【正文】 高效型執(zhí)行者的價值聯(lián)系在一起，對辦事人員直接培訓(xùn)，也許最好的辦法是舉例。 　　不去看領(lǐng)導(dǎo)者的角色如何比執(zhí)行者的角色高級和更主動，我們可以認(rèn)為他們是等同的。執(zhí)行者與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別不在于他的才智或具有某種特征，而是他們所充當(dāng)?shù)慕巧?。然后，根?jù)不同的目標(biāo)，由不同的小組通過個人或小組SBS，產(chǎn)生解決問題的思路。 (2)對公司和公司的目標(biāo)、原則或除他之外的其他人有責(zé)任感。 培養(yǎng)骨干員工角色意識的方法有： 將公司內(nèi)的骨干員工集合起來，五人一組，采用三天集體住宿、共同上課、共同討論的方法，明確作為骨干員工的行為準(zhǔn)則。 　　為了促進各組織的工作效率，我們需要認(rèn)識一下執(zhí)行者的工作特征，為培養(yǎng)好的執(zhí)行者，我們需要了解可能產(chǎn)生高效率工作的執(zhí)行者所應(yīng)具有的素質(zhì)。我們不可否認(rèn)，一個單位的好壞，事業(yè)的興衰成敗，這個單位的領(lǐng)導(dǎo)者好壞是關(guān)鍵。 (3)教育訓(xùn)練負(fù)責(zé)人的作用 　　新員工普遍存在的問題是信心不足，總覺得自己在公司是一個多余的人，顯得焦慮不安。 　　最好應(yīng)在半年到9個月左右，既能看到效果，也容易糾正，是實施追蹤評估的最佳時期。 這種方法適用于接受完整訓(xùn)練，自己工作2～4個月的新員工。作為上司和管理人員，應(yīng)積極主動地仔細(xì)觀察員工是否將教育訓(xùn)練的內(nèi)容運用到實際工作中。同時，也是檢驗員工學(xué)習(xí)成果的重要方式。 五、 跟蹤指導(dǎo)型訓(xùn)練與評價 　　在進行了工作之前的集中訓(xùn)練和工作之初的分散訓(xùn)練之后，新員工可以平穩(wěn)地開展工作了，但這并不意味著訓(xùn)練工作的完成。 。制定崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，一要考慮現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理成果；二要科學(xué)地確定每種崗位、每個級別的崗位所應(yīng)具備的文化知識、專業(yè)理論和實際能力的合理比例。具體說，制定崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)注意以下原則： 。只有建立科學(xué)合理的人力資源制度等，才能建立完善的崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，健全崗位培訓(xùn)制度。崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從教學(xué)內(nèi)容到教學(xué)形式、方法，都特別強調(diào)針對性和實用性，強調(diào)和企業(yè)的實際需要相吻合。短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，一般是把企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格的更新、新的規(guī)章制度的建立以及其他生產(chǎn)和管理的需要而進行的培訓(xùn)。職業(yè)技術(shù)教育是一種職前教育。崗位專業(yè)知識培訓(xùn)是對在職員工進行實用型的定向教育，學(xué)歷教育主要是系統(tǒng)傳授文化基礎(chǔ)和各種專業(yè)知識，以及培養(yǎng)一般技能。 。 文化技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和由此而形成的智能和技能。 。多層次、多學(xué)科、多渠道的適應(yīng)性崗位培訓(xùn)、能夠最大限度地實行“按需施教” 和貫徹“干什么學(xué)什么，學(xué)以致用”的原則。培訓(xùn)開發(fā) 第四章 在職培訓(xùn) 一、崗位培訓(xùn)的內(nèi)容 　　崗位專業(yè)知識培訓(xùn)是在職培訓(xùn)的主要內(nèi)容，是指在定員定額的基礎(chǔ)上，以崗位職務(wù)需要為依據(jù)，有針對性地對有一定政治文化素質(zhì)的在崗在職人員進行崗位專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)。 　　規(guī)范化崗位培訓(xùn)是指根據(jù)崗位規(guī)范，在達到一定學(xué)時培訓(xùn)后，進行嚴(yán)格考核、發(fā)證的資格培訓(xùn)。凡是崗位培訓(xùn)，都應(yīng)有崗位或技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)，有培訓(xùn)目標(biāo)，有培訓(xùn)計劃、大綱，有教材，有嚴(yán)格的考試、考核，有崗位職務(wù)證書。同時也要求干什么學(xué)什么、缺什么補什么，以適應(yīng)本崗本職的需要。每個崗位的規(guī)范都有一定的標(biāo)準(zhǔn)要求，這個標(biāo)準(zhǔn)不能天天變，應(yīng)持續(xù)一個階段。學(xué)歷教育是崗位專業(yè)知識培訓(xùn)的基礎(chǔ)，也可以說是崗位專業(yè)知識培訓(xùn)對文化起點的要求。 　　它不等于崗位專業(yè)知識培訓(xùn)。它是崗位職務(wù)培訓(xùn)的一種補充形式。這就從根本上解決了員工教育與經(jīng)濟建設(shè)、企業(yè)生產(chǎn)實際相脫節(jié)的矛盾，有利于促進企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展。 ，為職工教育增添活力。在制定標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實際情況制定。 。所謂區(qū)分層次，就是根據(jù)任務(wù)本身所需要的不同專業(yè)技術(shù)、不同業(yè)務(wù)能力、不同復(fù)雜程度等，將崗位區(qū)分為高低不同的幾個檔次。新員工訓(xùn)練成敗與否的重要一環(huán)便是員工工作一段時間后的補充說明、跟蹤指導(dǎo)工作。 在新員工接受完上述訓(xùn)練3～6個月后，便可以對本次新員工訓(xùn)練的成敗進行評估了。這種觀察應(yīng)持續(xù)較長。問卷主體部分應(yīng)包括： ①目前所任職務(wù)，一天或一個月中的主要工作，至少寫出五項。 (2)追蹤評估方式的選擇 　　追蹤評估的總過程視不同方法而定，有條件的時候，可采用兩天一夜或三天兩夜的集體住宿方式。 　　教育訓(xùn)練負(fù)責(zé)人的作用就在于消除員工的顧慮，激發(fā)員工的干勁，授之以必要的知識和技能。因此我們用了大量時間去研究過去和現(xiàn)在卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者們，花費大量資金去尋找和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，然而我們?nèi)绱藷崆榈貙で蠛玫念I(lǐng)導(dǎo)者時，卻往往忽視了那些被領(lǐng)導(dǎo)的人。 　　執(zhí)行者常常就是我們業(yè)務(wù)的骨干，歸根結(jié)底，我們憧憬規(guī)劃的一切輝煌的事業(yè)都在他們肩上。目標(biāo)定位。 (3)能形成一種競爭能力并凝聚全部力量去求得最好的效果。 (二)讓骨干員工成為高效執(zhí)行者 　　令人費解的是，許多高效型執(zhí)行者的特點剛好與一些高效型領(lǐng)導(dǎo)者身上的特點極為相似。高效型執(zhí)行者和高效型領(lǐng)導(dǎo)者通常是同一個人在一天的不同時間里所做的不同工作，也就是扮演的不同角色。但其主動性有所不同，從工作角度來解釋，大體上是這樣幾方面：擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人應(yīng)該著眼于企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，有能與同事取得共同語言的技巧，有聯(lián)絡(luò)那些由每個人組成的、不同性質(zhì)的小組的語言表達能力，有協(xié)調(diào)各方面工作的組織才干，首要的是愿意去做領(lǐng)導(dǎo)工作。由于我們每一個人至少是在做著執(zhí)行者的工作，因此我們把執(zhí)行者的工作做好是最基本的，并且為本單位的目標(biāo)貢獻我們的力量，坦誠地并能自我控制地支持單位領(lǐng)導(dǎo)，愉快地參與并默默地為共同的大目標(biāo)作貢獻。我們可以先評價一下領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者之間的共同點，爾后再去評價每一個人在工作變動時對各種工作的適應(yīng)能力。發(fā)現(xiàn)問題，及時總結(jié)，并送至除本人之外的每個職員的手中給予評價。有些小組是臨時性的，其領(lǐng)導(dǎo)可以經(jīng)常更換。他們有義務(wù)正視在他們的工作中可能遇到的無能領(lǐng)導(dǎo)。但說起來容易，做起來難。那些想從高效型執(zhí)行者那里有所受益的企業(yè)，要想成功，就必須尋求一種獎勵他們的辦法，找到一種讓他們有機會參與企業(yè)各項工作的辦法。 (三)骨干員工創(chuàng)造性技巧的訓(xùn)練 　　創(chuàng)造性是人類最寶貴的能力，有了這種能力，人類才能產(chǎn)生新思想、新事物，才會有層出不窮的形形色色的創(chuàng)造發(fā)明，從而推動著社會不斷前進。對管理人員進行創(chuàng)造性的訓(xùn)練，首先必須明確什么是創(chuàng)造和創(chuàng)造性？ 　　怎樣才能更好地進行創(chuàng)造性活動？哪些因素阻礙了創(chuàng)造性的發(fā)揮，存在哪些具體的創(chuàng)造性技術(shù)等等。 　　的確如此，創(chuàng)造意味著求新，它不可能無中生有、從天而降，而是在已有的知識和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造性思維，以新的方式解決前人所沒有解決的問題。 (1)理解上的障礙 　　通過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗的獲得，人們在頭腦中已經(jīng)存在了某些看法和觀點，這些簡化的觀點和思維將影響他們對事物的更進一步的探索與研究，具體來說有以下表現(xiàn)形式。在工作中，我們處理問題的時候，往往參照以前類似的做法，照以往的方針辦，雖然以前的方式對問題的解決是有利的，但是否是最好的，還有哪些地方可以改進呢？等等一系列問題，人們往往懶得思考，懶得改進，這樣就不利于處理方式的發(fā)展和提高。 為了解除創(chuàng)造過程中的障礙，必須采用下列對策： ①慎重批評 　　對于有創(chuàng)造性的夢想應(yīng)該延遲批評。所謂全方位思考，即是思維的觸角延伸到每個方向和部位，從二維空間延伸到三維空間，從思維的平面態(tài)勢變成立體態(tài)勢，從而實現(xiàn)思維的創(chuàng)造性。創(chuàng)造想像力可以開始于任何字、任何思想、任何概念，記下隨之而來的一切，讓自己的大腦在自由世界里漫游，是很有用處的，長此以往，必將大大提高創(chuàng)造性。 (3)聯(lián)想法 　　聯(lián)想法又可稱為刺激詞的技術(shù)，即利用一個數(shù)字或一樣物品作為刺激物，由此進行聯(lián)想，創(chuàng)造出一樣新的東西。它讓一級人員運用開會的形式，通過相互啟發(fā)，把與會人員對問題的主意聚集起來去解決問題，即集思廣益，在一定時間內(nèi)產(chǎn)生各種主意的方法。 ③自由發(fā)言，暢所欲言，主意越新、越怪越好，因為它們一定能夠推導(dǎo)出好的觀點。小組的規(guī)模至少在3～7人之間進行，會議時間的安排，每個問題的討論應(yīng)在15～ 45分鐘時間內(nèi)。 ⑥在1分鐘時間里再也沒有新主意、新觀點出現(xiàn)時，頭腦風(fēng)暴法宣告結(jié)束。 　　在明確了以上三點之后，接著要做的是制訂本次訓(xùn)練的內(nèi)容及側(cè)重點：最重要的是讓骨干員工了解為達到目標(biāo)應(yīng)有的角色意識和執(zhí)著追求的精神；其次是如何根據(jù)自己的能力設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，再次是學(xué)習(xí)有效的商業(yè)談判技巧，最后才是具體的個人為達成目標(biāo)所制定的行動方案，如采取何種推銷手段、有效的訪問次數(shù)、推銷數(shù)量以及開拓新的市場等等。訓(xùn)練負(fù)責(zé)人可啟發(fā)員工從三方面加以討論。 晚上：為自己設(shè)立要達到的目標(biāo)。 ③個人提出自己成功的方法和范例，交流心得。 下午：針對上午演示中暴露出來的問題，進行第二次演示，指導(dǎo)員作總結(jié)發(fā)言。 應(yīng)注意的地方有： ①該計劃是否針對本人特點？ ②是否貫徹了角色演示中學(xué)到的技巧與技能？ ③是否融入了本人的心得體會？ 下午：由指導(dǎo)員將個人計劃表，以及指導(dǎo)員所作評述交給其上司，解散員工，回到各自的工作崗位。 　　“質(zhì)量是企業(yè)生存之本”，海爾特別重視員工的敬業(yè)培訓(xùn)，有名的“砸冰箱事件”是張瑞敏教給海爾人上的敬業(yè)愛崗極為生動的一課。在海爾，就連走道里的一個電源開關(guān)都有責(zé)任人、檢查人。在海爾，隨處都可見到佩著“星級”標(biāo)志的員工，海爾人鼓勵員工脫穎而出，爭做明星，而“啟明焊槍”、“召銀扳手“、“云燕鏡子”等名目繁多的標(biāo)志牌也使海爾內(nèi)部看起來生機勃勃，爭做明星員工、明星老板激勵著更多的海爾人重塑自我，不斷創(chuàng)新。海爾的用人機制頗具特色，張瑞敏提出，海爾用人的原則是“賽馬”而非“相馬”，“作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天看看培養(yǎng)一下張三，明天考慮一下培養(yǎng)李四，你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個可以出人才的機制；這種機制比領(lǐng)導(dǎo)具有敏銳的發(fā)掘能力更重要”。凡新進員工均有一定的試用期，試用期滿，經(jīng)考核合格，即可轉(zhuǎn)為合格員工；合格員工中的佼佼者可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工。該公司年銷售額20億元，純收入翻了兩番，公司的職工人數(shù)也從原來的1300人增加到2700人。公司上下都知道，柳成功領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)項目調(diào)動了人的積極性，促進了公司的發(fā)展。 　　柳成功坐在辦公室里，從窗戶眺望著公司小公園的美麗景色，手里拿著幾分鐘前人力培訓(xùn)科科長章明紅送來的劉巧英的檔案材料。柳成功弄不清一貫頭腦冷靜的人力培訓(xùn)科科長章明紅怎么今天在會上突然大發(fā)脾氣。” “好，謝謝你。我們一直為本公司能吸引到最好的人才來我們公司工作感到很自豪。 　　劉巧英提出辭職。 　　按理說，我是人力培訓(xùn)科科長，應(yīng)該負(fù)責(zé)人力計劃系統(tǒng)，了解公司的人力培訓(xùn)情況。如果我們不趕快找出解決這一問題的辦法，我認(rèn)為應(yīng)該立即停止培訓(xùn)的項目。問題究竟出在哪里呢？ 　　柳成功拿起電話，打給章明紅：“老章，我是柳成功。我今天下午4點鐘與公司副總經(jīng)理們見面，我想向他們提出這一問題并一起討論解決問題的措施。 　　在臺灣的公民營企業(yè)當(dāng)中，能夠有此體會，并且真正在人才培育與訓(xùn)練上投下大量財力，并設(shè)計有完整制度的，當(dāng)首推“中國鋼鐵股份有限公司”。員工要想看報，只有在中午休息時間前往圖書館或餐廳休息室。 以上這些，只是“中鋼公司”在制度上所表現(xiàn)的小小特色。 　　1530萬美元——何其大的絕對數(shù)字！相信你一定難以想像。 　　目前，各大民營企業(yè)在甄選新進人員時，有無工作經(jīng)驗常成為其決定取舍的重要因素，而對于工作興趣、性格和潛能，則未受到應(yīng)有的重視。 　　目前，全廠員工的平均年齡只有二十九歲半，是一個標(biāo)準(zhǔn)的青年人的公司，有潛力的年輕人前來，幾乎都能獲得發(fā)揮的機會。 ②不是片斷的摘取—訓(xùn)練課程應(yīng)有整體的規(guī)范可循，且銜接良好，避免支離破碎。 （1）“人力發(fā)展訓(xùn)練委員會”專門負(fù)責(zé)公司中“橫”面的人才訓(xùn)練計劃。 人事處訓(xùn)練組的職責(zé)，大致來說有下列12項： ①擬定訓(xùn)練方案及考核其成績并呈報。 ⑤洽定國內(nèi)外訓(xùn)練機構(gòu)并選聘講師。 ⑨舉辦特殊性學(xué)術(shù)講座。 “中鋼”訓(xùn)練人才的類別之一——四種國外訓(xùn)練辦法。 　　這段為“建廠”目的而安排的人才訓(xùn)練計劃，都是上至主任、下至操作員，一個小團隊一個小團隊地出國受訓(xùn)。 　　這種各現(xiàn)場單位自行負(fù)責(zé)的訓(xùn)練，與人力發(fā)展訓(xùn)練委員會所舉辦的“橫” 的訓(xùn)練不同，乃屬“縱”的訓(xùn)練。授課人員除了公司中的專業(yè)性人員之外，國內(nèi)外專家都在被邀請講課之列，此乃臺灣其他公司所沒有的特色。 　　身為“中鋼”的三級主管，必須接受下面12項課程訓(xùn)練：電腦概念及其應(yīng)用、問題分析與決策方案、計劃評核技術(shù)、作業(yè)研究、工作簡化、成本控制與績效分析、運輸計劃與管理、基本統(tǒng)計、品質(zhì)管制、生產(chǎn)計劃與管理、目標(biāo)管理及會議主持。 　　曼銀行還采取一系列措施，激發(fā)員工參與培訓(xùn)的熱情。 　　例如，為了以最快方式培養(yǎng)國際性從業(yè)人員，每隔一兩年就外派員工學(xué)習(xí)，并須夫妻同行。 案例六：日立制作所的決策性培訓(xùn) 　　日立制作所是員工培訓(xùn)工作完成得最好、最結(jié)合本企業(yè)實際的代表企業(yè)?！?　　他們認(rèn)為，所謂的決策人員培訓(xùn)，如果只是向他們傳授最新的知識和情報，則稱不上是一種好的訓(xùn)練方法。 　　1993年，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售總額達 170億美元，比上一年激增28％，利潤更是上升了70％。 　　那么這家為美國人帶來“美國榮耀”的電子高科技公司是采取什么樣的秘訣和策略，在當(dāng)今競爭日益殘酷的國際市場上取勝的呢？ 　　在總結(jié)是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中出類拔萃時，該公司的高層管理人員歸納出以下至關(guān)重要的三點： ①不斷推出讓顧客驚訝的新商品。 　　電子高科技產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度并不亞于一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，摩托羅拉長期培養(yǎng)出來的競爭優(yōu)勢在于：首先是在整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)過程中擁有學(xué)習(xí)曲線效果，有效降低制造成本，以成本為主導(dǎo)的形勢競逐市場；其次是高度重視研究發(fā)展投資，從新技術(shù)中率先創(chuàng)造出差異化的新產(chǎn)品，領(lǐng)先上市，進而搶占市場。 2.“超常規(guī)發(fā)展” 　　1988年，摩托羅拉獲得“馬爾科姆以發(fā)展上述能力為目標(biāo)，摩托羅拉公司正在加緊開展