【正文】 ???????????????????????????????????????????32NO. 4 進行靈活指導和培養(yǎng) ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????324 / 33前　　言　　“什么車間領導，我本來就不想當，從來就沒有想過……。1 / 33生產現(xiàn)場車間領導系列手冊2 / 33目　　錄前　　言 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????41．車間領導的任務 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????5[1]車間領導的任務 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????5[2]新型車間領導的條件 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????6[3]強化領導能力的要點 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????6[提高情報] ——你的領導魅力責任大，工作量也增加，真不知怎么干才好。車間領導的重要作用可整理為以下六個要點：　　　車間領導為擔負起這樣的作用，希望能采取下面 16 行動：　?、儆媱潯⒔M織　　車間領導必須為完成目標制定計劃，進行組織?！　、芄芾?、評價管理指對計劃和實際狀況進行比較、研究、將其引導到更好的方向，評價是指了解和分析進展狀況。▇維護、提高質量檢查次品率，操作錯誤，操作標準等。[2]新型車間領導的條件　?。ê沃^創(chuàng)造性的領導？）　　當前，日本產業(yè)界的車間領導具備提高生產率，團結成員的能力尤其重要，毫無疑問，今后這些能力也是必要的，但是，在今后的時代，除此之外，車間領導還要具有“創(chuàng)造性” ?！、倥囵B(yǎng)人的魅力原則這是生活在社會不可忘記的原則。能把危機變成機遇　　面臨危機時，不采取以往的作法，而是根據(jù)其場合采取相應措施，具有不怕失敗的挑戰(zhàn)精神?！、芄ぷ鏖_展方法原則　　對車間領導來說，這是最為重要的原則。自我檢查 表 2　 你的領導魅力 最理想的是能在 10 個刻處描繪出正五角形，右側的圖表是不希望出現(xiàn)的例子。即使生產設備先進，具有優(yōu)秀的操作技術人員，但僅憑這些是實現(xiàn)不了目標的，只有現(xiàn)場成員把目標做為大家的共同目標，為實現(xiàn)其目標，有熱情時，先進的生產設備和操作技術人員才能發(fā)揮作用。僅僅死記硬背文字寫成的車間目標數(shù)值或狀態(tài)，不能與真正實際意義上的實現(xiàn)目標聯(lián)系在一起。1)偏袒、不公平。3)成功歸于自己、失敗怪罪他人。5)優(yōu)柔寡斷、不明朗。不懂的問題不讓糊里糊涂地結束要實現(xiàn)班組的共同目標，日常的相互交流、相互理解和共鳴是不可缺少的。根據(jù)不同的人、時間和場合，選擇更為適宜的方式不是更好嗎？〈表 3〉交流方式與特征區(qū) 分 具體方式 特 征語言 慢，不能表達出微妙處?？梢粤私馇楦??！　、诼?lián)系=除與上司、成員聯(lián)系外，各部門間的聯(lián)系也是車間領導的重要職責。車間領導是否掌握了恰當?shù)慕涣鞣椒?，由此而產生了各班組間業(yè)績大小的差距。不是漫不經心的，而是面對面地認真聽取，效果更佳。　　　　圖 3 實現(xiàn)共同目標的實施措施　　培養(yǎng)以下交流禮節(jié)更奏效。不強加于人維護、提高質量的主要障礙因素此外，物質流通、設備維修障礙因素解決問題的步驟其一，依次反復實施“ＰＤＣＡ經營管理周期” 〈圖 4〉 ；其二，采用“５Ｗ２Ｈ”方式〈圖 5〉來思考問題。(1)制定計劃— —明確工作目的，制定完成計劃。(4)落實　　下面的５Ｗ２Ｈ有助于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。2 原則” 。以 10 名成員組成的某車間為例。這 6 個人雖說不那么積極，但也不那么消極。因為是沒有用的家伙，因此，產生拋棄的想法，這是車間領導不可取的?！　　　‰[藏著問題的車間失去活力，死氣沉沉?！　　幢?5〉是發(fā)現(xiàn)問題在何處，以何種形式存在的檢查要點，可以用于看得見的問題和看不見的問題。　　是否有以下行為的人呢？　　與上述行為對號入座的車間領導不僅不具備當領導的資格、而且會給車間帶來危害。看得見的問題（例）排除故障的準備工作不充分，處理時間長有工藝損失看不見的問題（例）(2)對問題、問題的萌芽視而不見。(6)不深入思考發(fā)生問題的原因，把責任推到成員、公司身上?！　、僮プ栴}的特征　　對發(fā)現(xiàn)問題，首先判斷是目前置之不管會給將來帶來大的麻煩的問題（看不見的問題） ，還是現(xiàn)在必須馬上解決的問題（看得見的問題） ?！　、茏プ栴}的連續(xù)性　　按照５Ｗ２Ｈ詳細了解問題的實際狀況。這里準備了生產現(xiàn)場通用的一種形式“現(xiàn)狀分析表” 〈表 7〉 ，請將此表復印，讓它在你的工作現(xiàn)場查找問題時發(fā)揮作用。　　請采取正確的方法排列解決問題的先后順序，從最重要的問題開始依次解決問題。99)漏油 〇 ☉ 〇 B100)B 工序產品墜落造成的傷痕 ☉ ☉ ☉ A　　對于表一不同程度的問題，用☉〇 三層標明解決的先后順序，表 8 就?是一個例子?，F(xiàn)狀如何不好，不能掌握其問題的程度。③擴大傾向 是局部問題，還是影響總體的問題，對其可能性進行評價。　　在這里要把由誰、干什么、到何時結束都定下來，然后輔助實施。這些不僅自己不要去做，而且應教育成員也不要這樣做。表 9是“5 分鐘 3M 檢查表” 。在有機會的時候利用此表進行檢查也是必要的。 “成員的事情，與我無關，況且我自己的工作又這么忙。所謂“動機”是指給成員提供一個喚起成員本身想這樣做的契機〈圖 9〉 。[2]發(fā)揮成員的積極性　　判斷成員能力的要點有 3 條：　?、俜e極性=認識到工作與自己的進步相關，自己主動采取積極的工作態(tài)度。請根據(jù)各車間實際情況，對以下檢查要點〈圖 9〉 讓成員自己思考問題 執(zhí)行中間（結果）報告 對應改正的問題，提醒成員注意指示另外，讓成員也對自己進行評價。但是，沒有積極性就無法補充知識數(shù)量和技術能力?！　、偈钩蓡T具有“主人翁意識”　　領導絕不能以自己為中心進行指導，應考慮到對方的水平?！　、圩屍涠霉ぷ鞯臉啡ぁ　　案傻煤芎?！”如此地進行表揚?！　≤囬g領導根據(jù)這些欲望開展工作的最佳方法是“期望” 、 “委托”和“表揚” ，平時對成員不抱任何期望，突然“委托”他辦某件事，成員就會疑心生暗鬼，認為你是“期望著我的失敗” 。1．診斷重要的是應象醫(yī)生那樣對成員的狀況進行診斷。　　但這絕不是隨便地想起來或臨時應付，要注意指導計劃。4．活用　　如果成員能力得到提高，應予以承認，委以工作，這是很重要的。①成員的工作態(tài)度　　是否要求成員遵守紀律、規(guī)劃？是否尤其注意了對有工作能力的成員的驕傲情緒開展了指導？②工作知識　　是否讓成員感覺自己工作知識的貧乏，并努力去學習和掌握？領會自己是否也努力學習新知識；知識和情報是否自己一人所占有？③技能程度，特有技術　　領導是否在自己生疏的領域也開展指導和教育？是否放松了自己的培養(yǎng)？54321②工作知識③技能程度（特有技術）④理解力⑤責任感⑥積極性⑦協(xié)調性⑧進取心①工作態(tài)度23 / 33是否清楚地了解成員的技術水平？④理解能力　　指導是否考慮到了成員的理解能力？努力提高成員的理解程度沒有？是否掌握了每個成員的理解程度？⑤責任感　　是否培養(yǎng)了成員的責任感？是否培養(yǎng)了當自己不在時可以委托其工作的成員？⑥積極性　　成員的積極性高不高？今天應傳授的內容是否拖到了明天？⑦協(xié)調性　　是否培養(yǎng)成了具有協(xié)調能力的成員？　　與成員進行協(xié)調嗎？表揚方法正確嗎？⑧進取心　　對成員開展了車間充滿活力與成員自身進步相關的指導嗎？領導本身有進取心嗎？24 / 33[提高情報] 如何對待這樣的成員 Qamp。對他人背地里說壞話，不管怎樣，確認事實很重要。有沒有在班組不合群，孤立的成員？想方設法提高戰(zhàn)斗力。有的成員單獨一人操作時常常失敗，其他成員也感到為難。有的成員不遵守紀律，散漫。在生產現(xiàn)場，紀律也是一個重要的評價內容。領導應學習年長者的這些特點和長處，努力消除他們的自卑感，保護老資格的自尊心，以感激之情與他們進行接觸。在對成員提出很高的操作要求或希望有很強的意識時，有必要進行充分的對話。因此，居高臨下的說教就不稱其為談話26 / 33[提高情報] 馬斯洛需求五層次假說　　你曾經想過“人為什么需要勞動？”這個問題嗎？　　美國心理學家 A最高層次是“實現(xiàn)自我的需求” 。在經濟貧窮年代，人們首先要滿足的是生理需求，安全需求，但是，現(xiàn)在僅僅滿足這些需求是不能激發(fā)人的自發(fā)性、創(chuàng)造性的努力的?！　?2)車間領導即使在成本、交貨期、安全管理方面多少做出些犧牲，也必須努力加強質量管理，提高生產效率?！　?2)成員的意見重要，高于上司的指示。　　(2) 重要的是要明確地告訴大家，提高生產率是公司的重要問題，不是成員自己的問題?！　?1) 期待著成員的努力，能干多少干多少，將其目標完成情況報告給上司。　　(1)最大的原因是橫車君與頑固君對立，有必要調走其中的一位，或由領導出面調解使他們合好。　　(1)問題發(fā)生后應立即解決，如果問題真相大白，反而會引起車間的混亂。(2) 應以落后的成員為中心開展指導。(2) 即使不按指示操作，只要能完成生產目標就行。(3) 應在即將完成目標，在最關鍵的時刻，幫把忙，讓他體驗到完成目標時的感覺。問題② 車間領導應在正確地理解上司指示的基礎上，將其做為自己的想法傳達給成員，在詳細、具體地傳達的同時，更重要的是進行交流，直到全體成員理解為止，即使成員中有人提出異議，也應該通過說服來加深全體成員的理解，相反的意見如果不暴露出來，反而會掩蓋了不滿。這是因為不明確“提高生產率”不僅是公司的目標，也是自己的目標，也是成員的目標，因此答案（2）明顯是錯誤的。有這樣一句話， “要說服人就要傾聽人家的意見” ，車間領導如果注意傾聽成員的想法，在此基礎上明確表明自己的觀點，都會更加有說服力。因此，正確的答案是（2） 。另外，為了解決這個問題，車間領導不應該采取“從中調和”的態(tài)度，而應擺出“發(fā)揮領導能力”的架勢，答案（2）中的消遣對激發(fā)車間的活力無疑是一個重要的因素，但這也絕非是控制成績下降的決定性辦法。關于這一點，與問題①野呂應采取的行動是相同的。答案（1） “發(fā)生問題后再解決”的想法在實際工作中也不無道理的。如果缺少提高每個人的能力，建立良好的人際關系的努力，部下“進展順利的狀況”也不會長久。答案（2）的作法是基于“只要結果好就行”的想法，長期以往必定失敗。車間領導要發(fā)揮成員的自主， “加分主義”的想法更為有效。領導不應該幫忙，而