【正文】 股份，其“醉翁之意”顯然并不在于要分享一下日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的“慶功酒”，而是打算借助日本同業(yè)設(shè)計(jì)小型車的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)加強(qiáng)其進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。96 年4 月，日本本田汽車公司首先在泰國(guó)推出了專為消費(fèi)者設(shè)計(jì)的新型“亞洲車”，隨后，豐田等日本大型汽車公司也相繼推出了多類型的適合于亞洲國(guó)家使用的車型，并紛紛趕赴亞洲各國(guó)尋求投資伙伴，有的日本公司為了更進(jìn)一步適應(yīng)亞洲國(guó)家家庭人口較多的特點(diǎn)而計(jì)劃推出融轎車與面包車優(yōu)點(diǎn)于一體的新型車。同樣是在此期間，菲律賓的汽車銷售增幅為3 ％。汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度以及競(jìng)爭(zhēng)各方所采取的營(yíng)銷對(duì)策也許從一個(gè)側(cè)面證明這一點(diǎn)。這在現(xiàn)代營(yíng)銷大戰(zhàn)中有過(guò)不在少數(shù)的成功案例。盡管我們并不能說(shuō)“消費(fèi)者第一”的提法已經(jīng)過(guò)時(shí)，但卻有種種跡象表明它并不是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的全部?jī)?nèi)容。因?yàn)?，如果美?guó)汽車公司把發(fā)展一種新產(chǎn)品的戰(zhàn)略建立在識(shí)別消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)之上，那么它就會(huì)與通用汽車公司形成相同的產(chǎn)品線。麥卡錫說(shuō)得更為詳細(xì)，他說(shuō)：市場(chǎng)營(yíng)銷是“這樣一些活動(dòng)的過(guò)程，它通過(guò)預(yù)測(cè)消費(fèi)者或商店顧客的需求，組織生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的流通，提供滿足需要的商品和勞務(wù)，以求完成一個(gè)組織的目標(biāo)”。為此，美國(guó)著名的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專家、西北大學(xué)教授菲力普市場(chǎng)營(yíng)銷就是企業(yè)間的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，決定其勝負(fù)的因素在于營(yíng)銷過(guò)程所營(yíng)造出來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分布?？藙谌S茨說(shuō)：“戰(zhàn)爭(zhēng)是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一部分，也是人類興趣和行動(dòng)的沖突。而是以產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等為武器的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)誰(shuí)能最終贏得這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，完全取決于市場(chǎng)營(yíng)銷的策略規(guī)劃以及實(shí)施這種規(guī)劃的能力。在西方國(guó)家，如果你是一個(gè)忠實(shí)的商業(yè)報(bào)刊雜志的讀者，那么，每當(dāng)你在閱讀《商業(yè)周刊》、《福布斯》或者《紐約時(shí)報(bào)》和《幸?！窌r(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中到處充滿了軍事語(yǔ)言，早時(shí)的啤酒戰(zhàn)，可樂(lè)戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)等經(jīng)典營(yíng)銷案例，對(duì)于現(xiàn)代的年輕人來(lái)說(shuō)，也許是太過(guò)久遠(yuǎn)了；但充斥于報(bào)紙雜志字里行間的電腦戰(zhàn)、汽車戰(zhàn)等詞匯卻已經(jīng)是連孩童都十分熟悉的字眼。希望這本書(shū)能夠受到讀者的歡迎。市場(chǎng)營(yíng)銷理論和實(shí)踐在中國(guó)發(fā)展的時(shí)間還不長(zhǎng)，我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷水平與國(guó)際水平相比沿有較大差距，如何根據(jù)我國(guó)改革開(kāi)放的推進(jìn)和市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化，探索有效的市場(chǎng)營(yíng)銷途徑、營(yíng)銷策略和營(yíng)銷技巧，從而較快提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)值得高度重視的問(wèn)題，從這個(gè)角度看，作者在本書(shū)中的努力是很有意義的。企業(yè)的營(yíng)銷策略類型必須與其自身的市場(chǎng)地位相一致，并根據(jù)市場(chǎng)地位和企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，確定自己的防御策略和攻擊策略。要提高環(huán)境適應(yīng)能力，企業(yè)必須時(shí)刻注意變化的應(yīng)變力。在復(fù)雜多變的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷會(huì)遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，即使是實(shí)力很強(qiáng)的大公司，一次意想不到的營(yíng)銷決策失誤，也會(huì)使自身很快陷入困境以至招來(lái)滅頂之災(zāi)。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)多樣化的洪流中，現(xiàn)代企業(yè)都被卷入了一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。因此，任何企業(yè)都必須搞好市場(chǎng)營(yíng)銷，才能提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能馳騁于這片沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。因此，企業(yè)必須高度重視和不斷更新市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，綜合運(yùn)用和靈活調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷策略。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心問(wèn)題是爭(zhēng)奪消費(fèi)者，企業(yè)要提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有北的目的，必須在營(yíng)銷活動(dòng)中注意把握消費(fèi)者的消費(fèi)模式，了解影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的各種因素，分析消費(fèi)者的購(gòu)買決策過(guò)程，并適應(yīng)消費(fèi)習(xí)俗的特點(diǎn)和消費(fèi)方式的變化。要通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)保持和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須注意分析產(chǎn)品的市場(chǎng)周期及其變動(dòng)態(tài)勢(shì)，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期及其變動(dòng)態(tài)勢(shì)，從企業(yè)產(chǎn)品的不同周期階段出發(fā)，制定不同的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷組合模式。王濟(jì)光博士長(zhǎng)期從事企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的研究工作，發(fā)表過(guò)很多有關(guān)的研究成果，可以說(shuō)是這方面的一個(gè)年輕專家。緒論● 市場(chǎng)營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，敵人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客是贏得勝利的基礎(chǔ)。在眾多的新聞媒體之中，與公眾聯(lián)系最為密切的可能還要屬電視。這種能力就是企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。”由此道出了戰(zhàn)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)利益本質(zhì)：戰(zhàn)爭(zhēng)就是源于經(jīng)濟(jì)利益分配不均的表達(dá)方式。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)理論，原本是一門教導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致用之學(xué)?？铺乩斩x說(shuō)：“市場(chǎng)營(yíng)銷是個(gè)人和群體通過(guò)創(chuàng)造及同他人和群體交換產(chǎn)品和價(jià)值而滿足需求和欲求的一種社會(huì)的和管理的過(guò)程。顯然，上述種種定義都屬于“需求欲望論”，它們的共同點(diǎn)是把市場(chǎng)營(yíng)銷看作是如下這樣一種過(guò)程：（1 ）識(shí)別消費(fèi)者的需求；（2 ）按照一個(gè)組織生產(chǎn)能力將這些需求概念化；（3 ）使概念化的東西在公司內(nèi)部具備適當(dāng)?shù)姆尚Я?；? ）按照事先識(shí)別好的消費(fèi)者需求，將隨后產(chǎn)出的情況概念化；最后，（5 ）把概念化的東西送達(dá)消費(fèi)者。美國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所提供給我們的實(shí)際戰(zhàn)況并非如此，美國(guó)汽車公司所采用的是一種拾遺補(bǔ)缺式的游擊戰(zhàn)法，它通過(guò)尋找市場(chǎng)空隙的補(bǔ)進(jìn)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)了吉普車系列產(chǎn)品，并將其推向市場(chǎng)，結(jié)果獲利不菲。美國(guó)汽車公司就其市場(chǎng)地位來(lái)說(shuō)，它所面臨的問(wèn)題并不在于消費(fèi)者的需要如何，而在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于會(huì)如何吃掉自己，通用、福特、克萊斯勒以及其他外國(guó)公司，都在虎視耽耽地盯著自己的市場(chǎng)，它必須躲避來(lái)自各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，并在這一過(guò)程中找到自己的立足之地。比如，美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司（C ）就曾利用M 公司在微機(jī)市場(chǎng)上的弱點(diǎn)，贏得過(guò)數(shù)百萬(wàn)美元的利潤(rùn)；而薩文公司則利用施樂(lè)公司忽視品種多樣化的弱點(diǎn)，在廉價(jià)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)大獲全勝； 世人皆知的“可樂(lè)戰(zhàn)”的發(fā)難者百事可樂(lè)公司則利用自己的甜味可樂(lè)，向當(dāng)時(shí)的可樂(lè)霸主可口可樂(lè)公司發(fā)起了挑戰(zhàn)；如此等等，無(wú)不說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才是現(xiàn)代企業(yè)首先考慮的營(yíng)銷任務(wù)?？v觀全球汽車市場(chǎng)的潮起潮落，汽車行業(yè)的制造商們大可有理由相信、并完全可以確定自己的判斷：亞洲市場(chǎng)將是他們?cè)?1 世紀(jì)的主戰(zhàn)場(chǎng)。位居?xùn)|亞第二；其后是泰國(guó)、印度、馬來(lái)西來(lái)和印尼，分居第三、四、五、六位。與此同時(shí)，面對(duì)日本汽車業(yè)咄咄逼人的攻勢(shì)，美國(guó)三大汽車公司和汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)同樣不甘人后，也紛紛加大了對(duì)東亞地區(qū)和國(guó)家的投資力度，竭盡全力來(lái)爭(zhēng)奪這一地區(qū)的市場(chǎng)占有率，以期收后發(fā)制人之功效，從而打破長(zhǎng)期以來(lái)日本人在亞洲汽車市場(chǎng)獨(dú)霸天下的局面。通用汽車公司最近宣布投資10 億美元，在泰國(guó)設(shè)立分廠。昔日，美日雙方曾就彼此間的汽車進(jìn)出口貿(mào)易問(wèn)題有過(guò)一番苦斗，而眼下這兩家已經(jīng)成為世界級(jí)頂尖高手的汽車生產(chǎn)大國(guó)的再度交手，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)還很難預(yù)料。第二節(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：市場(chǎng)營(yíng)銷的最終目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷成為一門系統(tǒng)的學(xué)科而受到世人的重視，是在本世紀(jì)之初，但真正為企業(yè)界奉為走向成功的致富寶典，卻是到了60 年代和70 年代以后的事。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮?zhēng)斗，使得市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)也越來(lái)越象是一場(chǎng)場(chǎng)驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭(zhēng)。90 年代，也許是因?yàn)槭澜缬峙R近了一個(gè)世紀(jì)末的緣故，企業(yè)間的營(yíng)銷對(duì)抗越發(fā)強(qiáng)化了戰(zhàn)爭(zhēng)的氛圍。1 、康柏與東芝的較量隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日新月異以及人們工作流動(dòng)性的增加，便攜式電腦的銷售量也在逐年攀升。作為一場(chǎng)看得見(jiàn)戰(zhàn)火而聞不見(jiàn)硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)前哨戰(zhàn)，在96 年6 月—20 日在紐約賈維茨會(huì)議中心舉行的“第十四屆紐約個(gè)人電腦展示會(huì)”上，康柏。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬(wàn)人之上”的市場(chǎng)排位，正在加緊制訂行業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，以圖從各個(gè)方面采取多種營(yíng)銷措施來(lái)贏得這場(chǎng)至關(guān)生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)。為改變?cè)诒銛y式電腦開(kāi)發(fā)上落后于東芝公司的現(xiàn)狀，康柏公司于95 年的碩果金秋高薪聘請(qǐng)了原東芝公司總經(jīng)理邁克爾表明這一判斷的某些端倪，可從展示會(huì)期間兩家公司的股票價(jià)格變動(dòng)走勢(shì)上找到。盡管近年來(lái)生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)的利潤(rùn)已經(jīng)大為下降，但計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的高速及其在未來(lái)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的重要地位，仍促使索尼公司不敢放棄這一具有巨大潛力的市場(chǎng)，他們的營(yíng)銷策略就是施其所長(zhǎng)，注意從產(chǎn)品策略方面開(kāi)發(fā)有自己特點(diǎn)的產(chǎn)品，這就是：把索尼公司在聲像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于個(gè)人計(jì)算機(jī)之中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)的通訊和娛樂(lè)功能。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚(yáng)聲器，并用三維圖像卡代替目前個(gè)人計(jì)算機(jī)中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計(jì)算機(jī)。其缺點(diǎn)是只能聽(tīng)懂主人的聲音，而且每說(shuō)一詞必須作一停頓。這顯然又是一個(gè)正處于成長(zhǎng)期的潛在市場(chǎng)，營(yíng)銷之戰(zhàn)勢(shì)在難免。例如：世界最大的汽車制造商通用汽車公司，就是在本土市場(chǎng)上敗在日本人手下的；而德州儀器公司在家用電腦方面，也遠(yuǎn)不如其在半導(dǎo)體方面的銷售業(yè)績(jī)。對(duì)于日本的成功，人們?cè)羞^(guò)多種解釋。他們甚至還把市場(chǎng)營(yíng)銷視為提高其企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的萬(wàn)妙靈方。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷是維護(hù)其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要法寶?；诋?dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，M 公司認(rèn)為自己有能力與蘭德公司進(jìn)行正面的抗衡，因而它所制訂的戰(zhàn)略決策是采用受過(guò)高度專業(yè)訓(xùn)練的服務(wù)性組織、應(yīng)用軟件專家的電腦租賃制度。M 公司在電腦開(kāi)發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要作用。州形之下，C 公司只能倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，完全沒(méi)能掌握充分的市場(chǎng)狀況，不得不把資源分配到促銷及建立全國(guó)性的配銷網(wǎng)絡(luò)上。如果企圖通過(guò)向大企業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，顯然是不明智的?！败浶苑试怼钡某晒ι鲜校欢仁股a(chǎn)塊裝肥皂的制造商震驚不已，一時(shí)之間竟不知如何發(fā)起搶回市場(chǎng)的攻勢(shì)。所以，在—81 年間，美國(guó)的國(guó)內(nèi)航空旅游市場(chǎng)上出現(xiàn)了眾多的小型公司。對(duì)于一國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷則可以為其發(fā)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)、迅速滲入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造強(qiáng)大的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方面，日本人把國(guó)際市場(chǎng)上的主要領(lǐng)導(dǎo)者美國(guó)企業(yè)視為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并針對(duì)它們作出相應(yīng)的營(yíng)銷決策。這種市場(chǎng)營(yíng)銷近視癥重犯了當(dāng)年福特汽車公司的錯(cuò)誤——“不管顧客需要什么顏色的汽車，而我們只提供一種顏色”。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從多個(gè)方面做好工作，贏得這場(chǎng)無(wú)硝煙戰(zhàn)爭(zhēng)的最終勝利。第1章 市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的作用——可口可樂(lè)在向你訴說(shuō)在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷工作的成效狀況，無(wú)疑已經(jīng)成了決定企業(yè)走向成功或落入困境的關(guān)鍵因素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的首要環(huán)節(jié)。不過(guò)，可口可樂(lè)公司是幸運(yùn)的。87 和88 連續(xù)兩年，可口可樂(lè)公司的銷售量都超過(guò)了百事可樂(lè)。它86 年成立于美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。從本世紀(jì)80 年代以后情況來(lái)看，兩個(gè)公司之間在營(yíng)銷方面的競(jìng)爭(zhēng)更加激化了。85 年4 月，可口可樂(lè)公司的上層決策者，作出了關(guān)于改變?cè)?jīng)享譽(yù)99 年歷史的老牌子可口可樂(lè)配方、并推出新牌可樂(lè)的決定，以對(duì)抗百事可樂(lè)發(fā)動(dòng)的產(chǎn)品比較的進(jìn)攻，迎接公司的百年壽誕。”“大家知道，如果某種東西是好的，那就用不著去改變它，百事可樂(lè)的成就迫使其競(jìng)爭(zhēng)者不得不出此下策。由此開(kāi)始，可口可樂(lè)公司借助市場(chǎng)營(yíng)銷工作的強(qiáng)化，而增強(qiáng)了其在軟性飲料市場(chǎng)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，重新占居了可樂(lè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位?？煽诳蓸?lè) + 百事可樂(lè) + 其他可樂(lè)商標(biāo) — 總計(jì) 100. 表: 十年前的可樂(lè)戰(zhàn)況（ 1987 年）：市場(chǎng)占有率（%） 紐約洛杉磯芝加哥舊金山費(fèi)城底物律波士頓達(dá)拉斯休斯敦華盛頓可口可樂(lè) 百事可樂(lè) 其他可樂(lè) 來(lái)得好。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點(diǎn)是外籍主管人