【正文】 業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。規(guī)定了五要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。3．我國新頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的基本框架與具體內(nèi)容答：基本規(guī)范是內(nèi)部控制體系的最高層次，起統(tǒng)馭作用。風(fēng)險偏好是指企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中愿意接受的風(fēng)險的數(shù)量。（2）從內(nèi)容上看，ERM框架涵蓋內(nèi)部控制整合框架中的五個要素，增加了目標(biāo)制定、風(fēng)險識別和風(fēng)險應(yīng)對三個管理要素。這一階段的顯著變化是將內(nèi)部控制上升至全面風(fēng)險管理的高度來認(rèn)識。（4）內(nèi)部控制整合框架階段：1992年9月，COSO發(fā)布《內(nèi)部控制——整合框架》是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的一座重要里程碑。由此內(nèi)部控制正式被納入制度體系之中，同時管理控制成為內(nèi)部控制的一個重要組成部分。主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。內(nèi)控簡答題第一章，并指出每一階段的特點?！眱?nèi)部牽制的基本思路是分工和牽制。（3）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段：20世紀(jì)80年代進(jìn)入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)組成三要素：控制環(huán)境，會計系統(tǒng)和控制程序。它對內(nèi)部控制的發(fā)展最重要的貢獻(xiàn)：對內(nèi)部控制下了一個迄今為止最權(quán)威的定義。提出風(fēng)險管理四目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)構(gòu)成八要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。目標(biāo)制定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估與風(fēng)險應(yīng)對四個要素環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了風(fēng)險管理的完整過程。風(fēng)險容忍度是指在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中對差異的可接受程度，是企業(yè)在風(fēng)險偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的在目標(biāo)實現(xiàn)過程中對差異的可接受程度和可容忍限度。它描述了建立與實施內(nèi)部控制體系必須建立的框架結(jié)構(gòu)，規(guī)定了內(nèi)部控制的定義、目標(biāo)、原則、要素等基本要求，是制定應(yīng)用指引、評價指引、審計指引和企業(yè)內(nèi)部控制制度的基本依據(jù)。4．簡要概括我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系答：我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系由《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》；《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》組成的?？梢姡粋€健全的內(nèi)部控制體系是由多方實施，為了多方利益的一個過程。（2）實施內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)管理水平。加強(qiáng)內(nèi)部控制是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的科學(xué)方法，建立和健全內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展的必然要求。如果一個企業(yè)擁有健全的防范風(fēng)險的內(nèi)部控制系統(tǒng)，任何的差錯都會得到很好的監(jiān)控，更不會造成如此大的影響和損失。更重要的是，這又一次給社會公眾帶來了恐慌，無法信任身邊的產(chǎn)品?？蓮娜矫孢M(jìn)行理解：（1）內(nèi)部控制是一種全員控制，即內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)全員參與，人人有責(zé)。2．內(nèi)部控制的目標(biāo)分為幾個層次?各個目標(biāo)之間的關(guān)系如何?答：內(nèi)部控制的目標(biāo)包括：（1合規(guī)目標(biāo)。保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整是企業(yè)開展經(jīng)營活動的物質(zhì)前提。提高經(jīng)營的效率和效果是內(nèi)部控制要達(dá)到的最直接也是最根本的目標(biāo)。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是最高目標(biāo)，是與企業(yè)使命相聯(lián)系的終極目標(biāo)；經(jīng)營目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、分解與落實，是戰(zhàn)略目標(biāo)的短期化與具體化，是內(nèi)部控制最直接最根本的核心目標(biāo)；資產(chǎn)安全目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的物質(zhì)前提；報告目標(biāo)是經(jīng)營目標(biāo)的成果體現(xiàn)與反映；合規(guī)目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的有效保證。內(nèi)部控制的重要性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，針對重要業(yè)務(wù)和事項、高風(fēng)險領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。建立內(nèi)部控制制度不可能一勞永逸，而應(yīng)當(dāng)與其經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。4．簡述“三重一大”制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全議事規(guī)則，明確“三重一大”事項的決策規(guī)則和程序，完善群眾參與、專家咨詢和集體決策相結(jié)合的決策機(jī)制。風(fēng)險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。（4）信息與溝通。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況的監(jiān)督檢查，企業(yè)應(yīng)評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進(jìn)。由于企業(yè)在實施戰(zhàn)略的過程中會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，所以企業(yè)需要通過一定的技術(shù)手段找出那些會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有利和不利因素，并對其存在的風(fēng)險隱患進(jìn)行定量和定性分析，從而確定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略，這就是風(fēng)險評估，它是采取控制活動的根據(jù)。風(fēng)險評估、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督的實施需要以信息與溝通結(jié)果為依據(jù)，它們的結(jié)果也需要通過信息與溝通渠道來反映。一旦發(fā)生越權(quán)操作，內(nèi)部控制分工制衡的基本思想將不能再發(fā)揮作用，內(nèi)部控制制度也就形同虛設(shè)了。而串通的結(jié)果則完全破壞了內(nèi)部牽制的設(shè)想，削弱了制度的約束力，使內(nèi)部控制制度無效。答：（1）打亂正常的工作秩序和工作流程。權(quán)力過分集中，經(jīng)理人發(fā)生逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性較高，這就導(dǎo)致了國有資產(chǎn)流失問題嚴(yán)重、會計信息嚴(yán)重失真、短視行為泛濫等問題。（3）教訓(xùn)：母公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)投資管控制度，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。3．現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括哪幾種基本形式?答：一般包括四種基本形式，即U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)。而缺點是上下級部門的主動積極性發(fā)揮限制，部門分割，互通情報少，不能集思廣益地做出決策。母公司對子公司既可以通過控股性股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可以通過子公司董事會來進(jìn)行控制。4．人力資源管理的主要風(fēng)險有哪些？答：人力資源管理一般包括引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出四個方面。5．請簡述企業(yè)履行社會責(zé)任的意義。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，并不必然導(dǎo)致企業(yè)競爭力的削弱，反而會有助于改善企業(yè)形象、吸引更多的客戶，同時增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。你認(rèn)為這種說法正確嗎?如果不正確，請說明理由并說明二者的關(guān)系；如果正確，請敘述你的理由。關(guān)系見簡答題27．社會責(zé)任作為企業(yè)需要履行的義務(wù)，有很多人認(rèn)為既然企業(yè)的目標(biāo)是獲得更大的利潤，而履行社會義務(wù)會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益流出，企業(yè)不應(yīng)該負(fù)擔(dān)這項義務(wù)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。（1）為企業(yè)提供精神支柱（2）提升企業(yè)核心競爭力（3）為內(nèi)部控制有效性提供有力保障第四章1．與其他目標(biāo)相比，戰(zhàn)略目標(biāo)的特點有哪些?答：（1）宏觀性。（3）相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略目標(biāo)是一種整體性要求，雖著眼于全局，但并不排斥局部；雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在。除了上述特點外，戰(zhàn)略目標(biāo)還具有可接受性、可檢驗性和可挑戰(zhàn)性等特點。（4）R（Relevant） 代表相關(guān)性，實實在在，可以證明和觀察。隨著主體的活動，新的風(fēng)險也會不斷產(chǎn)生。企業(yè)開展風(fēng)險評估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，確定相應(yīng)的風(fēng)險承受度。事實上，在信息系統(tǒng)日益復(fù)雜多變的今天，定量分析所依據(jù)的數(shù)據(jù)的可靠性是很難保證的，再加上數(shù)據(jù)統(tǒng)計缺乏長期性，獲得更多的數(shù)據(jù)需要更高的成本，這都給分析的細(xì)化帶來了很大的困難。定性分析雖然可以將一些非計量因素考慮進(jìn)去，但估計的精確性在很大程度上受分析人員的經(jīng)驗和能力的影響，這不可避免使風(fēng)險分析結(jié)果因人而異，帶有一定的主觀隨意性，且定性分析的結(jié)果也很難有統(tǒng)一的解釋。（2）成本與效益。制定風(fēng)險應(yīng)對策略，必須以風(fēng)險的特性為依據(jù)，對不同特性的風(fēng)險制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。案例分析：1．公司經(jīng)營中可能存在的風(fēng)險有哪些？應(yīng)怎樣進(jìn)行風(fēng)險識別？酒鬼酒存在的風(fēng)險包括外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。同時，還要預(yù)測營運環(huán)境可能帶來的變化，比如行業(yè)地位、供應(yīng)商和分銷商的變化等；②減少風(fēng)險因素增加的條件。，并給出你的建議。道歉不見成效，③沒有承擔(dān)積極責(zé)任。其次，企業(yè)應(yīng)該積極承擔(dān)責(zé)任，在財務(wù)狀況允許的情況下采取產(chǎn)品召回、下架、質(zhì)量賠償?shù)却胧┮酝炀绕髽I(yè)形象，防止情況進(jìn)一步惡化。聯(lián)系：①有共同目標(biāo)，即作為控制措施，它們的目標(biāo)都是將風(fēng)險控制在可承受度內(nèi)。2．何為不相容職務(wù)分離控制?一般情況下需要分離的不相容職務(wù)有哪些?答：不相容職務(wù)分離控制是指企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實施相應(yīng)的分離措施