【正文】 （4）實施內(nèi)部控制有助于維護社會公眾的利益。（3）實施內(nèi)部控制有助于提高企業(yè)的風(fēng)險防御能力。企業(yè)內(nèi)部控制的完善程度反映了企業(yè)管理水平的高低，而內(nèi)部控制體系的建設(shè)也是提升管理水平的有效手段。雙匯“瘦肉精”事件的發(fā)生很大程度上正是由于企業(yè)內(nèi)部控制缺失，存在重大盲點或漏洞，才造成了目前這種境況?；疽?guī)范是內(nèi)部控制體系的最高層次，起統(tǒng)馭作用；應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制原則和內(nèi)部控制五要素建立、健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占主體地位；評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價提供的指引；審計指引是注冊會計師和會計師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準則。規(guī)定了五方面目標，即合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（4）從觀念上看，ERM框架提出了一個新的觀念——風(fēng)險組合觀。此外，對原有要素也進行了深化和拓展，如引入了風(fēng)險偏好和風(fēng)險文化，將原有的“控制環(huán)境”改為“內(nèi)部環(huán)境”。2.《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（ERM框架）與《內(nèi)部控制——整合框架》相比進步：答：（1）從目標上看，ERM框架涵蓋內(nèi)部控制框架中的經(jīng)營、財務(wù)報告和合規(guī)三個目標，并且新提出一個更具管理意義和管理層次的戰(zhàn)略管理目標，同時擴大了報告的范疇。提出了內(nèi)部控制三目標：經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標，構(gòu)成五要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。對內(nèi)控發(fā)展的貢獻：其一，首次將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制的范疇。這一階段的不足之處在于人們還沒有意識到內(nèi)部控制的整體性，強調(diào)內(nèi)部牽制機能的簡單運用，不夠系統(tǒng)和完善。答：內(nèi)部控制理論與實踐的發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整合框架四個不同的階段，并已初步呈現(xiàn)向企業(yè)風(fēng)險管理整合框架演變的趨勢。（1）內(nèi)部牽制階段：內(nèi)部控制從內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來。（2）內(nèi)部控制系統(tǒng)階段：將內(nèi)部控制分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。其二，不再區(qū)分會計控制和管理控制，而統(tǒng)一以要素來表述。（5）企業(yè)風(fēng)險管理整合框架階段：2004年9月，COSO發(fā)布《企業(yè)風(fēng)險管理一整合框架》。ERM框架指出，企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略目標的制定、分解和執(zhí)行過程，從而為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供合理保證。（3）從概念上看，ERM框架提出了兩個新概念一風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度。企業(yè)風(fēng)險管理要求企業(yè)管理層以風(fēng)險組合的觀念看待風(fēng)險，對相關(guān)的風(fēng)險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險在風(fēng)險偏好的范圍內(nèi)。規(guī)定了企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制的五項原則：全面性原則；重要性原則；制衡性原則；適應(yīng)性原則；成本效益原則。三者之間既相互獨立，又相互聯(lián)系，形成一個有機整體。形同虛設(shè)的檢測程序只會成為不法分子的通道，因此一個企業(yè)要想做大做強，一個健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)不可缺少，不能因為短期利益而犧牲企業(yè)長久的發(fā)展。雙匯擁有18道安檢程序，卻沒有對瘦肉精的檢驗，讓其內(nèi)部控制程序形同虛設(shè)。內(nèi)部控制的核心是控制影響目標實現(xiàn)的風(fēng)險，防范企業(yè)經(jīng)營活動偏離企業(yè)目標的一切可能性。在整個瘦肉精事件中，最大的受害者還是社會公眾。由此可見，社會公眾的利益和內(nèi)部控制息息相關(guān)。（2）內(nèi)部控制是一種全面控制，這是指內(nèi)部控制的覆蓋范圍要足夠廣泛，涵蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)和事項，包含每個層級和環(huán)節(jié)，而且還要體現(xiàn)多重控制目標的要求。（2資產(chǎn)安全目標。財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整目標是指內(nèi)部控制要合理保證企業(yè)提供了真實可靠的財務(wù)信息及其他信息。促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是內(nèi)部控制的最高目標，也是終極目標。全面性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。內(nèi)部控制的制衡性原則要求內(nèi)部控制應(yīng)當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。成本效益原則要求實施內(nèi)部控制應(yīng)當權(quán)衡成本與預(yù)期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制?！　　叭匾淮蟆笔马棏?yīng)堅持集體決策原則。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。（3）控制活動。它是實施內(nèi)部控制的重要條件。內(nèi)部環(huán)境的好壞決定著內(nèi)部控制其他要素能否有效運行。信息與溝通在這五個要素中處于一個承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位。6．內(nèi)部控制存在哪些局限性？答：內(nèi)部控制存在的局限性包括：（1）越權(quán)操作。內(nèi)部控制制度源于內(nèi)部牽制的理念，因為相互制衡，在經(jīng)辦一項交易或事項時，兩個或兩個以上人員或部門無意識地犯同樣的錯誤的概率要大大小于一個人或部門，有意識地合伙舞弊的可能性大大低于一個人或部門。根據(jù)成本效益原則，內(nèi)部控制的設(shè)計和運行是要花費代價的，企業(yè)應(yīng)當充分權(quán)衡實施內(nèi)部控制帶來的潛在收益與成本，運用科學(xué)、合理的方法，有目的、有重點地選擇控制點，實現(xiàn)有效控制。如果越權(quán)操作行為發(fā)生在基層，往往會引發(fā)資產(chǎn)流失、挪用公款等案件；如果發(fā)生在高層，則往往形成“內(nèi)部人控制”，籌資權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)等重大事項的決策權(quán)都掌握在公司的經(jīng)營者手中，股東很難有效的監(jiān)督。主要表現(xiàn)為：①企業(yè)組織架構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)不完善（總裁一手遮天大權(quán)獨攬）；②忽視衍生金融工具的交易風(fēng)險，風(fēng)險評估機制未發(fā)揮應(yīng)有作用；③授權(quán)審批制度形同虛設(shè)；④內(nèi)部監(jiān)督審查無能為力；（2）這一案例反映了內(nèi)部控制存在越權(quán)操作的局限性。答：（1）內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，內(nèi)部環(huán)境直接影響內(nèi)部控制的價值觀念、—風(fēng)險偏好、組織形式和管理風(fēng)格，決定了其他控制要素能否發(fā)揮作用，對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的實施以及職能的發(fā)揮產(chǎn)生重大、持久的影響；（2）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系相互依存，內(nèi)部控制環(huán)境的各要素就是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，內(nèi)部環(huán)境決定要素發(fā)揮作用的效果，其次，健全的內(nèi)部控制有效運行推動內(nèi)部環(huán)境功能發(fā)揮，完善的內(nèi)部環(huán)境有利于內(nèi)部控制建立和執(zhí)行；（3）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互制衡，內(nèi)部控制的效果取決于內(nèi)部環(huán)境要素對控制活動的推動或阻礙；（4）內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境是互動關(guān)系，兩者之間或簡單的決定與被決定、適應(yīng)與不適應(yīng)、選擇與被選擇的關(guān)系。它同時設(shè)置縱向的領(lǐng)導(dǎo)指揮機構(gòu)和橫向的參謀咨詢機構(gòu)。企業(yè)按產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等來設(shè)立事業(yè)部，每一個事業(yè)部都是一個有相當自主權(quán)的利潤中心，獨立地進行日常經(jīng)營決策，各事業(yè)部都相當于一個U型企業(yè)。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能快速作出變化時，就可以應(yīng)用矩陣式結(jié)構(gòu)。（2）人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機密泄露。通過價值創(chuàng)造，不斷通過稅收、紅利、工資和產(chǎn)品等形式為國家、股東、員工以及消費者提供財富，其本質(zhì)就是在履行社會責(zé)任。履行社會責(zé)任可以幫助企業(yè)規(guī)避監(jiān)管等風(fēng)險，贏得品牌和聲譽，贏得公信力和商機，得到社會尊敬的企業(yè)才能進入良性發(fā)展的軌道，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標；這也是實現(xiàn)可持續(xù)長遠發(fā)展的根本所在。因為完善的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制有效性的保障，有效的內(nèi)部控制又將推進內(nèi)部環(huán)境的不斷完善。你認為這兩種觀點哪種正確并說明理由?答：第二種觀點正確。企業(yè)文化在發(fā)展中形成，并在社會歷史發(fā)展中豐富和變化杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，正是這一非技術(shù)、非經(jīng)濟的因素，導(dǎo)致了大至決策的產(chǎn)生、人事任免，小至員工行為舉止、衣著愛好、生活習(xí)慣等。（2）長期性。當然，也并不排除根據(jù)客觀需要和情況的發(fā)展而對戰(zhàn)略目標作出必要的修正。（5）可分性。（2）M（Measurable）代表可計量，可以量化并可被驗證。3．風(fēng)險識別具有哪些特點?答：風(fēng)險識別具有下列特點：（1）是一項動態(tài)的、連續(xù)不斷的、系統(tǒng)性的重復(fù)過程。風(fēng)險識別的系統(tǒng)性是指風(fēng)險識別過程不可能局限在某一個專門部門或者專門的環(huán)節(jié)，風(fēng)險識別要把主體作為完整系統(tǒng)看待，不僅要識別主體可能面臨的各種風(fēng)險，而且要求主體的各個部門都要參與并密切配合。4．定量分析和定性分析是風(fēng)險分析的兩類方法，如何理解兩者的關(guān)系?答：兩者相互補充，相輔相成。但許多非計量因素?zé)o法考慮。企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力決定了企業(yè)能夠承受多大的風(fēng)險，也決定了企業(yè)應(yīng)對策略的選擇。只有風(fēng)險應(yīng)對策略的成本小于其帶來的收益時，這種風(fēng)險應(yīng)對策略才是可行的。（4）可供選擇的措施。酒鬼酒的內(nèi)部風(fēng)險主要表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險和決策風(fēng)險。③預(yù)見危害或者危險。