【正文】 他企業(yè)中也非常普遍，是我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的普遍問題。企業(yè)不管賬內(nèi)規(guī)不規(guī)范，都必須面對這兩個(gè)部門?！　〉谒模~內(nèi)不規(guī)范　　專業(yè)會(huì)計(jì)人員一般都了解會(huì)計(jì)法、稅法等基本的法律法規(guī)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，但老板往往沒有把法律的規(guī)范要求作為其財(cái)務(wù)的指導(dǎo)原則，毫無道理地要求會(huì)計(jì)人員按照自己的想法隨意做賬。在我看來，這些老板和財(cái)務(wù)人員的思路都是賬內(nèi)算賬的思路。老板這時(shí)才著起急來，到處求爺爺告奶奶。也有不少民營企業(yè)的老板癡迷于自己的經(jīng)驗(yàn)，錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)效益是靠業(yè)務(wù)做出來的，而不是由財(cái)務(wù)管理管出來的。 　　在我看來，民營企業(yè)老板在財(cái)務(wù)上的問題可以歸結(jié)為以下八個(gè)方面：資本利潤是企業(yè)通過資產(chǎn)重組、并購等資本運(yùn)作所形成的利潤，上述的科利華借殼上市成功所形成的利潤，即是資本利潤?！　∝?cái)務(wù)的贏利模式可以分為兩種：　　第一種是財(cái)務(wù)管理利潤。　　既然有了財(cái)務(wù)經(jīng)營的理念，財(cái)務(wù)利潤理念的產(chǎn)生也就順理成章了。其實(shí)，財(cái)務(wù)部門的職能不僅是花錢，更重要的是產(chǎn)生效益。本案例中，“標(biāo)王”胡志標(biāo)就因?yàn)樨?cái)務(wù)管理不善，不僅使企業(yè)倒閉，甚至把自己送進(jìn)監(jiān)牢。企業(yè)在設(shè)立以后，要解決的第一個(gè)問題是生存問題，而不是發(fā)展問題?！　∵@一案例給了我們很大的信心和啟示：成功的財(cái)務(wù)管理能夠給企業(yè)帶來財(cái)富增值。相對于“阿城鋼鐵”原來的業(yè)務(wù)而言，科利華無疑是一種優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，原來是鋼鐵題材，現(xiàn)在是軟件題材了。與此同時(shí)，阿城鋼鐵公司陷入重重困境。上市是解決這些問題的一個(gè)很好的方式，科利華公司就很巧妙地利用了這一方式。　　1999年4月19日，該股票價(jià)格上漲至17?17元/股，科利華公司所持股票增值9?68億元。　　1999年初，經(jīng)過雙方洽談，科利華公司斥資1?34億人民幣，以2?08元/股的價(jià)格購買6420萬股“阿城鋼鐵”，占這只股票流通股總數(shù)的28%，成為其第一大股東。于是上面的廣告也就應(yīng)運(yùn)而生。也許忽視財(cái)務(wù)的慘痛教訓(xùn)對他來講是太大了，商界奇才的不幸遭遇令人扼腕痛惜。可以說，中國的民營企業(yè)沒有正常的融資渠道。即使這樣，由于資金緊張，空頭支票到期后仍然無法兌現(xiàn)?？梢姁鄱喙镜呢?cái)務(wù)狀況實(shí)在不容樂觀。胡志標(biāo)為此想了各種各樣的辦法，比如說從銀行貸款，從其他公司借錢，更致命的是，該公司還拖欠三角債，如拖欠供應(yīng)商原材料費(fèi)，向代理商預(yù)收代理費(fèi)。到3月1日，其15秒鐘的形象廣告也停播。在主營業(yè)務(wù)萎縮的情況下，愛多公司著手實(shí)施多元化戰(zhàn)略，電話機(jī)項(xiàng)目正式上馬。1996年該公司銷售額約為2億元，1997年就猛躥至16億元。而一些對財(cái)務(wù)管理相對比較重視，善于利用財(cái)務(wù)這把“利劍”的公司，往往卻能生存下來并取得成功。　　但是，民企發(fā)展中的另一個(gè)現(xiàn)象也同樣令人注目：中國民營企業(yè)壽命普遍較短，淘汰率驚人。幫老板把好財(cái)務(wù)關(guān)一、財(cái)務(wù)決定企業(yè)的成敗　　隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立與經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，民營企業(yè)迅速發(fā)展壯大，已成為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。據(jù)調(diào)查顯示，美國中小企業(yè)平均壽命約為7年，大企業(yè)平均壽命約為40年；而我國每年新注冊的民企有15萬家，同時(shí)每年被淘汰出局的也有10萬家，民企的平均壽命只有2?9年?！　??1不懂財(cái)務(wù)的“標(biāo)王”鋃鐺入獄〖〗　　愛多VCD想必讀者都很熟悉了，這個(gè)品牌在上個(gè)世紀(jì)末的最后幾年可謂風(fēng)光一時(shí)。1997年底，愛多公司總經(jīng)理胡志標(biāo)一擲千金，成為中央電視臺(tái)1998年廣告“標(biāo)王”，愛多也借此成為中國家喻戶曉的電器品牌。1998年年中，胡志標(biāo)正式宣布進(jìn)入數(shù)碼電視、音響等領(lǐng)域，愛多電器有限公司也更名為企業(yè)集團(tuán)。2003年愛多公司總經(jīng)理胡志標(biāo)以票據(jù)詐騙、挪用資金、虛報(bào)注冊資本金罪被判處有期徒刑20年，罰款65萬（據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道后來改為判刑8年，罰款20萬）。這樣一來，愛多的負(fù)債迅速上揚(yáng)?！　∮捎谫Y金狀況緊張，導(dǎo)致其長期拖欠供應(yīng)商、代理商資金。供應(yīng)商和代理商們再也坐不住了，于是將愛多公司及其總經(jīng)理胡志標(biāo)告上法庭，最終，愛多公司倒閉，胡志標(biāo)本人也以票據(jù)欺詐罪及另外兩項(xiàng)罪行被判入獄。這種不合理的金融管理體系嚴(yán)重地制約了民營企業(yè)的正常發(fā)展?！　??2科利華巧借殼上市大賺資本利潤〖〗　　提起科利華公司，大家可能不太熟悉,但大家可能對這件事還記憶猶新：1998年，在中央電視臺(tái)黃金時(shí)段中，經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一則廣告：著名導(dǎo)演謝晉手持一本書，意味深長地說：“讀了這本書，能改變孩子的一生。第3節(jié)：老板八大財(cái)務(wù)難題(3)原來的第一大股東——阿城鋼鐵集團(tuán)擁有“阿城鋼鐵”25%的股權(quán)，成為第二大股東。1999年8月6日，該股票價(jià)格上漲至31?35元/股，科利華公司所持股票增值18?79億元。雖然科利華公司從目前的市場表現(xiàn)來看不盡如人意，在借殼上市之后也出現(xiàn)了許多問題，但我始終認(rèn)為，僅從借殼上市的這個(gè)過程來看，它還是非常成功的。這樣，一個(gè)困難重重，一個(gè)尋找出路，雙方一拍即合，于是就有了案例中描述的那一幕。“阿城鋼鐵”從普通企業(yè)變成高新技術(shù)企業(yè)，因而該股票受到市場的追捧。所以說，老板經(jīng)營的思路一定要開闊，如果僅僅盯著產(chǎn)品利潤，很難獲得像科利華公司這樣大的資本利潤。企業(yè)如何生存，財(cái)務(wù)是一個(gè)決定性的因素?！　】评A的案例告訴我們，企業(yè)不但要賺取產(chǎn)品利潤，還要會(huì)賺取資本利潤。我們要以經(jīng)營業(yè)務(wù)的思想經(jīng)營財(cái)務(wù)，使之成為企業(yè)利潤的又一個(gè)源泉，這就是財(cái)務(wù)經(jīng)營的理念。企業(yè)經(jīng)營的目的是實(shí)現(xiàn)利潤，財(cái)務(wù)經(jīng)營也是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)利潤。企業(yè)不僅能賺取業(yè)務(wù)利潤，同時(shí)還能通過管理創(chuàng)造利潤，如通過整體結(jié)構(gòu)的合理運(yùn)行給企業(yè)所帶來的潛在成本的降低等。　　簡言之，財(cái)務(wù)管理對企業(yè)的影響非常巨大，在某種程度上，可以說財(cái)務(wù)管理決定企業(yè)的成敗。第5節(jié)：老板八大財(cái)務(wù)難題(5)因此他們往往用業(yè)務(wù)管理的思路和方法管理財(cái)務(wù)，用自己心中那本賬來代替財(cái)務(wù)這本賬。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生就是典型的事后算賬的結(jié)果。對企業(yè)來說，一方面賬內(nèi)避稅空間有限，賬內(nèi)避稅實(shí)際上是鉆稅法的空子，是小打小鬧；另一方面如果賬內(nèi)偷稅，后患無窮。久而久之，賬目不規(guī)范就成了企業(yè)的一塊心病，總覺得賬拿不出手，不敢讓人看，不敢讓人查。這是企業(yè)無法回避的問題。兩套賬不是企業(yè)的最佳選擇，是老板處理財(cái)務(wù)問題時(shí)沒有辦法的辦法?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理已經(jīng)滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，特別是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展到一定階段以后，老板必須掌握一些基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，否則的話，財(cái)務(wù)出了問題，老板可能還“蒙在鼓里”，渾然不覺，失去及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正財(cái)務(wù)問題、化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的良機(jī)。另外一個(gè)問題是管理制度不到位，不能在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上形成對財(cái)務(wù)人員的有效制約，通俗地說就是管人管不到點(diǎn)上，從而導(dǎo)致在整個(gè)財(cái)務(wù)管理中對人員管理的失控。有很多老板根本不重視專家的作用；有的老板雖然把外邊的專家請來了，可是不知道怎么跟專家打交道，不知道如何借用專家的智慧把財(cái)務(wù)管理做得更好。傳統(tǒng)做賬都是事后算賬，所有業(yè)務(wù)做完了以后才由會(huì)計(jì)算賬，業(yè)務(wù)決定了開票，開票的格局決定了賬目格局。如何找到突破口呢？只有尋求賬外空間，通過賬外空間的尋找和運(yùn)用，為企業(yè)營造良好的外部納稅環(huán)境，這就是我們所說的賬外運(yùn)籌。　　為什么要一賬統(tǒng)領(lǐng)呢？企業(yè)做兩套賬有巨大的危害和風(fēng)險(xiǎn)，因此早在創(chuàng)業(yè)之初，我們就提出“高手做賬只用一套”的理念，明確要靠知識(shí)、靠頭腦、靠能力掙放心錢的發(fā)展戰(zhàn)略?！　〉亲鲆惶踪~不可避免地面臨著“白條”、“回扣”等問題，我們通過轉(zhuǎn)化兩套賬的性質(zhì)，把兩套賬變?yōu)閮蓚€(gè)賬，形成兩個(gè)核算主體，在兩個(gè)核算主體的情況下辯證地實(shí)現(xiàn)了“高手做賬只用一套”?！　」境闪⒅?，張老板聘請了一位畢業(yè)兩年的會(huì)計(jì)小李給他做賬。第8節(jié)：賬前消化(1)　　2001年第一季度工商年檢時(shí)，小李交到工商部門的賬目沒有通過年檢?！　槭裁垂ど滩块T規(guī)定虧損額不能超過注冊資本金的20％？這就要從有限責(zé)任公司的基本含義說起。　　本案例中，500萬注冊資本金的公司虧損了300萬，企業(yè)可承擔(dān)債務(wù)的能力就變成200萬了，這樣問題就很嚴(yán)重了，所以年檢沒有通過?！　]有哪家企業(yè)愿意看到自己通不過工商年檢，一般納稅人資格被取消。如果是工業(yè)企業(yè)，從投產(chǎn)到贏利，沒有一兩年的時(shí)間很難辦到，因?yàn)槠髽I(yè)從投產(chǎn)到生產(chǎn)工藝的成熟、到人員配置合理化，這一整套磨合的過程需要很長一段時(shí)間?！　⌒±钍枪ぷ鞑坏絻赡甑臅?huì)計(jì)，工作經(jīng)驗(yàn)還不太豐富。第9節(jié)：賬前消化(2)　　有些老板沒有事從來不算賬，他們的習(xí)慣是“臨時(shí)抱佛腳”，出了問題才想起財(cái)務(wù)，有事才算賬，而不是事前算賬?！　」ど棠隀z關(guān)注什么？　　工商年檢，全稱為“工商企業(yè)年度檢驗(yàn)”，是指工商行政管理機(jī)關(guān)依法按年度對企業(yè)進(jìn)行檢查，確認(rèn)企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營資格的法定制度。有些企業(yè)在注冊時(shí)由于資本金不夠，就請他人或者中介機(jī)構(gòu)代為墊資，這種情況是檢查的重點(diǎn)?！　∥覀儚陌咐行±畹木唧w操作上分析一下傳統(tǒng)做賬法的弊端?！　〉谌?，出納開完票以后，把票據(jù)交給會(huì)計(jì)做賬?！　≡谶@種情況下，業(yè)務(wù)的格局決定了開票的格局，合同怎么簽訂決定了如何開票、開多少票、什么時(shí)候開票，開票格局又決定了會(huì)計(jì)核算的格局，因?yàn)闀?huì)計(jì)做賬與律師打官司有些類似，律師打官司憑的是證據(jù)，而會(huì)計(jì)做賬必須以票據(jù)說話。我們組織專家審查了2003年的賬目，針對企業(yè)的情況提出一套解決方案，但是在操作中遇到了很多問題，其中一點(diǎn)就很令人頭痛——企業(yè)2003年的票據(jù)不全?！　∮杏^點(diǎn)認(rèn)為，會(huì)計(jì)核算的基本要求是真實(shí)性，事后算賬應(yīng)該是真實(shí)、完整地記錄了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和經(jīng)營過程，但是企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)需要是：在真實(shí)性的基礎(chǔ)上滿足合理性。這就不是簡單的賬目調(diào)整問題了，很可能涉及多繳或者少繳稅款的問題。　　目標(biāo)控制做賬法是指根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，變事后被動(dòng)做賬為事前主動(dòng)消化，在遵循國家各項(xiàng)法律法規(guī)、不違背會(huì)計(jì)原則的基礎(chǔ)上，做到既真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，同時(shí)又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一種賬務(wù)處理方法第11節(jié)：賬前消化(4)　　目標(biāo)控制做賬法與傳統(tǒng)做賬法的區(qū)別是，傳統(tǒng)做賬法的做賬過程是：業(yè)務(wù)——開票——核算，沒有賬前消化的過程，是事后算賬。從賬務(wù)處理角度看，在企業(yè)管理大系統(tǒng)當(dāng)中，所有賬務(wù)處理之前的因素我們可以把它稱為賬前環(huán)境。要解決這些矛盾，就不能就事論事，僅從財(cái)務(wù)部門找原因，要變事后為事前尋找矛盾形成的根源，在賬前環(huán)境中尋找原因，從財(cái)務(wù)問題形成的過程中找原因，將矛盾盡可能消化在賬前，為賬務(wù)處理創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)和前提，因此必須事前算賬、賬前消化。　　第二步，票據(jù)的來源在哪？票據(jù)是根據(jù)什么產(chǎn)生的？票據(jù)是根據(jù)企業(yè)合同產(chǎn)生的，合同決定了怎么開票、什么時(shí)候開票、開多大金額的票。第12節(jié)：賬前消化(5)　　比如說，公司接了一單100萬的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門就要考慮這100萬什么時(shí)候進(jìn)賬比較合適。雖然這不是財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)處理范疇，但是卻往往決定著財(cái)務(wù)工作的最終結(jié)果?！　≡谫~前消化過程中，老板應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)地調(diào)整策略，沒有適用于所有企業(yè)的現(xiàn)成的解決方案?！　∪?、企業(yè)常見問題的賬前消化　　（一）老板個(gè)人價(jià)值取向的消化　　由于民營企業(yè)的特殊性，老板個(gè)人價(jià)值取向?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展往往有著決定性的影響。新蘭公司由李劍發(fā)起成立，是一家有限責(zé)任公司，而費(fèi)蘭公司則由李劍的弟弟李利發(fā)起成立，是一家個(gè)人獨(dú)資企業(yè)。這就是有限公司與個(gè)人獨(dú)資企業(yè)在法律責(zé)任上的差異。在將企業(yè)的利潤分到個(gè)人手中的時(shí)候，新蘭公司股東分紅時(shí)還要交個(gè)人所得稅。為什么會(huì)產(chǎn)生這種情況呢？原因就是企業(yè)不同組織形式的選擇。對有限責(zé)任公司來說，企業(yè)所得稅稅率是33％（但是有兩檔優(yōu)惠稅率，一檔是27％，一檔是18％），個(gè)人獨(dú)資企業(yè)交一次個(gè)人所得稅就可以了，有限責(zé)任公司股東在分紅時(shí)還要交一次個(gè)人所得稅。也就是說，對于公司的負(fù)債，有限責(zé)任公司是以注冊資本金為限承擔(dān)責(zé)任，個(gè)人獨(dú)資企業(yè)如果公司的資本金不夠還債的話，就要?jiǎng)佑贸鲑Y人的個(gè)人資產(chǎn)?！　〉谝?，原始積累階段。在這個(gè)階段，企業(yè)貫徹的是以業(yè)務(wù)為中心的財(cái)務(wù)思維?！　〉诙?，二次創(chuàng)業(yè)階段。企業(yè)的競爭力不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，在原始積累階段粗放式經(jīng)營所累積的問題越來越多地顯現(xiàn)出來，主要是由于管理滯后嚴(yán)重地阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)型老板已經(jīng)不適應(yīng)更加殘酷的市場競爭了。　　但是，老板們往往由于缺乏財(cái)務(wù)最基本的知識(shí)而不能很好地運(yùn)用財(cái)務(wù)手段為企業(yè)管理服務(wù)。由于對外投資的需要，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重心就會(huì)轉(zhuǎn)移到以籌集和使用資金為中心?！　】v觀世界五百強(qiáng)的企業(yè)，幾乎很少不是上市公司?！　≡谄髽I(yè)發(fā)展的四個(gè)階段中，如何從業(yè)務(wù)型逐漸地向領(lǐng)袖型轉(zhuǎn)變，包含了老板的三次自我超越，老板只有很好地完成這三次自我超越，不斷提高自身的財(cái)務(wù)素養(yǎng)，才能夠使老板與企業(yè)之間達(dá)到人、企匹配。　　財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)成長的重要戰(zhàn)略支持，缺乏穩(wěn)健財(cái)務(wù)的支持，業(yè)務(wù)成長就無法實(shí)現(xiàn)?！　〉诙?，在民營企業(yè)中，大部分老板都是業(yè)務(wù)或技術(shù)出身，對業(yè)務(wù)比較熟悉?！　±习宓牡诙巫晕页健敖栉乙浑p慧眼”，由管理型過渡到投資型。第16節(jié)：賬前消化(9)　　投資階段雖然會(huì)形成又一個(gè)賺取利潤的方式，但同時(shí)也是企業(yè)非常危險(xiǎn)的階段，有些老板在這個(gè)階段往往還用前兩個(gè)階段積累的管理經(jīng)驗(yàn)來處理投資階段的財(cái)務(wù)問題，無意識(shí)中就有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前?！　〈蠹以陔娨暽峡吹饺f科集團(tuán)的老總王石登上了喜瑪拉雅山，有的人就不理解：作為企業(yè)的老總，他不在企業(yè)經(jīng)營管理，跑到喜瑪拉雅山干什么去？　　其實(shí)，王石傳遞給外界的一個(gè)重要信息是，萬科集團(tuán)的企業(yè)精神就是要攀登世界最高峰，他就是憑著這種企業(yè)管理思想領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)攀登一個(gè)又一個(gè)高峰?！　】傊习逡⒁飧鶕?jù)國家社會(huì)的發(fā)展變化以及企業(yè)的不同發(fā)展階段調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)，保持公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一和明晰，為財(cái)務(wù)工作提供良好的指導(dǎo)。如果企業(yè)要實(shí)行部門核算，在財(cái)務(wù)上就要設(shè)置部門核算體系。確定下來以后，公司只用指標(biāo)控制就可以了。如果企業(yè)實(shí)行的是項(xiàng)目管理制度，那么在財(cái)務(wù)上也應(yīng)該設(shè)置項(xiàng)目核算體系?！　?004年6月，王老板找到我們?yōu)樗诒本┐碜砸患覐氖伦稍兎?wù)的公司，要求有一般納稅人資格?！　〉橇钏械郊值氖?，4家企業(yè)分別位于內(nèi)蒙古、陜西、北京和揚(yáng)州，地點(diǎn)過于分散，以后管理起來有困難?！　∑髽I(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模以后，必然面臨著改變企業(yè)管理模式、尤其是改變企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的問題，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，王老板面臨的就是這樣的問題?！　∪⒃谪?cái)務(wù)上，由原來的分散管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，使財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配?！　∑浜锰幨瞧髽I(yè)賬面上資金、資產(chǎn)比較集中，有利于企業(yè)對外的形象宣傳和