司經(jīng)營策略重點(diǎn)在展開平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略前，首先經(jīng)營團(tuán)隊(duì)須清楚布達(dá)公司當(dāng)年度經(jīng)營策略重點(diǎn)與目標(biāo)。四、 決定內(nèi)部流程構(gòu)面策略為順利達(dá)成顧客策略目標(biāo)，那些流程是關(guān)鍵流程，如何有效建立或提升流程效率與效能，需要那些流程管理策略。關(guān)鍵績效衡量指針建立在前一單元提到平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略重點(diǎn)如何展開后，今天則將介紹如何建立各構(gòu)面策略重點(diǎn)的關(guān)鍵績效管理指針 (Key Performance Indicators, 簡稱KPI)。將衡量指針數(shù)值化、搜集數(shù)據(jù)窗體(data)、或借著圖表化方式呈現(xiàn)等，即可進(jìn)行一目了然的管理。二、落后指標(biāo)(lagging indicator):因此，最好兩種指標(biāo)兼具，以達(dá)指標(biāo)管理的平衡性。企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的注意事項(xiàng)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng)，并較能平衡傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與前瞻性的非財(cái)務(wù)目標(biāo)，以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo)，亦能追求永續(xù)經(jīng)營。三、 是否有高階經(jīng)營主管的承諾與支持。七、 資源投入的程度。2. 決定導(dǎo)入的方式,一般而言，大多采Top down模式，依序先從高階主管、中階主管與一般員工逐層導(dǎo)入方式。三、訓(xùn)練員工有意愿配合是不夠的，還必須具備相關(guān)知識(shí)與技能，因此，相關(guān)訓(xùn)練絕不可或缺。一、成長期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)以銷售成長率、業(yè)績達(dá)標(biāo)率、投資/研發(fā)占營收百分比為主二、成熟期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)新產(chǎn)品/服務(wù)、新通路、新組合、新定價(jià)、新應(yīng)用、投資報(bào)酬率、資產(chǎn)利用率相關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，使?fàn)I業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定成長。一、市場占有率主要包括整體市場占有率與目標(biāo)市場占有率。五、顧客滿意度主要是顧客抱怨數(shù)與顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。3. 服務(wù)(
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