【正文】 資產(chǎn)、技能、組件、資金），對新創(chuàng)公司而言，在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)創(chuàng)業(yè)的進(jìn)入障礙與退出障礙都比較低。在發(fā)展新事業(yè)方面，產(chǎn)業(yè)群聚還有一個優(yōu)勢是，它在加速產(chǎn)業(yè)群聚創(chuàng)新的過程中會扮演主要的角色。吸引他們的固然是較低的進(jìn)入障礙，還包括在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)能發(fā)揮他們的點子和技能，創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)價值的潛力，以及更有生產(chǎn)力的作業(yè)能力。企業(yè)家要從現(xiàn)成關(guān)系上尋求好處，通常優(yōu)先考慮相同的社區(qū)。企業(yè)追逐產(chǎn)業(yè)群聚當(dāng)?shù)氐纳虣C(jī)，原因是當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)入障礙比其它地方低。造成這種現(xiàn)象的理由很多：首先，產(chǎn)業(yè)群聚透過更多的商情機(jī)會，提供進(jìn)入誘因。在人力資源部分，與創(chuàng)業(yè)三元素（團(tuán)隊、機(jī)會、資源）中的團(tuán)隊有某些程度的重疊，在團(tuán)隊組成部分在不同經(jīng)營階段會有不同的考量，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對團(tuán)隊組成份子也有影響（找認(rèn)識的人、透過認(rèn)識的人找尋人才等）。一個沒有資產(chǎn)的事業(yè)，等于是在向顧客及投資人發(fā)出這樣的訊息：這家公司沒有長久經(jīng)營的潛力與打算。當(dāng)他們需要人手時，只要打幾通電話，親友就會過來幫忙。同樣地，新創(chuàng)事業(yè)初期的融資來源，包括創(chuàng)業(yè)者的親友、當(dāng)?shù)劂y行等，也不是公司茁壯后的資金往來對象。問題是，真正優(yōu)秀的人才是教不出來的。心得本文主要在探討策略聯(lián)盟能為公司帶來什么樣的資源，還有提及到其它無形資產(chǎn)的資源，例如管理團(tuán)隊的管理技能、協(xié)商技能、聲望、人脈、公司的、客服與制造等knowhow的知識資源，這與創(chuàng)業(yè)3K也有相當(dāng)?shù)年P(guān)連性，所以我們其實可以直接把wellknown、know the people、knowledge直接當(dāng)成創(chuàng)業(yè)所需的資源。所以第二個假說：如果公司的高階管理團(tuán)隊成員，之前在同產(chǎn)業(yè)工作過的人數(shù)越多，對該團(tuán)隊而言，策略聯(lián)盟形成的比例越高。所以第一個社會位置類的假說是：高層管理團(tuán)隊的規(guī)模越大，策略聯(lián)盟的形成比例越大。高階管理人員的特色亦可被視為公司品質(zhì)的信號，可用來觀察這家公司是否具有成為聯(lián)盟伙伴的特質(zhì)。社會位置假說類因為高層管理團(tuán)隊的成員通常是聯(lián)盟策略的概念形成者，以及獲得潛在聯(lián)盟伙伴的關(guān)鍵來源，高階經(jīng)理人的社會位置對聯(lián)盟形成所需的機(jī)會有重大的意義。還有一個會影響公司策略地位的因素，那就是公司策略。所以第一個假說就是：如果有越多的競爭者，策略聯(lián)盟的形成的比例就越大。之前有提到，公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，資源可以是公司的優(yōu)勢、競爭能力、資產(chǎn)，可以是有形的或是無形的，無形的例如knowhow、管理能力、聲譽(yù)等，而公司的資源提供了策略聯(lián)盟的需求與機(jī)會，也就是說，如果公司處于較弱的策略地位（資源不足），因而產(chǎn)生策略聯(lián)盟的需求（可以藉聯(lián)盟獲取資源）；或是公司的資源里包括了有力的社會地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略聯(lián)盟。也就是說，“the key is who you know”。社會機(jī)會 另一篇文獻(xiàn)是從合作的社會觀點切入。這樣的觀點強(qiáng)調(diào)：(1)策略與社會要素(2)公司特質(zhì)（例如公司的策略與高層管理人員）(3)需求與機(jī)會的理論邏輯，其實這些觀點都展現(xiàn)出一個基本觀念：公司必須擁有資源來獲取資源（Firms must have resources to get resources）。本文的目的是要將策略與社會這兩個要素與策略聯(lián)盟形成間的關(guān)系串連起來，以資源基礎(chǔ)觀點當(dāng)作起點，這個觀點主要是認(rèn)為公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。二、第二篇文獻(xiàn)2建立策略聯(lián)盟可以幫助公司節(jié)省資源并分散風(fēng)險（share risks），也可視為公司獲得認(rèn)可的信號以及獲取新競爭力的機(jī)會。u 產(chǎn)業(yè)習(xí)慣：如果產(chǎn)業(yè)里習(xí)慣擁有資源，那么要違反這樣的習(xí)慣是很冒險的一件事。u 更有彈性：使用而不擁有資源可以降低自某項項目抽離的成本。因為創(chuàng)業(yè)家盡量避免擁有設(shè)備或是雇用人員，他們常被視為善于利用別人或被當(dāng)作寄生蟲。這的確是一個國家內(nèi)最大出版商會有的編制，但現(xiàn)今許多年輕的新創(chuàng)出版公司，常常只由兩到三個人所組成，他們依賴的是外界的專家與供貨商。u 管理職位不易維持：在大公司，管理人員每一年到兩年就要依據(jù)其管理成效被評等，因此管理人員必須在短期內(nèi)做到被看得到的優(yōu)異成績，否則得不到升遷，位子還可能不保。u 社會需求：逐步投入資源使創(chuàng)業(yè)家能針對某項特定任務(wù)決定最適的資源投入程度。逐步投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對環(huán)境的響應(yīng)做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒有必要的冒險行為。除了投入資源的多寡之外，資源投入的時點也是影響成功與否的因素。成功的創(chuàng)業(yè)家會追求穩(wěn)定的成功，在試著得到更多資源的掌控以及追求更多機(jī)會之前，他們會先鞏固已經(jīng)得到的成果。在文獻(xiàn)整理的部分，依據(jù)老師所規(guī)定的架構(gòu)分別依照資源、機(jī)會、與團(tuán)隊三大主題，進(jìn)行文獻(xiàn)探討（圖一）；而個案探討的部分，則以得意傳播為主要的探討對象，按照文獻(xiàn)探討的內(nèi)容，分別篩選整理出得意傳播個案支持文獻(xiàn)整理的部分，作為日后學(xué)弟妹選修創(chuàng)業(yè)課程時，相互比較、對照、與參考的對象。壹、 文獻(xiàn)整理A、 資源（Resource）文獻(xiàn)整理第一篇文獻(xiàn)1創(chuàng)業(yè)過程創(chuàng)業(yè)家常會問一些問題，并根據(jù)這些問題的先后進(jìn)行創(chuàng)業(yè)過程：u 機(jī)會在哪里？u 要如何利用這個機(jī)會？u 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？u 要如何掌控資源？u 哪一種組織結(jié)構(gòu)是最好的？創(chuàng)業(yè)需要什么資源？為了掌握住機(jī)會，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府部門、較大的非營利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機(jī)會并增加最后的回收。成功的創(chuàng)業(yè)家希望能投入更多的資源，但是如果資源不夠，他們會量力而為，以較少的資源做更有效能的事。因應(yīng)時代的快速變遷（新型態(tài)的競爭者、新市場、新技術(shù)），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運(yùn)用。u 外部控制的限制：所有的公司都不能再說，他們擁有不虞匱乏的資源，可以隨心所欲的投入資源做他們想做的事，必須將環(huán)境的限制列入考量。對大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下：u 降低風(fēng)險：經(jīng)理人員為了降低風(fēng)險，總是在一開始的時后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開發(fā)的機(jī)會，盡管這種做法代表資源的浪費(fèi)。u 管理人員對業(yè)績的考量：將資源集中投入往往能快速得到易被測量的成果，這些成果能直接轉(zhuǎn)變成管理人員的紅利回饋。多年來當(dāng)紐約的知名大出版商為了財務(wù)問題、努力掙扎生存的時候，許多新創(chuàng)的小出版公司正茂盛成長著。但這種特性在今日快速變遷的商業(yè)環(huán)境下，變得越來越有價值，原因如下：u 更大的資源限定：VLSI設(shè)計工程師、專利律師對一家電子公司可能是很必要的資源，但并不是經(jīng)常性的會用到。相較于創(chuàng)業(yè)家，大公司傾向于擁有資源、掌控資源，大公司的管理階層因為以下原因而要求擁有更多的資源：u 效率：如果管理者擁有資源的話，他就不用為了缺乏某項資源而與其它利害關(guān)系者協(xié)調(diào)半天，可以做出快速的決策與執(zhí)行。心得本篇主要在探討創(chuàng)業(yè)家投入資源與獲取所需資源的途徑，建議創(chuàng)業(yè)家以逐步投入的方式（要量力而為）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本與風(fēng)險）取代大公司什么資源都要擁有的方式。除此之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場力量、更快速的切進(jìn)新市場與技術(shù)、創(chuàng)造未來投資的選擇。本文認(rèn)為不管是有形資產(chǎn)（例如財務(wù)資產(chǎn)或技術(shù)）或是無形資產(chǎn)（例如聲譽(yù)、管理技術(shù)）都是資源。為什么有的公司間會形成策略聯(lián)盟而有的不會？有兩篇探討合作的文獻(xiàn)談到這個問題。所謂的互動與合作，基本上是發(fā)生在彼此認(rèn)識的條件下。除此之外，有力的社會地位表示公司有較高的名氣與聲望，代表公司的高品質(zhì)，并且能吸引那些想與有力社會地位公司結(jié)盟的人主動投靠，所以更容易形成策略聯(lián)盟。策略聯(lián)盟的資源基礎(chǔ)觀點分為策略位置以及社會位置兩類假說，簡介如下：策略位置假說類競爭在決定策略位置上扮演了重要的角色，當(dāng)公司面臨很多競爭者時，它的策略地位就變得較為弱勢：資源被緊縮、獲利縮水、存活也受到了威脅。市場的進(jìn)展階段也會影響策略地位，不同的發(fā)展階段會有不同的策略地位相應(yīng)，就會有不同的資源需求。公司策略的差異化與創(chuàng)新的程度有關(guān)，而差異化的程度也會影響資源的需求。擁有強(qiáng)勢社會資源的團(tuán)隊比較有機(jī)會完成策略聯(lián)盟。因此本研究認(rèn)為策略聯(lián)盟的形成與高階管理人員的社會位置有強(qiáng)烈的依存關(guān)系。第二個團(tuán)隊屬性是團(tuán)隊成員有多少個之前待在同個產(chǎn)業(yè)工作。第三個屬性就是成員之前工作的性質(zhì)是否位于高階？如果是的話，高階管理團(tuán)隊成員就有管道與其它公司的高階經(jīng)理人聯(lián)絡(luò)（通常是他們才有權(quán)利決定策略聯(lián)盟的事情）。三、第三篇文獻(xiàn)3我是否擁有正確的資源與關(guān)系？一般而言，有效執(zhí)行策略的第一個障礙，就是網(wǎng)羅不到優(yōu)秀的人才?！?dāng)然，只要新創(chuàng)事業(yè)有好的表現(xiàn)，那怕是初試啼聲，也會吸引優(yōu)秀人才前來投效。過了創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)事業(yè)往往能找到更充沛的資本來源，以建立永續(xù)經(jīng)營的事業(yè)。在這段草創(chuàng)期間，他們擁有高度彈性，并以此為基礎(chǔ)建立一些成本優(yōu)勢。事實上，一個沒有員工與固定資產(chǎn)的事業(yè)，有時也很難找到買主，因為買主會擔(dān)心，一旦創(chuàng)業(yè)者倦勤，所有生意機(jī)會與關(guān)系也會隨之消失。資金的募集與網(wǎng)絡(luò)也有關(guān)系，初期可以透過認(rèn)識的人尋求資金募集，茁壯之后也許找當(dāng)?shù)氐你y行或創(chuàng)投等。產(chǎn)業(yè)群聚本身就代表機(jī)會。所需的資產(chǎn)、技能、組件和人員等，通常很容易在當(dāng)?shù)孬@得，對發(fā)展新事業(yè)帶來很大的便利。所有的這些因素—較低的進(jìn)入障礙、許多潛在的當(dāng)?shù)乜蛻?、既有的關(guān)系，以及其它「促成」這些形式的本地廠商，都會減少廠商進(jìn)入的認(rèn)知風(fēng)險。不在產(chǎn)業(yè)群聚所在地點的企業(yè)（包括外商或本國廠商），通常也會在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)設(shè)立分公司，尋求前述的生產(chǎn)力好處，以及創(chuàng)新的優(yōu)勢。在許多創(chuàng)新項目上，大企業(yè)通常會面對限制或障礙。所以對新創(chuàng)公司而言，產(chǎn)業(yè)群聚是非常適合創(chuàng)業(yè)的地點。Bird在1988年指出，創(chuàng)業(yè)家開創(chuàng)事業(yè)的意圖與開創(chuàng)事業(yè)前的決定都是之后新創(chuàng)事業(yè)目標(biāo)、策略與結(jié)構(gòu)的成型因素，并且對日后新公司的存活、成長與獲利都有所影響。 Porter 1990兩人也發(fā)現(xiàn)地理位置對新創(chuàng)事業(yè)是否能得到其所需的關(guān)鍵資源有決定性的影響。資源基礎(chǔ)理論 此理論認(rèn)為如果利用的資源是有價值以及稀少的，將能協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)維持競爭優(yōu)勢，并且此競爭優(yōu)勢能幫助企業(yè)獲得長期的超出正常營收。假說以上的討論指出，創(chuàng)業(yè)家本身的知識就是一項為了取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，創(chuàng)業(yè)家的任務(wù)就是致力于獲取資源并將資源整合在一起成為不易被復(fù)制的競爭優(yōu)勢。所以我們發(fā)展出第一個假說：外界的協(xié)助能導(dǎo)致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（tacit knowledge）的發(fā)展，增加有意圖創(chuàng)業(yè)者成功的可能性。如上所述，地理位置影響公司發(fā)展所需的資源蓄積與流通非常大，因此我們發(fā)展出第二個假說：地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關(guān)鍵知識資源中最重要的因素，好的地理位置會促成該區(qū)域創(chuàng)業(yè)成功比例的提高。二、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定義：依照Schumpeter在一九三六年，為創(chuàng)業(yè)精神下了如下的定義，「為藉由實行重新的組合所得的創(chuàng)新價值，導(dǎo)致不連續(xù)或獲得利潤的機(jī)會，驅(qū)動改善滿足目前消費(fèi)者并不滿意的需求，或改善沒有效率的缺失，這樣的行為稱為創(chuàng)業(yè)家精神?！埂１姸嘌芯繉W(xué)者提出各種不同類型的新創(chuàng)企業(yè)，分別擁有不同的形貌與面向，必須要進(jìn)行深入的探索才能得知這些不同類型的新創(chuàng)企業(yè)的不同之處，同樣的道理，在創(chuàng)業(yè)業(yè)團(tuán)隊中也具有各種不同的類型，因此在研究議題上必須依據(jù)他們的不同之處加以定義分類，例如：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的成員數(shù)目、創(chuàng)立哪種類型的新創(chuàng)事業(yè)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中家庭成員占有多少人數(shù)、在新創(chuàng)企業(yè)成立之時，團(tuán)隊成員對此有何貢獻(xiàn)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員在哪個時點加入新創(chuàng)事業(yè)、挖掘是否還有其它分類尚未被提出并加以定義、及推論發(fā)展團(tuán)隊與新創(chuàng)企業(yè)間的相對重要性，九O年代針對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的研究，大多在團(tuán)隊已經(jīng)形成的假設(shè)前提下，去發(fā)展創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊運(yùn)作的模型，并未涉入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊究竟在一開始是如何成形的研究問題，例如：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員間彼此是如何相遇相識的，最初接觸的時點究竟新創(chuàng)企業(yè)成立了沒有、之后隨著時間的流逝，創(chuàng)業(yè)的理念與團(tuán)隊之間的互動關(guān)系為何等研究問題？，因此Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick認(rèn)為可以藉由觀察或參考attraction theory、material and family therapy theory、及描述其它團(tuán)隊的文獻(xiàn)，例如政團(tuán)、運(yùn)動團(tuán)隊、研發(fā)團(tuán)隊等文獻(xiàn)，作為日后研究發(fā)展創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的理論基礎(chǔ)。五、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的形成 新創(chuàng)事業(yè)形成之前，通常有兩種情況，一種為已經(jīng)擁有概念可以成為未來新公司所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產(chǎn)品或是一種新服務(wù)，所以依據(jù)這個概念可以作為新創(chuàng)公司的基準(zhǔn)點，用此基準(zhǔn)建立團(tuán)隊或評估決策是否正確；另一種狀況為已經(jīng)擁有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構(gòu)想，例如康柏計算機(jī)就是采用這樣的方式，但究竟哪一種方式比較好，大部分是先有構(gòu)想還是先形成團(tuán)隊，就不得而知了，似乎陷入了先有雞還是先有蛋的爭論之中。所以就算一開始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊本身并沒有單一的愿景，但團(tuán)員自身會加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就擁有其本身的個人動機(jī)，這樣的強(qiáng)況下會迫使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊往前再推進(jìn)一步，畢竟對未來的刺激愿景將會激勵個人大步前進(jìn)，采取新的行動，而非藉由協(xié)調(diào)討論、依據(jù)之前的經(jīng)驗與信仰所獲得的結(jié)論牽引創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊前進(jìn)，所以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須擁有多重且自由的愿景，此外這個愿景對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊而言必須是刺激的因子。第三、形成團(tuán)隊的過程也是動機(jī)的來源之一 McClelland (1967)提出不一致性對人類而言具有一種刺激性，在團(tuán)隊互動的過程中，自我說服可被視為一種相同類型的刺激，雖然自我說服動機(jī)不向自我防衛(wèi)動機(jī)般強(qiáng)烈，但對于自群體中獲得他人認(rèn)知上和行為能力上的承諾，也會獲得及極大的喜悅，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組成的過程中，可被視為自我說服的動機(jī)，倘若團(tuán)隊取得彼此的共識，達(dá)到自我說服動機(jī)的目標(biāo)，也會強(qiáng)化團(tuán)隊的開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。第五、衡量績效 達(dá)到理想的動機(jī)與團(tuán)隊所獲得的績效相關(guān)，倘若團(tuán)隊獲得成功，并降低失敗的機(jī)率，則理想層次的滿足感獲得更高的滿足，依據(jù)此論點J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C