模仿中創(chuàng)新之標桿管理實務-wenkub
2023-04-24 02:01:24 本頁面
【正文】 對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應和銷售的廠商等各利益相關團體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應該變化？改變的時機?決定何時進入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于解決： 戰(zhàn)略標桿 (4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領域的經驗，則新的問題、思想和方法更可能出現。 成立標桿小組(1)小組人數以五至十人為佳，由高階領導負責。成立標桿小組 標桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。四、實操步驟一：明確標桿管理目標 美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊構建和測試維持友好服務的系統(tǒng)。試點工程美孚形成了新的加油站概念——“友好服務” 這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。微笑小組認為美孚同樣可以通過各種培訓，建立員工導向的價值觀，來實現自己的目標。速度小組找到了Penske，仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。背景：成功地運用行業(yè)外標桿 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10％，年節(jié)省低值品費用數千萬美元以下我們用施樂和美孚的案例來看看標桿管理是如何創(chuàng)造最佳經營實踐的。標桿管理的巨大威力－施樂案例和美孚案例 標桿管理通過辨識最佳績效及其實踐途徑，可以明確績效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方）激勵士氣企業(yè)通過標桿管理，克服不足增進學習，使企業(yè)成為學習型組織 戰(zhàn)略制定研究表明，標桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％—40％的開支，或者產生5倍以上的投資收益，這種巨量的績效改善是通過8大機理實現的： 標桿管理是績效改善的杠桿 標桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破企業(yè)的職能界限和行業(yè)邊界，重視實際經驗和具體的操作界面、流程模仿性創(chuàng)新在激烈的市場競爭和困難的生存環(huán)境中取得領先地位的廠商，自必有其獨特的成功之道，標桿管理可以借鑒他人的優(yōu)點來彌補自身的不足 外部標桿基準法單獨執(zhí)行內部標桿管理的企業(yè)往往持有內向視野，容易產生封閉思維 內部標桿基準法 顧名思義，標桿管理首重于“標桿”，確定標桿的基準有二：內部標桿基準法和外部（競爭）標桿基準法。標桿管理有外部和內部兩種基準來源 企業(yè)對整個工作流程和操作系統(tǒng)有詳細了解職能或業(yè)務實踐定義營運標桿管理收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析并比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式 層次 其實這個定義并不全面深刻，標桿管理不僅僅是個信息過程和評估過程，它還設計到規(guī)劃和組織實施的過程。 據統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理，如施樂，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行業(yè)領袖，那些通過標桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在五倍以上。標桿管理的出現在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。 筆者認為標桿管理本質是定點趕超的學習程序。目的注重具體運作，找出達到同行最佳運作方法對象通過合作的方式提供和分享技術市場信息 流程標桿管理 標桿基準以企業(yè)內部操作為基準以競爭對象為基準標桿管理通過向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學習，進行重新思考和改進經營實踐，從而創(chuàng)造出自己的最佳經營實踐 追蹤性目標企業(yè)通過戰(zhàn)略標桿管理有可能發(fā)現和實施最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者 成長路線標桿管理通過對產品、服務及工作流程的全方位檢驗，達到高的員工滿意和內部成就感 持續(xù)改進 ：成功地運用行業(yè)內標桿 背景1992年，美孚石油還只是一個年經營額670億的公司，但2000年，美孚公司全年銷售額為2320億美元（當年全球五百強第一） 發(fā)現問題速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。 安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如
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