【正文】 rces allocation}資源配置是戰(zhàn)略管理中的一項(xiàng)中心活動(dòng)。 招收新雇員是靠職業(yè)介紹所,到大學(xué)直接招聘,還是靠報(bào)紙廣告。舉辦大量的還是有限的提高管理水平的培訓(xùn)班和研討會。(這一政 策可以減少缺勤并提高生產(chǎn)效率。) 生產(chǎn)部門目標(biāo):將產(chǎn)量從1996年的20,000個(gè)單位提高到1997年的30,000個(gè)單位。(這一 政策可以提高雇員生產(chǎn)效率。) 分部目標(biāo):將分部的收入從1996年的1000萬美元提高到1997年的1500萬美元。) 3.所有商店都必須按月營業(yè)額5%的比例上交盈利以支持公司的廣告宣傳。支持性政策: 1.所有商店的營業(yè)時(shí)間都是周一至周六的早8點(diǎn)至晚8點(diǎn)。無論其范圍和形式如何,政策都是一種實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。很多企業(yè)都有自己的用于指導(dǎo)員工行為的政策手冊。 政策使雇員和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么,進(jìn)而提高了戰(zhàn)略被成 功實(shí)施的可能性。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,需要有具體政 策來指導(dǎo)日常工作。然而,過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的完成也會導(dǎo)致不良的行為,如編造假數(shù)字,不如實(shí)進(jìn)行記錄,以及為完成目標(biāo)而完成目標(biāo)。 (目前收入為5G萬美元)分部I年度目標(biāo)今年和明年使分 部收入各增長 40%(目前收入 為10歷美元)財(cái)務(wù)年度目標(biāo)營銷年度目標(biāo)生產(chǎn)年度目標(biāo)今年將缺勤 率由10%降 至5%在6個(gè)月內(nèi)得 到長期資 金40萬美元今年增加40名 銷售人員今年將生產(chǎn)效 率提高30%研究與開發(fā) 年度目標(biāo)今年開發(fā)兩 種可以暢 銷的產(chǎn)品審計(jì)、會計(jì)、投資、 收款、流動(dòng)資金廣告、促銷、 調(diào)查、公關(guān)采購、發(fā)送貨、 質(zhì)量控制年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與雇員和管理者的價(jià)值觀相符合,并由被明確陳述的政策支持。 目標(biāo)應(yīng)有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間規(guī)定并應(yīng)可調(diào)整。、協(xié)調(diào)一致、合理、有挑戰(zhàn)性、明確、 有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間要求、附以相應(yīng)的獎(jiǎng)罰規(guī)定。(百萬美元) 1996年 1998年 1997年分部I收人 分部II收人 分部III收入 公司總收人 。被明確表述和傳播的目標(biāo)對于各種類型和規(guī)模的企業(yè)都至關(guān)重要。 它通過向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動(dòng)的合理性而為企業(yè)的經(jīng)營提供 依據(jù)。(4)它突出了公司、分部和各職能部門的工 作重點(diǎn)。積極參與年度目標(biāo)的制定可以加強(qiáng)管理者的認(rèn)同 感和責(zé)任感。這是對企業(yè)戰(zhàn)略家的挑戰(zhàn)。企業(yè)的主要外部機(jī)會與威脅應(yīng)當(dāng)?shù)玫矫鞔_,管理者和雇員提出的問題應(yīng)當(dāng)?shù)玫浇獯?。?zhàn)略家往往過于繁忙,以致不能積極地支持戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。當(dāng)所實(shí)施的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時(shí),企業(yè)管理則必將發(fā)生更大的變化。 按8接通北愛爾蘭及愛爾蘭邊境各郡商務(wù)信息中心。按3接通俄羅斯和獨(dú)聯(lián)體國家商務(wù)信息中心(BISNIS)。800USA TRAD（E）。專欄 管理問題除了最小型企業(yè)外,從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略家到分部主管和職能部門主管的責(zé)任的轉(zhuǎn)移,這種責(zé)任的轉(zhuǎn)移會給戰(zhàn)略實(shí)施帶來困難,在戰(zhàn)略制定決策出乎中層和低層管理者意外時(shí)尤其如此。小企業(yè)與大企業(yè)、營利組織與非營利組織在戰(zhàn)略制定的思想與方法上并不存在太大的差別。戰(zhàn)略的實(shí)施將從上到下地影響企業(yè),它會影響到企業(yè)所有的部門和功 能領(lǐng)域。貝廷格(Cass Bettinger)在公司確立經(jīng)營戰(zhàn)略之后,戰(zhàn)略管理過程并沒有結(jié)束。德魯克世界上最好的行動(dòng)計(jì)劃從不阻礙或?yàn)殡y任何人。佩里經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)然不是列車時(shí)刻表,它可以被比做是輪船航行用的羅盤。佩里(Nancy Perry) 我發(fā)現(xiàn)在管理中有這樣一種趨勢,即管理者在引入激勵(lì)措施時(shí)語調(diào)堅(jiān)定有力,但沒過多久,他們就變成了圣誕老人。而現(xiàn)在,他坐在辦公室里發(fā)號施令時(shí)卻根本無人響應(yīng)。然而這一真理往往被人們忽視。 ——威廉富爾默(William Fulmer) 在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中,思想既自上而下流動(dòng),又自下而上流動(dòng),思想在流動(dòng)中變得更有價(jià)值,參與和對目標(biāo)的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要。有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略?！铩R克 羅盤是準(zhǔn)確的,但在實(shí)際航行中,輪船可以偏離航線很多英里。——文斯必須將戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動(dòng)?？疾鞂?zhàn)略實(shí)施有重要意義的所有企業(yè)管理思想和方法將超出本教材的目的和范圍。成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略制定是在行動(dòng)之前部署力量。戰(zhàn)略制定注重效能。戰(zhàn)略制定主要是一種思維過程。戰(zhàn)略制定需要有好的直覺與分析技能。戰(zhàn)略制定只需對幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)。然而戰(zhàn)略實(shí)施在不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)間卻有相當(dāng)大的差別。管理者和雇員更多地是為可預(yù)期的個(gè)人收益而不是為企業(yè)利益所激勵(lì),除非這兩者正好巧合。信息技術(shù)當(dāng)聽到線路接通信號后立即按1,以接通傳真索取系統(tǒng),之后按如下程序索取你所需的文件: 1按4接通新西蘭、澳洲自由貿(mào)易區(qū)(NMTA)和美洲(墨西哥、加拿大、拉丁美洲和加勒比地區(qū))。按9接通烏拉圭回合和世界貿(mào)易組織。企業(yè)的管理者和員工應(yīng)該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實(shí)施決策。他們對戰(zhàn)略實(shí)施的缺乏關(guān)心將不利于企業(yè)的成功。自上而下的信息傳播是得到自下而上的支持的重要前提。企業(yè)對管理者和雇員都應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn),以保證他們具有并保持進(jìn)行世界水平運(yùn)作所需要的技能。年度目標(biāo)對于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要,原因在于:(1)它是配置資 源的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入相當(dāng)多的時(shí)間和努力,以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與 長期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。它還為企業(yè)的運(yùn)作提供了標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)普遍制定的年度目標(biāo)包括盈利、增長和按業(yè)務(wù)、區(qū)域、用戶群體及產(chǎn)品分類的市場份額等內(nèi)容。各 個(gè)層次的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)保持一致并形成一個(gè)支持總體目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)。年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在整個(gè)企業(yè)中得 到傳播。諸如增加到最 大、減少至最小、盡快及足夠的這樣的詞令應(yīng)避免使用。更多并不總是意味著更好!例如,質(zhì)量的提高和成本的下降就比數(shù)量更為重要。管理者應(yīng)當(dāng)對這些潛在問題有所警惕。 廣義的政策(policies)指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、 形式及支持和鼓勵(lì)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動(dòng)。政策為管理控制活動(dòng)提供了基礎(chǔ),并可協(xié)調(diào)各組織間的關(guān) 系,還可減少管理者用于決策的時(shí)間。 80%左右的美國企業(yè)都制定了不準(zhǔn) 吸煙的政策。政策在可能的條件下都應(yīng)當(dāng)以書面的形式予以陳述,它是實(shí)施戰(zhàn)略決策的手段。(如果商店目前每周 僅營業(yè)40小時(shí),這一政策將增加零售額。(本 政策可使企業(yè)在全國建立聲譽(yù)。 支持性政策: 1.自1996年1月起,分部銷售員必須每周上交業(yè)務(wù)活動(dòng)報(bào)告,報(bào)告內(nèi)容包括:訪 問用戶次數(shù)、業(yè)務(wù)旅行的總里程數(shù)、售出的商品單位數(shù)、銷售總金額及發(fā)展新客戶總數(shù)。)3.通過采用‘準(zhǔn)時(shí)39。 支持性政策: 1.自1996年1月起,雇員可自愿進(jìn)行多至每周20小時(shí)的加班工作。)3.自1996年1月起,必須通過租賃,而不是購買得到新設(shè)備。 管理人員收入與長期目標(biāo)完成情況掛鉤還是與年度目標(biāo)完成情況 掛鉤。與工會進(jìn)行直接的還是間接的談判。允許多加班、有一些加班,還是不允許加班。利用單一供應(yīng)商還是多家供應(yīng)商。是否大力強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制。一班倒、二班倒還是三班倒。反對性騷擾。反對內(nèi)部交易。在不進(jìn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)中,資源的配置往往取決于政治的或個(gè)人的因素。將資源分配到特定分部或部門并不意味著戰(zhàn)略可以被成功地實(shí)施。壓力在增大,支出在增加。紛繁復(fù)雜的賬目與預(yù)算掩蓋了資源配置由滿足戰(zhàn)略需求到解決燃眉之急的轉(zhuǎn)移。167。例如,收款負(fù)責(zé)人 在某年將壞賬減少50%的目標(biāo)就可能會同分部使銷售增加20%的目標(biāo)相沖突。沖突的消失往往是缺乏熱情和漠不關(guān)心的象征。緩解(defusion)方法包括:減弱矛盾雙方的沖突,強(qiáng) 調(diào)雙方的共同點(diǎn)和共同利益,通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù),少數(shù)服從多數(shù),請 求更高級權(quán)威裁決,或改變目前立場。其主要原因有兩個(gè):第一,組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的。戰(zhàn)略變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的第二個(gè)原因是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置。戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。制定新戰(zhàn)略組織績效得到改進(jìn)對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說,不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。企業(yè)組織要受到多種外部和內(nèi)部因素的影響,沒有一家企業(yè)可以對所有影響因素的變化都做出組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整,因?yàn)檫@樣做將導(dǎo)致混亂。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無可否認(rèn)地可以、并且的確影響企業(yè)戰(zhàn)略。為考察這一問題,我們將集中討論如下7種類型的組織結(jié)構(gòu):按職能設(shè)置式,按地理區(qū)域設(shè)置分公司,按產(chǎn)品設(shè)置分部,按用戶設(shè)置分部,按生產(chǎn)過程設(shè)置分部,戰(zhàn)略事業(yè)部(SBU)及矩陣式。除了簡單易行和成本較低外,職能式結(jié)構(gòu)還可以促進(jìn)勞動(dòng)的專業(yè)化分工,提高效率,減少對復(fù)雜控制系統(tǒng)的需求,并有利于迅速做出決策。成長中的小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)會遇到越來越多的困難。分部式組織結(jié)構(gòu)有一些明顯的優(yōu)越性。分部式結(jié)構(gòu)的其他優(yōu)越性包括:為管理者提供了職業(yè)發(fā)展機(jī)會,可以按地區(qū)特點(diǎn)進(jìn)行區(qū)域性控制與管理,在組織內(nèi)部造成競爭環(huán)境,并且可以更容易地增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品。第二,在人員、設(shè)施和職員服務(wù)方面存在一些重復(fù)。還要求有復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)尤其適用于在廣泛的區(qū)域內(nèi)有類似分支設(shè)施的企業(yè)。巴內(nèi)維克(Percy Bamevik)說,歐洲的日益統(tǒng)一要求人們將其看做是一個(gè)市場,北美自由貿(mào)易協(xié)定導(dǎo)致的市場開放使形成美洲統(tǒng)一市場成為合乎邏輯的發(fā)展步驟,設(shè)置亞太地區(qū)分部保證了對這一世界上最有發(fā)展?jié)摿Φ貐^(qū)的重點(diǎn)管理。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)而實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略。肖(Harry Shaw)相信,分權(quán)式經(jīng)營是使赫菲公司成功的關(guān)鍵因素之一。一些航空公司有兩個(gè)主要用戶分部門:客運(yùn)服務(wù)與貨運(yùn)服務(wù)。一個(gè)按工序設(shè)置分部的例子是,一家制造公司按工序分設(shè)電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造6個(gè)分部,所有與特定工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入該分部。銷售的增長往往不能導(dǎo)致盈利的同步增長。戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)(strategic business unit(SBU)structure)將類似的分公司或部門組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部,委派高級管理人員對其負(fù)責(zé)并直接向公司首席執(zhí)行官報(bào)告。然而,這些局限性往往不足以超過戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)所具有的促進(jìn)協(xié)調(diào)與強(qiáng)化責(zé)任的優(yōu)越性。矩陣結(jié)構(gòu)的其他一些特征也加重了企業(yè)的復(fù)雜化,如雙重預(yù)算權(quán)力(違背了統(tǒng)一指揮的原則),雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng),權(quán)力的分享,雙重報(bào)告渠道及對廣泛而高效的溝通系統(tǒng)的需求。為了使矩陣結(jié)構(gòu)更為有效,企業(yè)需要高度參與式的計(jì)劃制定機(jī)制,良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn),雇員間對各自任務(wù)與責(zé)任的明確的相互理解及充分的內(nèi)部溝通和相互信任。167。改組主要是為了股東的利益而不是雇員的利益。改組主要涉及企業(yè)分部或分公司的取消、縮減和調(diào)整,而流程重組的中心則在于改變工作的實(shí)際進(jìn)行方式?；鶞?zhǔn)對比比率被廣泛作為企業(yè)改組的依據(jù),它包括人均銷售額,公司職員對工人比率及控制范圍指標(biāo)等。1991~1994年,作為改組活動(dòng)的一部分,25家美國公司共解雇70余萬名雇員。當(dāng)習(xí)慣成為自然,常規(guī)得以鞏固和保護(hù)后,政治就會取代經(jīng)營績效而占上風(fēng)。斯普林菲爾德再制造公司(Springfield ReManufacturing Corporation)便是一家完全實(shí)行信息分享的范例公司。美國電話電報(bào)公司,該公司建立了名為PBX的新商務(wù)電話系統(tǒng)。8 將業(yè)績與報(bào)酬掛鉤當(dāng)今,絕大多數(shù)公司都實(shí)行某種形式的對雇員和除最高領(lǐng)導(dǎo)人之外的所有管理人員的業(yè)績獎(jiǎng)。由公司人事管理人員控制工資的做法會妨礙基層管理者將津貼作為戰(zhàn)略管理手段。管理者年終獎(jiǎng)基于短期業(yè)績與長期業(yè)績兩部分的比例應(yīng)隨組織級別的不同而有所不同。如果股本收益率降至11%以下,雇員將得不到任何獎(jiǎng)金。但批評家們強(qiáng)調(diào),利潤由于受到太多因素的影響,因而不是一種好的考核標(biāo)準(zhǔn)。收益分享要求雇員或部門首先建立業(yè)績目標(biāo),如實(shí)際工作結(jié)果超過這一目標(biāo),則所有部門成員都將得到獎(jiǎng)金。如果一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了特定的、為人們所理解和認(rèn)同了的盈利目標(biāo),那么每位企業(yè)成員都應(yīng)分享這一成果。如果分行超額實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo),則分行的每位雇員都可得到獎(jiǎng)金。這些激勵(lì)方式包括:提高工資、給予公司股票購買權(quán)、工資外補(bǔ)貼、職務(wù)提升、表揚(yáng)、業(yè)績確認(rèn)、批評、壓力、增加工作自主權(quán)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等。達(dá)里恩(Steven Darien)說:我們需要找到使每個(gè)人都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而自覺奮斗的途徑。韋爾(Sanford Weal),旅客集團(tuán)(Travelers Group)考埃爾(Casey Cowell),美國自動(dòng)機(jī) 公司()Rubber) 銀行家信托公司(Bankers Trust)首席執(zhí)行官查爾斯1994年,美國公司的總盈利上升了34%,企業(yè)首席執(zhí)行官的平均工資和獎(jiǎng)金增長了10%,達(dá)到1399,698美元401995年公司總盈利上升了16%,而公司首席執(zhí)行官平均收入水平則增長了18%,達(dá)到1,653,670美元。全球視野歐洲公司首席執(zhí)行官們要求得到能同美國同行相比的工資收人,而各公司卻毫不客氣地要求其雇員和董事會成員懂得在困難時(shí)期應(yīng)得到多少工資。這類抗議不僅發(fā)生于英國這一歐洲國家中要求最大程度公布管理人員工資收人的國家,法國、瑞典和德國的公司首席執(zhí)行官們,隨著他們的工資收入越來越多地被公布和成為公眾話題,也正在受到人們的批評。9 克服變革阻力沒有一個(gè)企業(yè)或個(gè)人可以逃避變革。戰(zhàn)略管理的實(shí)施會導(dǎo)致企業(yè)個(gè)人和業(yè)務(wù)過程的變化,因而,轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營思想,使人們從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思維和采取行動(dòng)并不是一件容易的任務(wù)。然而,優(yōu)秀的企業(yè)都已認(rèn)識到必須培養(yǎng)能夠以變革的方式進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施,的管理者。在這種場合