【正文】 幫老板把好財(cái)務(wù)關(guān)一、財(cái)務(wù)決定企業(yè)的成敗　　隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立與經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)展壯大，已成為促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。歷時(shí)兩年的第一次全國(guó)經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)共有198?2萬家民營(yíng)企業(yè)，與2001年第二次全國(guó)基本單位普查同口徑數(shù)據(jù)比較，增長(zhǎng)49?7％?？梢灶A(yù)見，隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)體系中地位的提升和相關(guān)制度、配套設(shè)施的完善，我國(guó)的民企將迎來新一輪發(fā)展的高潮。　　但是，民企發(fā)展中的另一個(gè)現(xiàn)象也同樣令人注目：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)壽命普遍較短，淘汰率驚人。據(jù)調(diào)查顯示，美國(guó)中小企業(yè)平均壽命約為7年，大企業(yè)平均壽命約為40年；而我國(guó)每年新注冊(cè)的民企有15萬家，同時(shí)每年被淘汰出局的也有10萬家，民企的平均壽命只有2?9年。在近十幾年里，民企經(jīng)歷了許多激動(dòng)人心的輝煌和令人心悸的崩盤，上演了一幕幕激情和悲情交織的活劇?！　〖?xì)數(shù)這些往事，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)隱患的積重難返是很多民營(yíng)企業(yè)走向末路的主因，這種隱患猶如一把達(dá)摩克利斯之劍，時(shí)時(shí)懸在創(chuàng)業(yè)者的頭上。而一些對(duì)財(cái)務(wù)管理相對(duì)比較重視，善于利用財(cái)務(wù)這把“利劍”的公司，往往卻能生存下來并取得成功?！　??1不懂財(cái)務(wù)的“標(biāo)王”鋃鐺入獄〖〗　　愛多VCD想必讀者都很熟悉了，這個(gè)品牌在上個(gè)世紀(jì)末的最后幾年可謂風(fēng)光一時(shí)?！　?996年，愛多公司花450萬元請(qǐng)著名影星成龍拍出“愛多VCD，好功夫！”的廣告片，又花8200萬中標(biāo)中央電視臺(tái)晚間新聞聯(lián)播天氣預(yù)報(bào)后的一個(gè)5秒標(biāo)板廣告。廣告播出后效果明顯，企業(yè)銷售額迅速攀升。1996年該公司銷售額約為2億元，1997年就猛躥至16億元。1997年底，愛多公司總經(jīng)理胡志標(biāo)一擲千金，成為中央電視臺(tái)1998年廣告“標(biāo)王”，愛多也借此成為中國(guó)家喻戶曉的電器品牌?！　〉呛镁安婚L(zhǎng)，此時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張與資金緊張的矛盾開始顯現(xiàn)，愛多開始走下坡路。從1998年起，VCD市場(chǎng)開始萎縮。在主營(yíng)業(yè)務(wù)萎縮的情況下，愛多公司著手實(shí)施多元化戰(zhàn)略，電話機(jī)項(xiàng)目正式上馬。1998年年中，胡志標(biāo)正式宣布進(jìn)入數(shù)碼電視、音響等領(lǐng)域，愛多電器有限公司也更名為企業(yè)集團(tuán)?！　?999年，該公司存在的問題日趨明顯。人們注意到，愛多在中央電視臺(tái)的5秒標(biāo)版廣告早在當(dāng)年2月份已經(jīng)停播。到3月1日，其15秒鐘的形象廣告也停播。2003年愛多公司總經(jīng)理胡志標(biāo)以票據(jù)詐騙、挪用資金、虛報(bào)注冊(cè)資本金罪被判處有期徒刑20年，罰款65萬（據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道后來改為判刑8年，罰款20萬）。第2節(jié)：老板八大財(cái)務(wù)難題(2)　　雖然愛多公司巨大的廣告投入極大地增加了運(yùn)營(yíng)成本，但這不是其倒閉的決定性因素，它倒閉的原因是很復(fù)雜的，其中不得不提的一點(diǎn)就是財(cái)務(wù)問題。　　愛多公司的廣告攻勢(shì)獲得成功以后，其業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，而這與該公司資金緊張的狀況發(fā)生了矛盾。胡志標(biāo)為此想了各種各樣的辦法，比如說從銀行貸款，從其他公司借錢，更致命的是，該公司還拖欠三角債，如拖欠供應(yīng)商原材料費(fèi)，向代理商預(yù)收代理費(fèi)。這樣一來，愛多的負(fù)債迅速上揚(yáng)。根據(jù)中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局的統(tǒng)計(jì)，1999年，愛多公司的所有資產(chǎn)加起來是2?2億，負(fù)債是4?15億，資產(chǎn)負(fù)債率是188％，資不抵債達(dá)1?95億，也就是該公司所有資產(chǎn)全部變現(xiàn)用來償債后，還拖欠債權(quán)人1?95億元。很多企業(yè)和銀行打過交道，在申請(qǐng)貸款時(shí)，銀行一般要求其資產(chǎn)負(fù)債率不超過70％，高于70％，銀行將拒絕發(fā)放貸款?？梢姁鄱喙镜呢?cái)務(wù)狀況實(shí)在不容樂觀。　　由于資金狀況緊張，導(dǎo)致其長(zhǎng)期拖欠供應(yīng)商、代理商資金。在供應(yīng)商、代理商不斷催款的情況下，胡志標(biāo)明知其銀行賬戶資金不足，仍采取了開空頭支票的辦法。我們知道，一般支票的兌付期限都是10天，而愛多公司開立的支票期限長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月。即使這樣，由于資金緊張，空頭支票到期后仍然無法兌現(xiàn)。供應(yīng)商和代理商們?cè)僖沧蛔×耍谑菍鄱喙炯捌淇偨?jīng)理胡志標(biāo)告上法庭，最終，愛多公司倒閉，胡志標(biāo)本人也以票據(jù)欺詐罪及另外兩項(xiàng)罪行被判入獄?！　槭裁磿?huì)發(fā)生胡志標(biāo)這樣的事情？一方面，從社會(huì)背景看，中國(guó)民企遇到的困難之中，最嚴(yán)重的融資問題一直沒有解決——銀行對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的貸款控制比較嚴(yán)格。在銀行看來，民營(yíng)企業(yè)規(guī)模較小，信用度比較低，贏利前景也不樂觀，加上實(shí)際操作上的一些問題，所以對(duì)民營(yíng)企業(yè)的貸款嚴(yán)格控制。可以說，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)沒有正常的融資渠道。這種不合理的金融管理體系嚴(yán)重地制約了民營(yíng)企業(yè)的正常發(fā)展。更重要的一方面，是胡志標(biāo)缺乏財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)有的知識(shí)，致使公司的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)188％，真是“無知者無畏”。據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，只有高中畢業(yè)文憑的胡志標(biāo)目前正在監(jiān)獄中自學(xué)財(cái)務(wù)大專，非常注重企業(yè)管理知識(shí)的學(xué)習(xí)。也許忽視財(cái)務(wù)的慘痛教訓(xùn)對(duì)他來講是太大了，商界奇才的不幸遭遇令人扼腕痛惜?！　??2科利華巧借殼上市大賺資本利潤(rùn)〖〗　　提起科利華公司，大家可能不太熟悉,但大家可能對(duì)這件事還記憶猶新：1998年，在中央電視臺(tái)黃金時(shí)段中，經(jīng)常可以看到這樣一則廣告：著名導(dǎo)演謝晉手持一本書，意味深長(zhǎng)地說：“讀了這本書，能改變孩子的一生。”這本書就是《學(xué)習(xí)的革命》，是上海三聯(lián)書店引進(jìn)的一本外版圖書。當(dāng)時(shí)，科利華公司總裁宋朝弟偶然看到了這本書，就立刻決定動(dòng)用大量資金對(duì)該書進(jìn)行全國(guó)性宣傳。于是上面的廣告也就應(yīng)運(yùn)而生。第3節(jié)：老板八大財(cái)務(wù)難題(3)　　科利華公司通過大手筆的運(yùn)作使《學(xué)習(xí)的革命》一書銷量達(dá)幾百萬冊(cè)，創(chuàng)造了中國(guó)圖書市場(chǎng)前無古人的奇跡，該公司也因此獲利頗豐。　　就在科利華公司爆炒《學(xué)習(xí)的革命》的時(shí)候，有一家上市公司陷入了困境，這家公司就是阿城鋼鐵公司，是黑龍江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，雖然很早就上市了，但由于行業(yè)整體不景氣，經(jīng)營(yíng)基本陷于停頓?！　?999年初，經(jīng)過雙方洽談，科利華公司斥資1?34億人民幣，以2?08元/股的價(jià)格購(gòu)買6420萬股“阿城鋼鐵”，占這只股票流通股總數(shù)的28%，成為其第一大股東。原來的第一大股東——阿城鋼鐵集團(tuán)擁有“阿城鋼鐵”25%的股權(quán)，成為第二大股東。阿城鋼鐵公司反過來斥資1億元，購(gòu)買科利華公司的專利技術(shù)。科利華公司實(shí)際只花費(fèi)3400萬就收購(gòu)了阿城鋼鐵公司。　　1999年4月19日，該股票價(jià)格上漲至17?17元/股，科利華公司所持股票增值9?68億元。1999年8月6日，該股票價(jià)格上漲至31?35元/股，科利華公司所持股票增值18?79億元?！　∑髽I(yè)賺取利潤(rùn)有許多種方式，大部分企業(yè)賺取的是產(chǎn)品利潤(rùn)。企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，要想做強(qiáng)做大，面臨著資金短缺的問題，也面臨著改變贏利模式的問題。上市是解決這些問題的一個(gè)很好的方式，科利華公司就很巧妙地利用了這一方式。雖然科利華公司從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)來看不盡如人意，在借殼上市之后也出現(xiàn)了許多問題，但我始終認(rèn)為，僅從借殼上市的這個(gè)過程來看，它還是非常成功的。　　作為中關(guān)村的一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，科利華公司通過對(duì)《學(xué)習(xí)的革命》的炒作，把自己的知名度炒了起來。為了進(jìn)一步發(fā)展，宋朝弟很想上市以籌集大筆資金，但當(dāng)時(shí)國(guó)家對(duì)民營(yíng)企業(yè)上市控制很嚴(yán)，于是宋朝弟開始尋找借殼上市的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，阿城鋼鐵公司陷入重重困境。這樣，一個(gè)困難重重，一個(gè)尋找出路，雙方一拍即合，于是就有了案例中描述的那一幕。在本案例中，實(shí)際上發(fā)生了兩筆交易，科利華買阿城鋼鐵，阿城鋼鐵又買科利華，兩者相減，科利華公司實(shí)際上僅花了3400萬就買到了阿城鋼鐵這樣一家上市公司。　　通過這次收購(gòu)，科利華公司成功地實(shí)現(xiàn)了上市的目的。相對(duì)于“阿城鋼鐵”原來的業(yè)務(wù)而言，科利華無疑是一種優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，原來是鋼鐵題材，現(xiàn)在是軟件題材了。“阿城鋼鐵”從普通企業(yè)變成高新技術(shù)企業(yè)，因而該股票受到市場(chǎng)的追捧。1999年8月6日，經(jīng)歷了連番暴漲后，該股票價(jià)格達(dá)到31?35元/股，科利華公司所持股票增值18?79億元。用財(cái)務(wù)語言講，科利華公司賺取的不是產(chǎn)品利潤(rùn)，是資本利潤(rùn)?！　∵@一案例給了我們很大的信心和啟示：成功的財(cái)務(wù)管理能夠給企業(yè)帶來財(cái)富增值。所以說，老板經(jīng)營(yíng)的思路一定要開闊，如果僅僅盯著產(chǎn)品利潤(rùn)，很難獲得像科利華公司這樣大的資本利潤(rùn)。第4節(jié)：老板八大財(cái)務(wù)難題(4)　　上面一反一正兩個(gè)案例，給了我們非常深刻的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)?！　膼鄱嗟陌咐形覀兲岢鲆粋€(gè)財(cái)務(wù)生存的概念。企業(yè)在設(shè)立以后，要解決的第一個(gè)問題是生存問題，而不是發(fā)展問題。企業(yè)如何生存，財(cái)務(wù)是一個(gè)決定性的因素。很多企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)管理不到位，收支不能平衡，最后只有倒閉，所以財(cái)務(wù)生存決定著企業(yè)生存。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善不都是因?yàn)樨?cái)務(wù)問題，但是財(cái)務(wù)亂企業(yè)必然亂。本案例中，“標(biāo)王”胡志標(biāo)就因?yàn)樨?cái)務(wù)管理不善，不僅使企業(yè)倒閉，甚至把自己送進(jìn)監(jiān)牢?！　】评A的案例告訴我們，企業(yè)不但要賺取產(chǎn)品利潤(rùn)，還要會(huì)賺取資本利潤(rùn)?！　呢?cái)務(wù)角度講，好的財(cái)務(wù)管理不僅僅局限于內(nèi)部管理，更應(yīng)該通過財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)來給企業(yè)創(chuàng)造財(cái)務(wù)利潤(rùn)。在過去的財(cái)務(wù)管理中沒有財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的理念。其實(shí)，財(cái)務(wù)部門的職能不僅是花錢，更重要的是產(chǎn)生效益。我們要以經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的思想經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)，使之成為企業(yè)利潤(rùn)的又一個(gè)源泉，這就是財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的理念?！　】评A收購(gòu)阿城鋼鐵的過程，不僅是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的過程，更是財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的過程。它沖破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能的局限，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的理念?！　〖热挥辛素?cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的理念，財(cái)務(wù)利潤(rùn)理念的產(chǎn)生也就順理成章了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)也是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)利潤(rùn)。　　所謂財(cái)務(wù)利潤(rùn)，是通過財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)為企業(yè)直接和間接創(chuàng)造的利潤(rùn)。它意味著財(cái)務(wù)不只是花錢部門，也是贏利部門?！　∝?cái)務(wù)的贏利模式可以分為兩種：　　第一種是財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)。企業(yè)不僅能賺取業(yè)務(wù)利潤(rùn)，同時(shí)還能通過管理創(chuàng)造利潤(rùn)，如通過整體結(jié)構(gòu)的合理運(yùn)行給企業(yè)所帶來的潛在成本的降低等。在財(cái)務(wù)管理過程中，通過避免浪費(fèi)導(dǎo)致直接成本的降低，相應(yīng)地也就增加了利潤(rùn)，這部分利潤(rùn)即是財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)?！　〉诙N是資本利潤(rùn)。資本利潤(rùn)是企業(yè)通過資產(chǎn)重組、并購(gòu)等資本運(yùn)作所形成的利潤(rùn)，上述的科利華借殼上市成功所形成的利潤(rùn)，即是資本利潤(rùn)。　　簡(jiǎn)言之，財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)的影響非常巨大，在某種程度上，可以說財(cái)務(wù)管理決定企業(yè)的成敗?！　《?、老板的八大財(cái)務(wù)管理難題　　大量事實(shí)表明，“愛多”的案例并不是孤立存在的，國(guó)內(nèi)許多民營(yíng)企業(yè)都存在很嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題，其中最為突出的就是財(cái)務(wù)管理的混亂，具體表現(xiàn)有會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不到位，賬目不規(guī)范，違法偷漏稅現(xiàn)象嚴(yán)重，投、融資決策盲目，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不力等等。究其根源，除環(huán)境因素外，老板對(duì)財(cái)務(wù)管理不了解、不重視、以錯(cuò)誤的思想指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理是其主要原因。 　　在我看來，民營(yíng)企業(yè)老板在財(cái)務(wù)上的問題可以歸結(jié)為以下八個(gè)方面：第5節(jié)：老板八大財(cái)務(wù)難題(5)　　第一，老板掙錢不管賬　　大家對(duì)此問題可能覺得不可思議：企業(yè)是贏利的機(jī)器，老板的職能是組織社會(huì)資源實(shí)現(xiàn)資本增值，也就是賺取利潤(rùn)。賺取利潤(rùn)就離不開賬，老板怎么可能不管賬呢？但事實(shí)上我們有的老板確實(shí)不管賬，自己財(cái)務(wù)賬上有多少錢都不知道，樂于當(dāng)甩手掌柜。也有不少民營(yíng)企業(yè)的老板癡迷于自己的經(jīng)驗(yàn)，錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)效益是靠業(yè)務(wù)做出來的，而不是由財(cái)務(wù)管理管出來的。因此他們往往用業(yè)務(wù)管理的思路和方法管理財(cái)務(wù)，用自己心中那本賬來代替財(cái)務(wù)這本賬。　　第二，事后算賬　　有些老板整日忙于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，認(rèn)為自身要做的就是對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、策劃、研發(fā)、銷售等進(jìn)行決策，對(duì)于財(cái)務(wù)管理往往是被推著往前走，不注重事前管理和過程控制，完全無視財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。結(jié)果到了年終時(shí)才發(fā)現(xiàn)，自己企業(yè)的財(cái)務(wù)賬目，工商年檢、稅務(wù)稽查都通不過。老板這時(shí)才著起急來，到處求爺爺告奶奶。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生就是典型的事后算賬的結(jié)果?！　〉谌?，賬內(nèi)算賬　　有很多老板在財(cái)務(wù)上非常精明，許多財(cái)務(wù)人員科目也做得很專業(yè)，但是他們算賬的前提有局限，就是在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和稅務(wù)籌劃的時(shí)候往往習(xí)慣于賬內(nèi)算賬。比如，到了年終時(shí)，由于企業(yè)賬上利潤(rùn)比較高，應(yīng)該交納所得稅，老板和財(cái)務(wù)人員的第一反應(yīng)常常是增加成本，于是在這種思路下他們到處找票增加成本。在我看來，這些老板和財(cái)務(wù)人員的思路都是賬內(nèi)算賬的思路。對(duì)企業(yè)來說，一方面賬內(nèi)避稅空間有限，賬內(nèi)避稅實(shí)際上是鉆稅法的空子，是小打小鬧；另一方面如果賬內(nèi)偷稅，后患無窮。因此，賬內(nèi)算賬很難達(dá)到企業(yè)合理避稅的目的，解決不了老板真正的難題，搞不好還會(huì)把老板送進(jìn)監(jiān)獄。這樣的例子在民營(yíng)企業(yè)中也是屢見不鮮的?！　〉谒模~內(nèi)不規(guī)范　　專業(yè)會(huì)計(jì)人員一般都了解會(huì)計(jì)法、稅法等基本的法律法規(guī)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，但老板往往沒有把法律的規(guī)范要求作為其財(cái)務(wù)的指導(dǎo)原則，毫無道理地要求會(huì)計(jì)人員按照自己的想法隨意做賬。久而久之，賬目不規(guī)范就成了企業(yè)的一塊心病，總覺得賬拿不出手，不敢讓人看，不敢讓人查。但“丑媳婦早晚得見公婆”，政府的兩個(gè)職能部門在管理企業(yè)的賬目，一是稅務(wù)部門，一是工商部門。稅務(wù)部門每個(gè)月要求企業(yè)報(bào)一次稅，等于檢查一遍；工商部門每年一次年檢，也是一次檢查。企業(yè)不管賬內(nèi)規(guī)不規(guī)范，都必須面對(duì)這兩個(gè)部門。這是企業(yè)無法回避的問題?！　〉谖?，內(nèi)外賬并行　　有一次講課的時(shí)候，一位老板聽我講了“高手做賬只用一套”的理念后，站起來說：“一套賬根本不可行！如果只做一套賬，企業(yè)銷售中的回扣怎么辦？白條怎么辦？小金庫(kù)的錢往哪兒放？”下課以后，他又找到我說：“劉老師，我告訴你一招，一套賬不行，兩套賬不行，我做三套賬總行了吧？”這個(gè)事例反映了企業(yè)普遍存在著兩套賬甚至多套賬并行的問題，也充分反映出許多老板在財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)思想上的混亂。第6節(jié)：老板八大財(cái)務(wù)難題(6)　　當(dāng)然，內(nèi)外賬并行不僅在民營(yíng)企業(yè)，就是在其他企業(yè)中也非常普遍，是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的普遍問題。兩套賬不是企業(yè)的最佳選擇，是老板處理財(cái)務(wù)問題時(shí)沒有辦法的辦法?！　〉诹?，不看賬、不看報(bào)表、不懂財(cái)務(wù)分析　　有一個(gè)老板對(duì)我講：“我雖然不懂賬，可也不能讓會(huì)計(jì)小看俺，每個(gè)月我都讓會(huì)計(jì)按時(shí)將報(bào)表交給我，看不看再說。其實(shí)我根本也不看，看也看不懂?！薄　『芏嗬习宀恢涝趺纯促~、看報(bào)表，也不知道怎么解讀財(cái)務(wù)報(bào)表?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理已經(jīng)滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，特別是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定階段以后，老板必須掌握一些基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，否則的話，財(cái)務(wù)出了問題，老板可能還“蒙在鼓里”，渾然不覺，失去及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正財(cái)務(wù)問題、化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的良機(jī)?！　〉谄?，不知道怎樣管理財(cái)務(wù)人員　　由于財(cái)務(wù)人員是專業(yè)人士，而大多數(shù)老板不懂財(cái)務(wù)，這種差距決定了老板很難駕馭財(cái)務(wù)人員。非專業(yè)的老板怎樣管理專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，這是民營(yíng)企業(yè)面臨的