【正文】 ，我們一下子去挑戰(zhàn)了這個東西，你恰恰第二句話、第三句話，這個印象已經(jīng)形成了，你很難去再往下進行。我為什么得罪了他？就是這個個體差異，就是他的固有心理，特別是我們東北人，很喜歡直爽的、一針見血的，說人家一些個人的見解。跨部門經(jīng)理之中首先論的就是這個性格。了解他的性格，跟他的溝通非常有關。因為越復雜的問題越不實用，就分成內(nèi)向和外向就好了。但是有幾個很關鍵的因人而異。你即便你溝通，你的效果不是最好的，所以這個里邊后邊反饋的，就是那個因人而異。顏色很少有三個人完全一樣的，小吃也很少。第一，最喜歡看的一本書是什么書？ 《致加西亞的一封信》、《做最好的自己》、《狼圖騰》。但是如果不砸開它，就要客觀考慮到這道墻是存在的。公司是你們的，不是我的。那么我們經(jīng)常說這個部門墻，好不好砸爛？怎么砸呢？那后邊也會探討砸爛部門墻，更多的是靠最高層和企業(yè)的文化。如果你累到頭發(fā)根累的那種程度，你是真累。做了多辛苦的事，幾乎得到的答案，無記名得出一個幾次都驗證了的結(jié)果：就是我的部門最辛苦。如果今天你是上司，你今天選優(yōu)秀員工，居然不選我們部門的？你看我們下邊的下屬，瞅你那個眼神，對你就有想法了。你看好像也符合這個人選。你是部門最高負責人，如果要你評這名候選人的話，提哪位？我現(xiàn)在在品質(zhì)部，提人力部，好不好？我在人力部，提銷售部的，好不好？下屬在旁邊，我們來提一提？但是經(jīng)常在這塊在回歸到企業(yè)現(xiàn)實的時候你就一定會遇到一個算難的問題。二 不容忽視的“部門墻”那么跨部門溝通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每個企業(yè)有不同的點，總結(jié)出來應該是這樣幾條：第一個就是，這一道墻。但是其實確認是很不容易的。如果連名字都不簽，他一定有問題。如果今天不做到這一點，一個最大的麻煩，就是在打官司過程中，我們所有的中層沒有證據(jù)。確認第一件事情，你要見到書面的東西。那么也是在跟進這個環(huán)節(jié)，依然可能有問題的。但是高層的想法就是今天有人在做這個事；做這個事的人告訴我，我今天沒有辦法做事?？绮块T中經(jīng)常出現(xiàn)的就是跟進。有的時候快了有問題，有的時候慢了也有問題。” 剛打完這個電話，我們部門經(jīng)理告訴他：老總，告訴你，所有這塊已經(jīng)全都處理好了——這也叫執(zhí)行。說什么叫執(zhí)行力？老總說這塊的墻這個辦公室不Open，說這個墻不行，要砸掉。告訴我，現(xiàn)在他要考慮考慮。看一看究竟怎么樣做執(zhí)行：什么樣的事情才是執(zhí)行有度？怎樣的方式才是真正的執(zhí)行力？如果真正說你不探討這個執(zhí)行力是正確的執(zhí)行力的話，你做出的東西是做的越多 錯的越多，問題越大。如果你企業(yè)沒有，那可能要考慮，就這個問題依然還要強化解決。因為如果這件事，你沒有足夠的授權(quán)給你，你是不敢做主的。試問一下各位，扛得動嗎？今天有高管在，可能這句話會得罪人?？梢詠硖岢觯藛T的選拔、確定、更換。談什么？談責、權(quán)、利益。所以這一個主動：雖然溝通中它是第一要義，在跨部門里更關鍵的也是這個主動。一 跨部門溝通中的常見詞跨部門溝通中，如果用幾個詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個詞來總結(jié)的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天，上一周就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。談到目前有沒有一個更好的技巧、更好的工具方法、怎樣快速地提升？如果用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現(xiàn)在跨部門的會議多不多？如果是跨部門的會議非常多，并且這個會議如果是救火會的話，毫無疑問的是跨部門溝通所有的體系出了問題。我們不是要聽技巧嗎？但是發(fā)覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關的這個部分。第二個部分就是來分享的說溝通的機制方面怎么形成一套好的體系給到我們來用。再問一個問題：同樣一個問題是否反復發(fā)生，比如今天我們品質(zhì)發(fā)現(xiàn)問題，這個問題反復出現(xiàn)，沒有解決，客戶投訴率還是很高。這件小事問題出在哪里？1． 主動主動的原因，也有。2． 推諉第二個詞，你一定非常熟悉。如果今天我們只去談責，責——不是哪一個人能來承擔的。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎金來分配。但是這個問題要談，就要四個字一起談。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。4． 執(zhí)行執(zhí)行。所以往往會出現(xiàn)很經(jīng)典的一個故事：我們的一個叫監(jiān)察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。這叫執(zhí)行。老總想了以后就走過去了。如果今天有這樣的執(zhí)行的話那就麻煩了。所以今天的難點就在你這里，既然是承上啟下，今天就要把這個關。我們經(jīng)常聽到這樣兩個說法，說：我們公司有專門的負責人員，比如說總經(jīng)理助理，比如說我們的總助，我們還有執(zhí)行專員。這個問題依然也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。這兩個字，我相信我們今天所有的人一定要記得。我們不談口頭的。當時大家不是說好，會議決定好，會議紀要里也是這么記錄，但是沒有簽名。所以你一定要解決這個問題。為什么？如果這件事情換位來看的話簽名，怎么簽？所以這些詞經(jīng)常也是跳躍在跨部門溝通中的。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。如果我部門之中我最熟悉的就是我的下屬小李跟了我這么多年，一直辛苦，每天晚間12點鐘才回家，給公司做技改，已經(jīng)改了好多次了。我請教了N個部門經(jīng)理，你說真心話，心里想選哪一個？他說從私心上來講，我還是選我的下屬。而且那個獎金那么高，你要知道一萬多，哪怕拿回來我請大家吃頓飯，激勵一下我們部門總可以吧？你看你這不是外向嗎？連自己家里，哪遠哪近？你還不衡量嗎？你看沒有過好這一關。既然我的部門最辛苦，那當有一些事情出現(xiàn)的時候，站的角度一定是自己部門的角度。當你今天要挑戰(zhàn)自己今天要想再過更高一關的時候，一定要像總經(jīng)理那樣思考。管理者，是能砸得開的這道墻。這種境界破了以后，你看它公司出一種現(xiàn)象。所以在探討本部門和相關部門特別是相關的利益部門的時候，要特別慎重。第二個問題非常關鍵，喜歡的顏色是什么？三位喜歡的顏色都是：藍色。其實它反饋了一個什么道理呢？人人有個體的差異，只問三個問題就出現(xiàn)差異，請問一個人身上有多少種差異？所以每個人都是個性的，每個部門經(jīng)理也都是個性的，每一個員工也都是個性的。但是你怎么做到因人而異很關鍵。1． 性格首先是性格。你覺得沾哪個邊，用你自己的標準衡量，也不要苛求于一定說，是不是拿個桿量一下，一定有什么明確的標準？這個是沒有答案的。要掌握他的節(jié)奏。2． 固有心理第二個說的就是這個固有的心理。但是當做了老板以后，當有他的下屬在旁邊的時候，盡量不要犯這個錯誤。所以你看跨部門之間你要不考慮也不行。下次聊的是其他話題，不會再碰撞它了。好，那么這一塊，我們說個體差異一定要因人而異。如果是這樣的話，為什么會協(xié)作難呢？為什么說在跨部門中，一定是協(xié)作難的。這塊一定要界定清楚。就是所有的人在開會的時候只要最高層在，大家是不說話的。所以我們見到很多的企業(yè)，原來不是探討什么機制、什么體制、什么層面等等問題。比如說，你們現(xiàn)在有沒有獎罰制度。為什么？我們的文化就是這樣的。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。然后再有實踐之機。第二個方面建議看一本談判類的書。今天我們算起來所有的溝通技巧，三個內(nèi)容加在一起，估計也就四五百個所謂的技巧。如果你能看到他用的是這個技巧，你能點出它的名字，那你已經(jīng)有了理論支援。一個叫勢力范圍，另外一個叫親近理論。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。但是這種和諧的氛圍，通常就這幾招，當然更多的是靠自己來發(fā)揮的。為什么？經(jīng)常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們?nèi)ラe聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個要有度的。比如說：高層兩個部門之間經(jīng)理經(jīng)常在一起聊天，聊天的時候，經(jīng)常剛剛開始直奔主題。跟員工進行績效面談，也是上對下。所以我們這個時間、成本，是要下的。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經(jīng)理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。我記得兩年之前，我和總經(jīng)理一起來面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在這里溝通了。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。一個狀態(tài)里，現(xiàn)在接三個項目，每個月十幾天課，也要這樣。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。你看其實有幾個地方談話的效果，一定比那樣的兩個地方好。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點錢。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐在椅子。我們所有的管理者，經(jīng)常用一招，用什么？如果今天你作為中層，你要不會這一招，那往上提拔的機會要少。帶他比較喜歡的東西用這一招其實你會發(fā)覺。因為用得越多的我自己看了一下。用兩個字形容是什么？角度。你看他們現(xiàn)在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。夠快了，原來比這還慢。就是當你要做另一個部門決策的時候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策。一個新鮮的問題，就是妻子總會說幾句這樣的話：慢點、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。其實妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個是什么，反過來講角度是一種意識。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。那給各位的兩個建議和分享第一個：可以用一句話，一定要在自己做決策的時候?；厝ヒ院笪覀兒芏嗟慕?jīng)理，他有N個方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的。讓別人欠你的這一點永遠是溝通高手要用的。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復雜了。你今天說，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個六次部門差錯率。你知道這個原理，你才可以用得更好。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個方法。能寫的就必須做，做了就必須第一時間反饋。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經(jīng)理談。但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了。惹了不好用。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會支撐你的觀點。我們曾經(jīng)有兩個部門經(jīng)理，他們吵架了。曾經(jīng)有一天她把兩個人搞到一起，做了幾個動作，就是喝完酒，聊了天。所以我們其實大量地都用了這個但是怎么用到極限、用到妙處，其實很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個部門有這種事。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。【案例】曾經(jīng)有一個會上，總經(jīng)理批評了人力資源部。然后總經(jīng)理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。兩個經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。這個最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個，實戰(zhàn)的問題來看。第三句話就是把事情要做得簡單。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。那么這里邊咱們分享一個小的案例：某一企業(yè)要舉辦一個比較有規(guī)模的游泳比賽，要進行品牌宣傳，讓更多的人知道。這幾個人去做，但困惑來了：發(fā)覺這個事情，應該由品牌部主導。再報一次、研討，可以了吧？探討外部的事誰負責、內(nèi)部的事誰負責、資金有多少，然后遇到什么問題？這個問題哪些需要高層解決的，哪些需要外部關系來輔助的，這樣又清晰一些。所以我們站在高管的角度，因為我們更多的時間管理和分配，一個大的問題就是你看，假如我把這個事情，安排給你了，我說完了就要做完了。在一對多溝通中，這張圖哪個環(huán)節(jié)一定是出問題的？來看一下，既然說源頭的信息源，你發(fā)布信息的這個人，如果不說清楚可能有問題的話，這是需要我們第一個反思的。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實際溝通中運作中的問題的障礙。如果這樣的一個通道，最后出現(xiàn)的是先做了再說。因為有一個非常重要的現(xiàn)象：我們所有溝通中，一個說了敏感但是事實又不得不說的一句話，可能說了會得罪很多人，但是它一定存在的。來 我是品質(zhì)部經(jīng)理，我發(fā)覺我的下屬，居然把品質(zhì)已經(jīng)做到了這種程度，這樣他都自己要跳下去了。對你要求的就更多了。如果你沒有一套非常好的方法，一定讓每個人在第一時刻知道的話，這塊一定出問題！這張圖里，檢測回來，所有的環(huán)節(jié)完全應該在這張圖里。第二個問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。要用一個字：扛！什么叫中層？中層就是忠誠嗎！中層就是中堅的力量，有些地方要扛。這些不夠。一部門間不同意見的正確處理 那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個算多難問題嗎？四個人同時出四件事不知道哪一個最好。這也不好辦：第三個又出來了，如果我這兩個都不選?；蛘吒嬖V他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領導都滿意。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時候用了一種方法 叫什么呢？叫想我所想，做我所做。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因為這里邊是很現(xiàn)實，實實在在的問題。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。我到企業(yè)去了。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。第三個呢，姑且我們不說第三個了。再問三個不要多問，因為今天這三個。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識做起。但是我告訴你你在做的時候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個觀點的源頭，在高層上就不好破。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應該怎么辦。那太多太多的問題了，跟太多的人有關了，它就算多難。如果是這兩個問題的話，您分別選出三個比較認為有效的問題。比如說我選擇其中一個我建議我們公司首先從激勵機制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公